企业家们要重视的七种商业模式

　　当下许多传统企业正处于转型升级的关键时期，却不得不面对着“不转型，等死；转型，找死”的窘迫困境。不少企业视转型为转行，盲目进入自己不熟悉且没有竞争力的新行业新领域，一个个惨痛的教训发人深省。如何选择一个正确的转型方向或切入点，对实现企业的成功转型是至关重要的（本文以TO C企业为例）。本文核心观点是：产品与用户关系如同恋人，始于颜值陷于才华终于人品，做出让用户深度信任认同与超级喜欢的产品（服务）永远是企业的第一基本功，但它只是企业成功的充分条件之一；今天是一个用户经营远比产品经营更重要的新商业时代，重构并不断优化企业的商业模式无疑是一条最佳的企业转型升级之路；每一家企业都可以在自己的七个市场及七个商业模式里寻找到七种甚至更多收益来源，当然收益包括财务收益与非财务收益。衷心希望本文的观点能对正处于转型时期的中国企业家们有些启发与参考，其实企业转型不转行照样可以有精彩的未来。

　　一般而言，战略与商业模式是企业顶层设计最核心的内容，但当下不少中国企业是重视产品多过重视用户、重视战略多过重视商业模式的。在以往短缺经济年代，这种玩法是成功的，往往做什么卖什么都赚钱，那是一个“产品为王、渠道为王”的旧商业时代。而今天则是一个产能严重过剩、经济高度全球化的信息经济时代，很多行业都处于存量竞争的红海战争状态，加上各企业产品的功能基本同质化及惨烈的价格战，导致企业的产品利润越来越微博了，有的行业甚至出现了全行业亏损。因此，企业必须尽快从产品竞争升级到品牌竞争、商业模式竞争及资本人才机制竞争的新阶段，遗憾的是很多中国传统企业依然处于产品竞争的低维层级，真正理解美国管理学大师彼得.德鲁克有关商业模式智慧的人并不多。产品经营模式的特点与不足（见下图）：

　　b.企业与用户之间较少往来，售后服务是双方互动的主要途径。基本没有用户资产的概念，用户只是一个公司产品的使用者而已。

　　1. 企业经营的核心是基于消费者需求的产品或服务，企业最重要资产是工厂、设备及专利技术、品牌等。消费者只是产品的购买者，售后服务也主要是了解并消除顾客投诉，以便今后把产品做得更好。产品经营模式只有消费者没有用户概念，而只有高频互动的消费者才是用户。产品卖掉后生意就结束了，平日里双方互动交流很少。

　　2. 企业不同的产品（服务）卖给不同的用户，没有导入自家用户需要的外部厂商产品与服务。企业的产品组合是高端产品匹配高端用户，中端产品匹配中端用户，低端产品匹配低端用户。

　　3. 不同的产品线意味着不同的技术方案，不同的供应链、不同的渠道甚至不同的品牌，从而形成多品种、高库存、高研发成本、高运营费用率、低周转率的运营模式，一般要求有大规模销售去摊低高额固定成本才能盈利。

　　4. 原则上要求每类产品都要盈利，这种单一KPI考核制度常常导致企业内部各产品线团队抢资源、抢人才、要特殊政策等部门墙现象，有时候企业部门之间你优我劣型内耗甚至大于行业对手之间的你死我活型外卷。

　　5. 盈利模式单一且用户购买难以持续是最大的内伤，主要表现为：一个产品、一个成本，一次性销售、一次性收入，公司利润主要来自于主营业务即产品盈利。看到拼多多、淘宝网上低得不可思议的产品价格，它既说明了中国制造的强大也表明了中国企业的悲壮。显然残酷的价格战使得原本微薄的利润越来越难以为继，传统产品利润为主的商业模式已走到了尽头。

　　6. 技术创新是王道，产品竞争等同于产品技术方案之争，企业资源配置的重点往往是研发与营销，很少考虑在商业模式创新与用户资产管理等方面去建立竞争新优势。苹果公司不是全球专利最多甚至也不是技术最强的公司，但一点也不影响它成为商业模式最棒且用户认同度超高的全球最高市值企业。

　　“用户为王”新模式是对“产品为王、渠道为王”传统模式的全面升级，它第一次将“以用户为中心”的商业理念真正落到了实处，它一定是今后相当长时期内的主流商业模式（见图二）：

　　1. 企业经营的核心是用户（客户），用户是企业最重要资产的理念完全形成。用户除了是产品的使用者、需求信息反馈者之外，它是企业最珍贵的私域流量。与产品经营模式不同的是，产品卖掉后企业与用户的交互才刚刚开始，它是未来更多交易更多生意的基础。产品与用户的关系如同恋人，始于颜值陷于才华终于人品，做出让用户超级喜爱的产品或服务永远是企业的第一基本功，但它只是企业成功的充分条件。今天是一个卖用户综合解决方案比卖单一功能产品更重要的时代，如腾讯、阿里巴巴、苹果、小米、华为、海尔等都致力于为用户提供一站式低成本综合解决方案，即“一个用户+多种需求解决方案”的新商业模式，它突破了主要依靠自家产品盈利的狭窄视野，打开了基于自家用户多源需求的多个利润来源，形成了内外部两个利润中心。

