这六种互联网商业模式说透了互联网+时代的基本商业逻辑

　　“小米是第一家把硬件用接近成本价的方式销售,然后用这来架构一个移动互联网的平台,再在上面做增值服务的公司。”

　　“互联网+”时代最大的特征不仅是“用户主权”,而是社会市场化程度大大提高。诸如非常发达的风险投资、信息高度透明、高知识人才流动越来越自由等等,这些资源的释放要求企业在成立之初即要关注“顶层设计”,只有顶层设计清楚,企业才可能整合到足够 “市场资源”,借力发展。

　　一般来说,企业的顶层设计包括商业模式、利益模式和治理模式。商业模式是企业的基本商业逻辑,利益模式指的是企业的价值分配方式,治理模式则是股东、董事会和管理层之间的分权制衡关系。

　　必须要说明的是,“互联网+”仍然是一个探索过程,尚没有任何一种模式被充分验证,以下是互联网业内比较有代表性的六种关于互联网商业模式的观点，也是已经取得相对优秀绩效的实践,企业可结合自己的现实,在改进中优化。这也是“互联网+”时代企业的学习方式。

　　奇虎360董事长周鸿祎认为商业模式不是赚钱模式,“互联网+时代”的商业模式至少包括四方面的内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式。

　　真正能在互联网里做大的公司,都是产品驱动型公司,公司能不能回答好下述问题将将决定公司能否做大、走远：

　　互联网产品应具备三个特点:第一,要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心;第二,需要不断运营,持续打磨;第三,要做到专注和极致。

　　周鸿祎将产品的使用者分为两种:一种是使用产品和服务的人,称为用户;一种是付费给公司的人,称为客户。企业真正放在第一位的,应该是用户。

　　公司的产品,一定要指向对产品需求最强烈的目标用户,任何“放之四海而皆准的产品,都是靠不住的”。例如YY是一款语音聊天工具,刚起步的时候瞄准的是游戏迷。这些人要玩游戏,要对战,要手忙脚乱地操作键盘和鼠标,就没有时间打字。而 且,游戏对战中的沟通不是一对一聊天,是多对多的团队协作。因此,YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人,这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。

　　受《商业秀》一书的影响,周鸿祎认为“所有的行业都是一场秀”,都带有娱乐业的性质。永远不能相信“酒香不怕巷子深”,在中国如果只靠自然的口碑,即使产品做得再好,一旦被巨头盯上,很容易付诸东流;真正好的推广模式是根据用户群和产品去设计相应的推广办法,而不是砸钱式推广。真正的推广是对产品的不断完善和提升,在推广过程中研究市场,和目标用户打交道,了解用户真正的需求,了解用户使用产品时遇到的困惑和问题,再反馈到产品上进行改进,由此不断调整和完善。

　　互联网时代的收入模式主要有两种:一种是广告模式,即第三方补贴模式,俗称“羊毛出在猪身上”的模式;另一种是增值服务,也就是为少部分用户提供多样的、个性化的收费服务。无论是广告模式还是增值服务模式,都需要海量用户群。比如,Google的两个天才创始人做搜索引擎,好几年找不到赚钱的方法,只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候,天上掉下来overture这个大馅饼,它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖。如果把Google看作是媒体,那么overture就是精细化广告代理公司。随后雅虎收购了overture整合入雅虎搜索中,Google的AdWords借鉴overture的付费点击模式,形成了搜索引擎的商业模式。所以对创业者来说,谈论收入模式,谈论如何赚钱,是最不靠谱、最没有意义的事情。

　　“小米是第一家把硬件用接近成本价的方式销售,然后用这来架构一个移动互联网的平台,再在上面做增值服务的公司。”

　　1.雷军认为,先看准趋势再决定创业方向,即雷军反复强调的“顺势而为”,以及“站对了风口,猪都能飞起来”,雷军认为,做任何一个领域,把未来想清楚,要先想透所处领域的局面,把未来想清楚,可能未来路径想不清楚,但方向要想清楚。从战术上看,反而不要看得太远,小步快跑,迅速调整自己,当你尝试每一个点,得到正反馈就继续,不对就马上改。利用互联网的通道,迅速得到用户的正反馈,这就是为什么互联网企业的反馈速度、 应对速度比传统企业快。

　　2.小米真正的本质不在于做硬件,而在于做用户价值,用“软硬兼施”的方式来做用户体验,只要能不断提供一流的用户体验,就能长期拥有这些客户,获得他们的支持,就能通过向他们提供丰富应用和服务,这样它的收入来源就能变得很多元。

