中国商界进入“拼人时代” 寻找中国最佳商业报道

　　《寻找中国最佳商业报道》是『砺石商业评论』推出的固定专栏，每周六为读者分享一篇由砺石商业评论编委会联合推荐的本周最佳商业报道。本期文章为秦朔创作的《中国商界进入“拼人时代”》。

　　中国商界已经进入“拼人时代”。拼人效，拼人品，拼人脉，拼团队，拼领导力，拼使命愿景价值观，拼人。过去拼成本，现在要拼人的创造力。

　　9月10日是马云55岁生日。他身体健康，思维敏捷，在这个位置再干十年二十年应该没问题。任正非比他大20岁，张瑞敏比他大15岁，马明哲比他大9岁，李东生比他大7岁，亚马逊的贝佐斯、张朝阳杨元庆和他同岁，他们都还在核心领导岗位上。而活蹦乱跳的马云却要去“另一个江湖”了。

　　放眼全球，和马云近似的商业领袖是比尔·盖茨。他1955年出生，2000年45岁将CEO交给鲍尔默，2008年53岁时退休转任微软公司非执行董事会主席，2014年不再担任董事会主席，仅保留董事资格。他专心从事公益慈善，从商界的领袖变成世界的领袖，社会的领袖。

　　2017年马云到美国底特律参加中小企业论坛，主持人问他退休问题。他回答，“人们说马云你就是下一个比尔·盖茨，我跟比尔·盖茨比不了，但要是跟他比谁退休早，谁帮助更多中小企业，还有的一拼。”现在看，马云拼得不错。

　　马云和比尔·盖茨还有一点很相似，即他们辞任CEO时的接棒者（陆兆禧，鲍尔默）都没能更进一步接任董事长，而“隔代”的再下一任CEO（张勇、纳德拉）则表现出色。张勇已成为董事长，微软CEO纳德拉更是带领微软重返全球市值最前列。他们能在创始人的巨大光环下取得成功，主要原因有二：

　　一是有实实在在的创新业绩。张勇发明了双11，领导阿里完成了向无线端的转型，开启了新零售，纳德拉则强力带动了微软云服务的崛起。

　　二是他们在价值观和文化上都下了大功夫。张勇最近谈阿里价值观的“新六脉神剑”时说，“我们花这么大的代价、这么大的投入去做这件事情，最重要的目的是寻找我们的同路人，走向未来、走向102年，走好未来5年、10年、20年的同路人。”纳德拉2014年出任CEO后写的第一份备忘录就呼吁推动“微软重生”，他说，“这只有在将组织文化置于首要位置，并在公司内外建立起信心的情况下才能实现”。他要求公司所有高管做的第一件事是阅读《非暴力沟通》，这本书的核心是移情和协作。他希望以此为开端，解决微软长期以来面临的企业内斗问题。他鼓励当时公司的12.4万名员工拥抱“无所不学”(learn it all)的文化，花更多时间倾听员工、合作伙伴和客户的声音。

　　(4)时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界里寻求机遇，并快速执行。

　　马云选择张勇，比尔·盖茨高度肯定纳德拉，一个重要原因就是他们不仅有很强的专业能力，而且能够激活公司的灵魂，将公司更好地和外部连接，被员工和社会认可。他们都是“技术布道者”。

　　在未来，“文武双全”将是成功的人的必要条件。“武”是技能、技术，“文”是文化，是软实力和领导力。“武”解决事的问题，“文”解决人的问题。

　　在卸任演讲中，马云说，很多人把愿景当口号当标语，阿里首先自己信，然后去发现培养支持新团队，用文化制度和人才保证公司的传承。“今天不是马云的退休，而是制度传承的开始。不是一个人的选择，而是制度的成功。”

　　作为企业创始人，如果不打好制度和文化这两块基石，无法做好交。就算交了，心里也不踏实。而马云卸任董事会主席，是真的放心。先从制度看为什么放心。阿里巴巴的合伙人制度是治理结构、决策结构、核心管理者结构的根基。阿里合伙人是志同道合、在阿里工作五年以上、具备优秀领导力、对公司发展有积极性贡献、愿为公司文化和使命传承竭尽全力的人。马云和蔡崇信是永久合伙人。合伙人拥有提名阿里巴巴董事会董事的权利，其提名的董事占董事会人数一半以上。

　　由于合伙人制度集文化传承、控制权、共担共治共享于一体，即使2020年马云彻底离开阿里董事会，他作为公司创始人、永久合伙人及重要股东，仍将在重大问题上发挥不可替代的作用。他不是失落地离开，而是换了一种方式拥有。再看人这个层面。阿里有一批优秀人，让马云放心。阿里内部讨论中认为，淘宝、支付宝等等是阿里重要的产品，但阿里真正具有唯一性的产品是人。马云一直讲“借事修人”，有些业务大，有些业务小，但都是借着事情去人，人一旦成了，做什么都能成。早期创业最苦的时候，马云安慰大家，“阿里巴巴做不下去了，我们开个包子店、馄饨店也是世界上最牛的。”某种意义上反映了一种理念，最后做成什么东西不是那么重要，人如果出来，才是最重要的。所以在阿里，上级最重要的任务之一就是无保留地帮助下级成长，成为更好的自己。

