商业模式视角下企业价值创造路径分析

　　摘 要：商业模式创新成为越来越多企业建立竞争优势、实现价值创造的途径之一。基于滴滴出行与瑞幸咖啡的双案例研究，本文分析得出商业模式影响企业价值创造的路径：主要通过产品与服务、营销战略来改变用户粘性，通过资源配置来改变核心竞争力，最终借助价值链整合以实现价值创造。本文的研究结论将有助于企业管理者实现价值创造的最终目标，同时为投资者理性投资、降低风险提供一定的指导作用。

　　商业模式是一个价值创造的过程，通过将技术和产品进行商业化，从而创造经济价值（Chesbrough and Rosenbloom，2002）。商业模式通常也可以理解为一种企业进行活动的模板（Baden-Fuller and Winter，2007），本质是一种技术经济网络，牵涉了无数的利益相关者（Callon et al.）。互联网的特质驱动了商业模式的发展与创新。全新商业模式的诞生，为企业带来的机遇更大，抑或挑战更大，仍未可知。成功的商业模式创新能够为企业构建新的能力，从而帮助企业获取竞争优势（Martins et al.，2015）。然而，商业模式创新在实施过程中的资源冲突会导致业绩存在很大的不确定性（罗珉和李亮宇，2015）。因此，许多学者将商业模式定义为中性的概念。

　　用户粘性为保留消费者并使消费者返回的能力（Paul，1999），也是一种重复、持续使用某种产品和服务且具有一定心理依赖特征的行为。用户粘性在学术研究上的表述是转移成本或锁定。当产品或服务对消费者的锁定效果越明显，消费者的转换成本就越高，这就意味着用户粘性越高;新产品的效益小于由旧产品转换至新产品的转移成本时，处于成本效益的考量，消费者必然不会放弃旧产品尝试新产品，这时候旧产品就体现了较强的用户粘性。

　　滴滴出行与瑞幸咖啡都属于典型的互联网平台结合传统产业的新业态模式。滴滴出行通过连接司机与乘客双方群体，提供平台服务、降低平台参与方的交易成本以形成网络效应。瑞幸咖啡则倡导以技术为驱动，通过互联网平台构建门店与客户的联结，以实现线上线下的协同营销。本文将通过对比分析两家案例公司的商业模式，构建商业模式影响企业价值创造的具体路径。

　　本文可能的研究贡献在于：（1）本文采用双案例的形式进行商业模式价值创造的路径分析;现有文献大多采用单案例的形式，而双案例的形式增强了文章结论的可信度与可验证性。同时，本文采用用户粘性作为商业模式价值创造的中间环节，最终得出的商业模式影响价值创造的理论框架，为未来的理论研究提供一定的借鉴意义。（2）本文的研究结论有助于企业管理者深入了解商业模式的价值创造路径，为其审慎规划与制定企业商业模式、进行商业模式创新，提供一定的启示与借鉴作用。本文总结分析两个案例公司价值创造成功与失败的原因，有助于投资者进一步认识商业模式创新为企业带来的不确定性;同时，本文总结的商业模式对于价值创造的影响路径，将帮助投资者更科学、合理地选择目标公司。

　　Timmers（1998）是最早研究商业模式的学者之一，他认为商业模式是一个包含多方面内容的复合概念，包含关于产品、服务和信息流的体系结构、各种商业活动参与者潜在利益的描述以及收入来源的描述。商业模式是为客户创造价值活动、资源及其联系的体系（Afuah and Tucci，2001）。

　　Hamel（2000）研究表明商业模式有四大构成要素为顾客界面、核心战略、战略资源与价值网络，且每个元素又包含若干子元素。原磊（2007）认为商业模式说明了企业如何通过对价值主张、价值網络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计， 在创造顾客价值的基础上， 为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。Johnson and Christensen（2008）以顾客价值、盈利模式、关键资源、关键流程为一阶要素，建立了四要素模型，重点说明商业模式怎样洞察价值、创造价值、传递价值和获取价值。作为利益相关者的交易结构，商业模式的组成要素包括：业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值（魏炜和朱武祥，2009）。