　　2. 基于用户多源需求的生意空间远远大于基于用户单一功能需求的生意空间。满足用户需求的产品包括企业自家产品与第三方伙伴产品，当然该类用户资源是企业独占的。企业产品组合模式是获客型产品+变现型产品，一般自家产品A是获客型产品，自家产品B、C是变现型、利润型产品，他家或第三方伙伴产品D、E、F是留客型、变现型、利润型产品的综合体。企业只生产自身有竞争力的产品，其他产品则来自第三方厂商伙伴。如海尔智能烤箱的“烤圈商业模式”，它除了销售自家烤箱以外，还为用户提供了多元化的一键式贴心服务，如专属菜谱、知名食材商的高品质食材、专业烘焙大师课程、用户心得体会分享会等。企业一旦成为用户某一行业生活方式的服务平台，企业就像服务会员一样服务高价值用户。这样企业产品品牌“烤箱”就升级为用户饮食生活方式品牌“烤圈”，企业通过满足用户多源需求而获取了多种收入利润，它是一种供需融合创造价值的双赢模式。

　　3. 今天是一个卖服务远比卖产品重要的新商业时代，用户购买的是产品的客观功能价值及主观的情感价值。现在的美国GE公司卖的不是航空发动机而是卖发动机租赁使用时间，星巴克卖的不只是咖啡而是可以无忧无虑的第三空间及轻松写意的小资情调，他们的商业价值观真是令人叹为观止。因此，以企业主打产品为核心的生态圈产品服务去满足同一类客户多源需求，它极大降低了用户的寻找成本、交易成本，合作伙伴也多了一个低成本的产品销售渠道，更有利于企业打造专业高效的新运营模式，是一个利益共享风险共担的多赢商业模式。

　　4. 收入成本结构：自家产品主营业务收入+自家配套或衍生产品收入+自家用户服务收入+第三方硬件产品代销收入+第三方服务产品代销收入；成本结构主要是获客成本、低用户交易成本及低生态圈供应链成本等。

　　5. 盈利模式是：一次性获客成本+多种生态产品收入，即一个成本对应多份收入，是对传统产品经营模式---一个成本对应一份收入、一个利润---的颠覆与升级。

　　6. 今天企业之间的竞争是不同生态圈之间的竞争，资源配置的重点是“用户互动+产品组合+供应链整合”。用户在企业就在，产品则是不断更新的，很少有永远畅销的产品。只要该用户满意度高，则该用户的一次性销售就容易变为高频的持续性销售，它是一种企业与合作伙伴及消费者多赢的商业模式。

　　按照马克思经济学中“货币资本G---商品资本W---更多的货币资本G”的资本循环公式，每家企业的业务都涉及政府市场（业务是否属于政府鼓励还是限制对象），金融市场与资本市场（与货币资本对应），产品市场、服务市场与文化市场（与商业资本对应），数据市场（与信息资本与组织资本对应）。从财务视角来看，企业经营活动的全过程就是钱的流动即资本的循环与周转。具体而言，每家企业都有经营、投资和融资三大类经济活动并形成物流、资金流、信息流，而这三类活动三个流均分布在上述七个不同的细分市场或七个价值创造场景中，从而形成七种商业模式及盈利模式：其中产品市场与服务市场是元市场，其他五个市场是衍生或派生市场，共同构成企业内部与外部两个利润中心。通俗地讲，企业不能只是卖自家的产品与服务，还要会卖用户需要的别人家的产品与增值服务，前提是用户对企业的高度信任与认可。谁对下述七个市场有深刻的洞察与认识，谁就率先拥有至少七种不同的收益来源，当然收益包括财务收益与非财务收益。

　　企业的每一笔业务实际上关联着上述七个不同的细分商业场景，再加上主动导入大量外部厂商伙伴的产品服务，从而形成了基于同一用户多源需求的环环相扣且生生不息的“市场环”。不少传统企业对上述七种商业及盈利模式只有一些朦胧零散的想法，大多局限在产品市场、产品盈利的单一场景里，错失了本应获取的许多综合收益。一般大企业在这方面做的相对比较好但仍有很大潜力，中小企业则存在普遍的硬伤。其实在许多习以为常的业务表象背后隐藏着很多不为人知的财富秘籍，关键的关键是要有一双善于洞察与发现的火眼金睛。

　　每一家企业之间的竞争就是七个市场、七类场景、七类服务、七种价值、七个盈利模式等全方位的复合智慧竞争，只是不同的企业可能有不同市场的权重差异而已。今天的产品市场几近红海，而服务市场等其他六个市场的蓝海市场特征明显，尤其是产品市场以外的服务市场等大都是非标市场，盈利能力一般相对较高。因此，企业不一定要跨界转行，仍可以在现有业务领域与第三方伙伴合作，构建起基于自家用户多源需求的新竞争优势。