　　1. 酷6网创始人李善友认为,“互联网+”时代的生存方式产品型社群。去毛利率、去库存、去渠道、去营销、去管理,当这些独立的维度都降为零时,“互联网+”时代最重要的维度是产品和社群。“互联网+”时代最重要的是产品,它过去承载具体功能,互联网时代则承载趣味与情感。

　　2.当企业能够用优秀的产品连接用户、粉丝群体,经营自身的产品社群,做到营销和产品合一,粉丝和用户合一时,那么就没必要通过产品直接盈利。“互联网 +”时代的企业需要更多地接触用户、粉丝和市场,因此它的组织形式也注定更为扁平,将实现管理和产品合一、内部和外部合一。

　　（1）功能成为标配,情感成为强需。功能性体验已经没有最优,消费者对情感体验的 需求超过对功能体验的需要,审美将代替科技成为互联网价值网最重要的性能属性;产品生命周期急剧缩短,趋近于零。企业需要的是不断颠覆自我、快速刷新的能力。苹果的伟大, 就在于它能不断进行自我颠覆,在颠覆中创造新机会,它映射的正是这个颠覆式生存的时代。而当我们心甘情愿为 iPhone付出高价时,并不是因为它丰富的功能,大多数人,仅仅是在为其出色的设计与体验 带来的心动感买单。

　　（2）中间成本趋于零,二次打击盈利。进入“互联网+”时代,信息成本大大缩减,“一切行业皆是媒体,一切内容皆是广告”。优秀的产品可以直接连接用户,获知用户的确切要求,摆脱对广告、渠道以及库存的依赖,继而可以做到消除中间成本,以成本价销售商品,使商业模式更具黏性与竞争力。比如小米与特斯拉,通过社会化媒体接触用户,通过自有电商平台销售产品,并与用户形成有效互动,根据用户预订量分批生产产品,从而实现“零广告费、零库存、零渠道费”的成本结构,这对传统厂商来说则不可想象。而企业可以趋势让利给消费者与用户,以后续递延利润的方式来获得盈利。比如京东的实物毛利率趋近于零,但计划从在线%的利润。从实物交易到在线金融,即为利润递延。

　　（3）个人异端化,组织社群化。公司的边界被打破,公司变轻,团队变小,层级变少,管理变淡。比如苹果极度强调会议效率,无关的人不允许参与会议;小米以米聊代替组织架构,实施内部项目管理,这样的管理其实已经广义化、外部化与游戏化。“管理与业务谁更重要”的问题不复存在,将员工管理嵌入业务管理,把内部沟通融于外部沟通,把所有管理、文化、价值观融于一件事——做出让用户尖叫的产品。产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。

　　1. IBM研究院的研究显示,社交化业务已经成为互联网发展的主要方向,以Facebook、 Twitter、腾讯QQ空间为代表的各类社交化业务在全球范围内飞速增长。

　　2. 社交化业务拥有三个核心特点“分享、协作和选择”,它更高程度上满足了人类分享的需求,推动了跨时间和 空间的协作,提高了消费者选择效率并降低了选择的成本。正因为此,各行各业的企业也在积极思考和尝试如何运用社交化业务对企业的业务和运营进行全面创新。

　　3.互联网社交化改变了企业的外部发展环境。在这一趋势中企业需要关注四方面的变化 并把握其中机遇——

　　4.社交化业务模式由四个参与方和一个业务交付平台构成,这四个参与方分别是消费者/ 企业客户参与方、企业内部产品/服务价值交付方、外部企业/组织/社区(由消费者或组织构 成)价值交付方和企业内部平台管理方构成。业务交付平台是通过四方共同参与进行具体产品、服务或创新建议等等。

　　5.苹果应用商店正是以社交化业务模式原理为基础而运营的。苹果应用商店以应用商店为业务交付平台,业务交付内容为苹果各类应用,它通过分成模式和提供开放互动协作创新环境吸引大批消费者和企业自由在平台上开发、推广和销售苹果应用。苹果应用平台为开发者提供开发基础环境、平台使用数据,帮助其开发更好的应用,苹果也为消费者提供各类工具便于其和开发者互动和选择。

　　1. 阿里巴巴研究的研究显示,“互联网+”时代大规模社会化协同将是最重要的特征,其中包含共享经济、网络协同和众包合作三个方面,而这种特征将迫使企业重新调整组织边界、生产组织关系和劳动雇佣关系。

　　“小而美”是企业常态:企业不必维持庞大臃肿的组织结构,低效、冗余的价值链环 节将消亡,而全新的高效率的价值环节兴起,组织的边界收缩,小企业成为主流。

　　生产和消费更加融合:信息(数据)作为一种