　　从商业模式创新的内部影响因素出发，组织的目标驱动企业去朝向某个特定方向的商业模式进行创新（Sinkovics et al.，2014）。易加斌等（2015）通过实证检验发现，组织学习对商业模式创新具有显著的正向影响。新的资源、资产、能力能够帮助企业拓展交易的边界和资本，从而为企业的商业模式创新提供可能（吴晓波和赵子溢，2017）。

　　从商业模式创新的外部影响因素出发，商业模式创新目的多是为了迎合新的市场需求以及新的客户群体等外部因素（Schneckenberg et al.，2016）。上游供应商、互补者的商业模式可以使企业从价值网络中获得经验、互补资产等不同资源（Bohnsack et al.，2014）。Dunford et al.（2010）认为，当企业竞争对手的商业模式发生改变时，企业会对竞争对手的成功商业模式进行学习和模仿。

　　商业模式各构成之间的耦合相较于各构成本身的质地而言对企业绩效的影响更为显著;而在商业模式各构成中，顾客价值主张对企业绩效的影响最为显著（王翔等，2015）。胡保亮（2015）研究发现，效率为中心的商业模式设计与新颖为中心的商业模式设计都对创新双元性具有显著的正向影响。史亚雅和杨德明（2020）通过研究得出结论，商业模式创新对未来股价崩盘风险存在显著正向影响，这种影响主要来自盈利模式创新和现金流结构创新。商业模式创新能够通过降低交易成本，增加价值增长点，助力企业实现价值创造，获取竞争优势（张新民和陈德球，2020）。

　　价值创造的目标可分为两个部分：为顾客的价值创造和为企业的价值创造（David and Ken et al.，2007）。为顾客的价值创造着眼于将目标客户主观评估转化为拥有此价值而支付货币的意愿。为企业的价值创造则是最大化企业成本与消费者支付的价格间的差额（Sirmon and Hit et al.，2007）。

　　当企业进行产品创新、工艺创新、或技术创新时，则创造了新价值（Porter，1985）。Damanpour（1995）提出将创新型组织引入新产品、服务或新管理方法，而实现组织的价值创造。

　　Priem（2007）认为消费体验、消费者学习、模仿能力、成功的创新等因素对企业价值创造产生影响。Husted and Allen（2007）研究发现，企业社会责任所占比重越大，对价值创造的贡献越大，而且企业社会责任的可视化也会促进价值创造。组织成员的社会网络与价值创造能力有正相关关系，因此社会网络可能是价值创造的外部驱动力（Smith and Collins et al.，2005）。

　　综上所述，国内外学者十分重视商业模式与价值创造等领域的研究。许多学者对于商业模式的本质，将其定义为一种复合的、可以创造价值的体系;而对于其构成要素组成，则并没有达成一致的共识。商业模式创新的影响因素有许多，内部因素诸如组织目标、组织学习以及新的资产与资源等，皆会影响商业模式创新;外部因素则有市场需求、新的客户群体与竞争对手等等。从经济后果出发，商业模式则会对企业绩效、创新性以及股价崩盘风险等方面产生影响。对于价值创造的影响因素研究则认为消费体验、企业社会责任与组织成员社会网络等因素将影响企业价值创造。

　　由现有研究可以发现，价值创造作为商业模式的本质目标，但这两者间的具体影响路径研究较少。这为未来的研究指明了方向。

　　2012年，滴滴出行正式上线，互联网精准算法与大数据平台成为了其迅速成长的利器。在这之后，滴滴出行通过与各大知名社交平台的合作引流，迅速占领市场份额。2014年4月，在与微信宣布合作之后的不到三个月时间里，滴滴出行日均订单量达到了数百万，远超电商巨头淘宝和京东，成为国内最大的移动端日均订单交易平台。根据统计，2015年滴滴出行全年订单数已超过移动出行鼻祖Uber成立6年以来的累计订单数，订单量达到了10亿水平。。2018年12月5日，滴滴出行宣布升级调整组织架构，升级安全管理体系，成立网约车平台公司，各大运营与服务部门都得到了升级。滴滴出行的爆发式成长展现了新网背景下，新型商业模式所具有的巨大的潜力。。