　　阿里有张勇、井贤栋这样的70后人，还储备了一批80后人才。今年6月阿里最新披露的38人合伙人名单，45岁以下（含45岁）有24人，80后也有4人。

　　在中国最具代表性的几家世界级企业中，华为、平安、阿里的人力资源管理和组织管理是特色最鲜明的。

　　今年5月在华为调研，曾和华为人力资源总裁吕克先生进行过交流。华为一直坚持以客户为中心，以奋斗者为本，我觉得华为成功的核心是人本和知本这“两本”，即人力资本和知识资本。华为所有股权都由员工持有，华为核心竞争力的来源，就是用以“虚拟受限股”(ESOP)为核心的激励机制，激发人的积极性，把他们最具创造力的青春年华绽放在华为。华为激励全员奋斗，奋斗之后享受成果，同时始终让新的奋斗者看到希望和未来。

　　吕克认为，物质激励是组织激励的基础元素，但精神激励是伟大组织的引擎。单纯、过度依靠物质激励的驱动则具有局限性，且达到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效、负效作用，即高度的物质满足也可能带来惰怠和进取心缺乏。

　　吕克回忆，创业初期，华为应该说“一无所有”，唯有先立“三分天下，必有华为”的愿景憧憬，唯有强调“身先士卒、敢于胜利”的战斗作风，唯有形成“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化氛围，唯有依靠“烧不死的鸟是凤凰”的自我批判与涅槃，首先在精神上战胜自己与对手，才有机会杀出一条血路。而要让奋斗循环和持久，就不能让“雷锋们”吃亏，不能让奋斗队伍“贫血”作战。当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘，公司却敢于提供优于行业的薪酬待遇、大胆实施股权激励。

　　吕克说，“很多时候，在欢送退休和离职员工的聚餐中，真正让他们滔滔不绝谈起的、久久不舍珍视的，不是那些用高额奖金或海外补助购买的包包或手表，而是面对绝望与挑战持续坚持的回忆，是在不可能中实现可能的自豪，是在激烈竞争中最终获胜的喜悦，是在从无到有、从有到优的建设中的归属感，是对公司发展再上一层楼的期待。”

　　因此，在坚持“奋斗者必将得到回报”的基础上，需要更持久的精神文明建设。“我们坚信在一个精神激励非常丰富的组织中，每个人享受着创造价值所带来的优厚薪酬回报，但并不完全被物质回报所束缚，因为每个人正在被更崇高的使命与愿景所激励，为更广阔的成长机会所激发。”

　　在接受外媒采访时，吕克说，华为每年在员工培训方面不遗余力，华为大学拥有超大容量的知识课程，公司内部有2.5万门课程供大家选择，还有一个强大的电子学习系统供在线下载。

　　平安的人力资源管理，最有特色的是“制”、绩效排名，以及“竞争、激励、淘汰”的文化。这些制度让每个人都不会觉得自己是最好的，而是想着如何做到更好。

　　在平安工作过的人都会觉得压力很大，但成就也很大。外部要对标，内部也有各种业务竞赛、内部练兵、内勤比武，激发大家奋发向上、不断创新的精神，保证公司的活力。

　　平安的管理干部有“三比”，跟自己比业绩是否在增长，跟计划比是否超越董事会目标，跟市场比有没有在各自市场做到最优。每年平安会在分层级的职位序列中找到前10%-15%的潜力人才，给这部分高潜人才晋升、获得更好资源的机会，同时每年面临主动淘汰的员工达5%-10%。平安内部形成了关于淘汰的共识，“只有在内部淘汰不利于公司发展的一切因素，才能避免公司被市场淘汰”。

　　凡是接触过平安的朋友，对他们的“执行”和“纪律”文化都会留下深刻印象。马明哲曾说：“即使是一流的产品和项目，如果不能执行到位，也可能失败。一流的战略、二流的执行，不如二流的战略、一流的执行，就是这个道理。在队伍行进的路上，有一座山或一条河挡住了去路，75%的人可能就放弃了；20%的人可能会选择绕行，这就可能要猴年马月才能达到目的地；最后只剩5%的人，会选择逢山开道、遇水架桥，不达目的誓不回头。”平安多的就是这种5%的人。因为有这种领头人和团队，平安无论进入任何新领域，都有很高的成功概率。

　　我和平安首席人力资源官蔡方方女士交流过，她说没有一家优秀的公司是不需要采取高绩效文化的，就像一个人，每天睡到自然醒，想吃就吃，想不动就不动，很快就会发现自己跑也跑不动，各种病都出来了。而高绩效文化就是锻炼文化、饮食技术、生病吃抗生素的计划，如此才能让公司保持新陈代谢。“就像喜欢跑步的人，每跑到极限的时候很痛苦，回头来看，会为突破极限而高兴，体能也在不断增长。”