　　瑞幸咖啡，国内最大的连锁咖啡品牌，创始人钱治亚先生。2017年10月，瑞幸咖啡首家门店在北京银河SOHO开业，随后在短短几个月时间内，迅速在北京、上海、天津等众多核心城市开启试营业。据统计，2018年全年扩张门店逾2000家，门店遍布全国28个城市，通过天使轮与AB轮融资接近6亿美元。2019年4月22日，瑞幸咖啡申请美国纳斯达克上市，拟募资1亿美元; 2019年5月17日，瑞幸咖啡成功登陆纳斯达克，创造了IPO史上历时最短的神线日，浑水公布了关于瑞幸咖啡的长达97页的匿名做空报告;同年4月2日，瑞幸咖啡公开承认财务造假。

　　从产品与服务市场需求角度出发，滴滴出行平台精准面向打的出行乘客、专车出行乘客、拼车出行乘客、顺风车出行乘客、巴士出行乘客、代驾需求、企业用车需求七类不同的市场需求。出行市场需求较为刚性，且面向客户群体为各个年龄段。

　　就咖啡的市场需求而言，中国咖啡市场的发展空间有限，刚性不足。在中国，咖啡的饮用群体主要为年轻、商务人士，并未达到欧美国家的全年龄段覆盖。中国的茶文化源远流长、奶茶文化异军突起。在替代品众多的饮品市场内，咖啡的市场占有量虽在近年处于上升趋势，但是发展空间仍有所限制。因此，瑞幸咖啡所在咖啡市场，就其市场需求本身而言，弱于滴滴出行所在的打车市场。

　　从产品与服务用户体验角度出发，滴滴出行打通了“人与物、人与人、人与信息”的连接，通过系列精准服务构成产品矩阵，精确满足各类用户的需求。瑞幸咖啡则秉持“无限场景”的战略，通过开设不同类型的门店满足客户多元化需求。但是就产品本身而言，瑞幸的咖啡品类较为单一，产品研发速度不及茶饮系列产品，并且落后于同行业对手;缺少咖啡系列的衍生品以及附加值注入，难以满足客户的个性化需求。

　　滴滴出行营销的第一个阶段是建立连接。通过业务人员进行地面推广，获取初始用户及其数据信息，让司乘双方得以在平台上建立连接，激活消费。第二个阶段则是制造场景，通过营造O2O消费场景，培养用户在平台打车的习惯。该阶段前期主要通过滴滴出行平台的直接补贴进行营销，曾创下80天补贴15亿元的壮举;而后期则通过腾讯、搜狗、蒙牛、京东等企业的强力资本介入，利用合作伙伴的资金，激活自身的用户群。营销的第三个阶段为关系链浸入，即通过微信等社交平台进行转发或分享红包及代金券，利用用户潜在关系链达到用户的快速增长。最后则是利用大数据激发营销。滴滴出行通过大数据分析手段了解用户的消费水平、出行习惯、乘车习惯等，根据不同用户的不同情况，尽可能地提供定制化出行服务;通过分析司机的作息习惯、出单偏好等，推送定向化的接送订单。

　　瑞幸咖啡创始人兼首席营销官杨飞，作为“流量池营销”理论的提出者，主张建立品牌获取客户流量，再通过流量的裂变获得更多的流量。互联网商业模式下，企业普遍通过免费模式吸引产品或服务的初始用户。瑞幸咖啡即是利用“新用户免费喝”的形式，吸引了大批用户下载其应用软件，积攒初始流量。为了保持老客户的用户粘性以及吸引新客户的作为新增流量，瑞幸咖啡主要采用老用户超低折扣优惠券与老用户邀请新用户等利益裂变的模式进行营销。瑞幸咖啡高昂的销售费用是其财务报表面临赤字的重要原因。在2018年，它花费1.3亿元请每位新用户喝一杯咖啡。除此之外，线上LBS等广告费以及线下的电梯广告，瑞幸咖啡投入了3.6億元，同年配送费也高达2.4亿元。

　　滴滴出行是典型的互联网下的轻资产经营模式。对于轻资产盈利模式企业而言，企业主要将资源集中在研发、创新与管理等体现公司核心竞争力的资源要素上。作为一款打车软件，它依据海量的数据存储以及高超的数据分析能力，进行信息处理、路径规划、动态调价、奖惩激励与合乘拼车等功能设计。滴滴出行平台将乘客与周围大量的司机进行动态、实时匹配，整体考虑司机未来所有可能的走法，毫秒级精确计算出发点到目的地间的最优路径，从而实现资源配置和用户精准匹配最优化。

　　连锁咖啡行业属于重资产经营模式，需要进行门店、咖啡机和相关设备的投资。瑞幸咖啡以星巴克在中国的门店数量为基准，在三年不到的时间内，将全国范围内的门店扩张至4000家，成功覆盖了星巴克近二十年才完成的商业版图。而瑞幸咖啡在扩张的过程中，新增加的门店都需要购买原材料、机器设备以及招聘员工，这些都属于典型的重资产运作。然而，瑞幸咖啡通过采用线上运营的互联网平台推广模式，将咖啡从重资产转为相对轻资产的互联网业务。

　　为了获取价值链的延展，滴滴出行与各大社交平台进行了合作，微信、QQ等通信软件都接入了滴滴出行程序，实现了出行社交化，还与支付宝等第三方支付平台实现对接，共享流量与用户价值;为了扩大知名度与公众曝光率，滴滴出行积极与蒙牛、京东等知名冠名商进行合作;为了实现资源整合，减少恶性竞争带来的负面影响，滴滴出行积极与快的、优步等竞争对手进行兼并重组，实现合作共赢。

　　瑞幸咖啡通过“线上平台—用户—线下实体店”的链条，形成完整的价值创造模式。与滴滴出行类似，瑞幸咖啡同样是以接入第三方支付平台的方式实现价值链的延展。而用户之间则是通过微信、微博等社交链，吸引与创造新的价值。当产品通过价值链传导时，通过社交链的传导也会得到正向的刺激。价值链打破社交链的壁垒，让咖啡券有了更广阔的流动机会和更多的价值实现形式。然而瑞幸咖啡在其价值链中，并未与其他企业共建产品流、信息流、资金流，如与上下游企业通过合作或参股形式共建产品流与用户流;与银行、券商类企业通过战略合作或参股控股方式共建资金流;参股或控股其他公司或业务战略伙伴共建信息流（张新民和陈德球，2020）。因此，瑞幸的价值链仅能保证其日常运营，未能实现协同创新与价值共创。

　　滴滴出行的商业模式，令其在网约车领域成功地实现了价值创造。出行市场需求较为刚性，且面向客户群体为全年龄段。就其用户体验而言，滴滴出行实施差异化服务机制，同时通过管理标准化与规范化、双方补贴等形式提升司乘双方的用户体验，保持用户粘性。滴滴出行的营销战略则通过建立连接、制造场景、关系链浸入与大数据激发营销四类手段，在实现用户新增的同时保证累计用户的最大留存率，这也是滴滴出行能保持较高用户粘性的原因。同时，作为轻资产模式运营的企业，滴滴出行主要将资源集中在研发、创新与管理等体现公司核心竞争力的资源要素上。而滴滴出行通过兼并重组横向拓宽了价值链，以及通过社交平台、第三方支付平台以及跨行业合作伙伴等渠道实现产品流、用户流与信息流的共享，为最终的价值创造奠定了良好的基础。

　　瑞幸咖啡财务造假事件的揭露，宣告其价值创造的失败。就其商业模式而言，未能有效实现价值创造的原因主要在于用户粘性的缺乏、“以重卖轻”的资源配置模式以及未能有效整合的价值链。咖啡市场的刚性不足，且瑞幸咖啡面对的用户年龄段受限;咖啡品类较为单一，产品研发速度落后于同行业且缺少咖啡系列的衍生产品以及附加值注入，用户体验感低于同行业。瑞幸咖啡的营销战略主要利用高额补贴实现用户流量的利益裂变，缺乏类似滴滴出行的以满足用户需求、提高用户体验为导向的营销手段。该营销战略只能保证用户新增率，而难以维持老客留存率;再者，发掘新用户的市场空间有限，难以长久依靠高额补贴吸引新用户。因此，瑞幸咖啡并未达到较高的用户粘性。瑞幸咖啡对外声称的资源配置模式为，重资产经营的咖啡业务与轻资产运营的互联网模式融合，然而轻资产模式对于创新性、资产专用性等要求，瑞幸咖啡并未满足。瑞幸咖啡的价值链，并未与其他企业产品流、信息流、资金流的共享，仅能保证其日常运营，难以实现协同成长与长远价值创造。