　　平安选聘干部，除了看“高处着眼、低处着手”的能力，专业能力和再学习能力，还有一条叫“要有性格”，要有企图心，或者说“杀气”和“狼性”，而不是老好人。

　　为了帮助业务员队伍转型升级，平安在几年前就投资8亿做了一套移动学习培训体系，至今已升级换代了好几版，各种课程已经累积有几万门。

　　阿里选人，强调阿里味，就是“一群有情有义的人，在一起做一件有价值有意义的事”。为了防止条块分割，“军阀割据”，阿里M级以上的几百名干部属于组织部管的干部。他们有具体的部门和岗位，但他们明白，“我是组织部的人，不属于任何部门，随时接受组织调遣。”阿里历史上有多次管理干部轮岗轮换，都很顺畅。

　　首先，是靠合伙系和文化价值观来驱动管理，虚功实做。合伙人不具体管理公司，而是传递文化，是文化的组织者。合伙人在一起讨论最多的不是公司该怎么经营，而是公司文化怎么传承，价值观怎么迭代。

　　例如去年8月10日确定对价值观升级后，阿里巴巴举行了5轮合伙人专题会议，累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论，并对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研，得到建议和反馈近2000条，前后修改过20多稿。在明确价值观之后，再进入具体管理和运营，将价值观融入其中。

　　其次，阿里有一套看似是虚拟组织、实则在有效发挥作用的，对愿景与战略的落实体系。阿里要打造数字经济体，所以成立了由100多人组成的经济体发展委员会(经发委)，经发委之上还有一个13人组成的执委会，执委会CEO为张勇，副CEO为井贤栋。经发委下面有五委四办，组织人才委员会、技术委员会、公共事务委员会、安全委员会、财务和投资委员会；全球化办公室、农村办公室、用户增长办公室、企业服务办公室。五委是横向的，四办是纵向的，所谓“四纵五横”。五委四办的牵头人负责召集各个条线、部门，抓重点，克难点，先试点，再广泛推动。

　　我在阿里调研时听到，“四纵五横”也不是固定的，到了某一个阶段也会变，比如说用户数量有一天不是主要问题了，也许用户增长办公室就“拆”了，换成其他的办公室。阿里的组织非常灵活，经常变化，人也调来调去，这种做法换做是其他公司很难运转，但在阿里，因为有“唯一不变的是变化”的文化的支持，运行得却很有效。

　　阿里也高度重视员工培训，每个人在不同阶段都要上各种各样的班。马云自己也开设了一个“风清扬班”，学员基本是总裁级的，主要讲的不是怎么做业务，而是如何去看人，如何去理解人性，如何去理解管理，理解组织，理解文化价值观，提升领导力。

　　马云的“风清扬班”，差不多一个月上一次课，每次至少一整天，有时在杭州，也去过西安、古田、以色列、西点军校等地。也会请别人来讲，比如海底捞的张勇。马云说：“我们很容易认为海底捞火锅就是它的产品，其实不是，人是它的产品。从张勇的组织设计上可以发现这一点。”

　　马云请张勇，还有一个小故事。马云有个朋友的孩子读美国名校，曾经的目标是成为第二个马云。他回国后去了深圳的海底捞，负责拉面，还给马云发了一个小视频，确实在拉面。他说，我以后的梦想就是当海底捞的店长。

　　马云后来问张勇，张勇查了一下，说这个小孩很不错，来了八个月已经连升了两级，现在派去温哥华做海底捞的店长助理。店长助理再升一级，就是店长。

　　“为什么原来要成为第二个马云的人去了海底捞？因为他在海底捞感受到了成长和文化认同这些东西。海底捞的‘家文化’背后折射的是把人作为产品去运营，给人很多成长空间，让每个人在里面成为更好的自己。”

　　把人当成企业发展的目的之一，还是把人当成榨取和随时淘汰的工具？这是值得中国企业家深思的一个问题。

　　全球著名管理学家拉姆·查兰说，企业家应该努力打造人才驱动型管理模式，人一定要走在公司战略之前。

　　无论是华为、平安和阿里，还是海底捞，在业务强劲增长、商业版图不断扩大的情况下，都能做到组织不盲不乱，既蓬勃进取、大胆创新又行之有序，这不是偶然的。这些伟大的企业家都是参透了人性、善于鼓舞人性中的积极面、能够涤荡人性中的消极面的文化引领者和组织创新者。人为先，人为重，事自然成。

　　中化集团董事长宁高宁说，人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是最核心的要素，中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，反映的也是人在企业里的关系。企业管理有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。而这靠的都是人。

　　中国经济正在转型，数据驱动，创新驱动。但更重要的是使命驱动，组织驱动，人的驱动。在“拼人时代”，文化发展、组织发展、激励与约束的重要性将与日俱增。

　　善因结出善果。产品，技术，营销，服务，管理，创新，这些都很重要，而更根本的是，人走多远，企业走多远。这里的人，不是某个个体，而是一个整体，是接续成长与发扬光大的过程。一撇是我，一撇是你，一撇是物质，一撇是文化，一撇是今天的执行，一撇是明天的愿景。人字的结构永远是相互支撑。