　　本文采用双案例分析方法，选取滴滴出行与瑞幸咖啡作为案例公司，通过对其商业模式的对比分析，得出各自价值创造成功或失败的原因所在，并总结出商业模式的价值创造路径具体如下：

　　首先，企业所提供的产品与服务通常面临不同刚性的市场需求，而差异化的业务系统所提供的产品与服务往往会带来不同的用户体验。刚性充足的市场需求与较为良好的用户体验，会给企业带来较高的用户粘性。其次，不同企业拥有不同的营销战略。互联网模式下的企业通常采用“免费模式”吸引新增用户。而累计用户的留存率以及新增用户的增长率，直接影响了企业的用户粘性。再次，处于不同行业、不同发展阶段的企业适用不同的资源配置模式。将恰当的资源精准匹配至每一位用户，保障其个性化需求，对于维持用户粘性、实现价值创造有着重要意义。最后，企业将价值链进行横向与纵向整合，共享用户与信息，实现协同效应，达到价值创造。

　　首先，作为企业管理者必须明确商业模式的中性概念，即商业模式创新会给企业带来竞争优势的同时，将增加企业业绩的不确定性。其次，企业在制定与规划商业模式时，需要着重考虑自身所处行业与发展阶段，做出审慎的判断;考虑在该商业模式下，产品与服务质量是否能得到保障、营销战略是否能留存老用户与发展新用户、是否能维持用户粘性、企业的资源配置能否提升核心竞争力以及是否整合价值链实现协同发展等因素。再次，大数据飞速发展的当下，互联网平台结合传统产业的新业态模式成为了许多企业商业模式创新的选择，转型升级是他们提升竞争力的重要手段。最后，企业的价值创造必然以合法、合规为前提，瑞幸咖啡利用财务造假掩盖其价值创造失败的事實，是资本市场需引以为戒的反面教材。

　　投资者在选择目标企业时，需将其商业模式作为参考的标准之一。商业模式创新的企业面临着更大的业绩不确定性与股价崩盘风险，因此投资者需根据自身风险承受程度，审慎考虑具有创新性商业模式的目标企业。同时，投资者可以通过深入了解该企业的产品与服务、营销战略、资源配置与价值链整合情况，来大致判断该商业模式是否具备创造价值的条件，从而降低在投资过程中的盲目性与不确定性

　　[14]陈威如，余卓轩. 平台战略：正在席卷全球的商业模式[M]. 北京：中信出版社， 2013.

　　[15]胡保亮.商业模式、创新双元性与企业绩效的关系研究[J].科研管理，2015，36（11）：29-36.

　　[16]罗珉，李亮宇.互联网时代的商业模式创新：价值创造视角[J].中国工业经济，2015（01）：95-107.

　　[18]王翔，李東，后士香.商业模式结构耦合对企业绩效的影响的实证研究[J].科研管理，2015，36（07）：96-104.

　　[19]魏炜、朱武祥，发现商业模式[M]，第1版，北京：机械工业出版社，2009，10-22

　　[20]魏炜、朱武祥、林桂平，基于利益相关者交易结构的商业模式理论[丁].管理世界，2012，（12）：125～131

　　[21]易加斌，谢冬梅，高金微.高新技术企业商业模式创新影响因素实证研究—基于知识视角[J].科研管理，2015，36（02）：50-59.

　　[23]张新民，陈德球.移动互联网时代企业商业模式、价值共创与治理风险——基于瑞幸咖啡财务造假的案例分析[J].管理世界，2020，36（05）：74-86+11.