　　3. 一家企业的商业模式应该是丰富多彩的，它应该包括七个商业场景、七类业务销售及七种价值来源：卖自家与它家产品可以获得产品利润，卖自家及它家增值服务可以获得服务利润，卖商业金融与供应链金融服务可以获得金融收益，卖业务合作机会、未来优良业绩预期及拟上市参股企业股权可以获得资本收益，卖政策研究能力及专业顾问服务可以获得政策收益，卖企业文化魅力、生活方式理念及情感体验可以获得品牌溢价收入，卖高效率的数字化运营模式可以获得数字红利等。当然，作为企业资源管理者的财务部门承担着非常重要的角色，完全可以在七个市场里长袖善舞，把各种财技玩得风生水起而不逾矩，成为企业内部当仁不让的价值创造王者。

　　在“用户为王”的新商业时代，“用户至上”不仅是一种服务理念，更是一种核心资产经营理念。我们应该尽快将战略重心全面转移到“产品经营+用户经营”的新模式上来，其实丰富多彩的商业场景里蕴藏着各种丰沛的财富源泉。美国管理大师德鲁克多年前就精辟地指出“当今企业之间的竞争是商业模式之间的竞争“，现在是中国企业家们必须高度重视商业模式创新的时候了，未来将是那些既能干又会算的企业家们的天下。

　　1. 所见即所得。认真梳理自身经营模式的短板与不足，尽快建立基于七个商业模式的用户价值观、资源配置、管理体系以及相应的组织管理架构，主动构建以企业自己为核心且内外开放协同的产业生态圈运营体系。

　　2. 知行合一者赢。要建立用户（客户）是企业最重要资产的战略认知，要像经营会员一样去经营用户，要像对待家人一样去对待会员用户：用户承诺在你那里更多的购买与消费，企业承诺用户更长远利益的保护与关照。尤其是用户的数字化与产业链数字化是形成用户资产并构建新商业模式的核心基石，企业必须在用户资产运营管理方面投入足够的预算资源。当下不少企业的消费者数据零散缺失且基本处于睡眠状态，这种局面必须尽快改变。

　　3. 没有信任就没有交易。用户“一年一次”的低频生意模式，必须加上“一生一世”的高频商业模式，企业才能形成基于用户信任的商业运营闭环。抱团打群架的生态圈战法远远优于各人自扫门前雪的单打独斗玩法，企业要善于打造基于自家用户多种需求的产业生态圈系统去应对竞争，当然企业与用户、企业与合作伙伴之间的信任是实现企业商业模式转型升级的前提条件。

　　4. 没有认同就没有合同。用户的信任与认同是一切商业的基础，新商业模式的成功取决于用户认可、伙伴认可、员工认可、投资者认可、政府认可等。因为信任与认可，同一用户才会有二次三次甚至多次交易收入，他们直接帮助公司增加了多个利润新来源。“一个成本（获客）、多份收入”的盈利模式是对传统企业升维竞争的利器，也是对未转型传统企业的降维打击，它很可能造成企业的指数级成长及企业估值的快速提升。

　　5. 数据即价值。产业链或生态圈系统成本最优比单一企业内部成本最低化更重要。今后企业成本管理视角要从内部产品服务成本转向用户全生命周期内的生态圈系统成本，同时产品（服务）的研究、制造、营销、服务等要全面数字化，尤其是所有内外部产品的数字化是实现企业、合作伙伴与用户零距离的关键之关键，离开产品的数字化就谈不上用户资产的运营与管理。

　　6. 各就其位各司其职者胜。生态圈产品或服务组合的整体盈利远远比单一产品盈利更重要，企业不必强求每一个产品都盈利的。基于企业前中后台部门在七个市场的职能定位，企业要按照利润中心或价值创造中心的要求去改进相应的KPI考核制度，同时要按照获客产品、利润产品、留客产品等不同定位去设立相应的绩效指标。

　　7. 金杯银杯不如用户的口碑。要有企业商业模式创新与技术创新同等重要的新观念，用户认可满意体验爽是比获得专利奖杯更重要的事情，用户成功的商业故事远比技术成功的商业故事重要得多。新商业文明时代优秀企业的最佳定位或许就是：要做能满足用户多源需求的多源化解决方案企业（一个用户+多源需求综合解决方案），而不是满足用户单一需求的多元化产品企业（一个用户+多种单一功能需求解决方案）。

　　近几年一些曾经如日中天的日本企业垮了不少，尽管它们大都拥有世界级的品牌、最先进的技术、一流的产品品质，也根本不缺芯片，今天某些行业的日本制造似乎成为了衰落的代名词。原因到底是什么呢？众说纷纭莫衷一是。我认为其中最重要的原因之一就是：在今天“用户为王”取代“产品为王”的新商业时代，用户的参与式消费与场景式消费完全超越了产品的功能式消费，用户价值、生态经营、新商业模式转型成为新时代的商业潮流，少数日本企业却固守着传统的产品经营模式及论资排辈的僵化机制不变，完全落伍时代了：他们仍然迷醉在自己一流的技术与产品信仰里，但企业与用户的距离却越来越远，产品定位与市场脱节现象也越来越严重。其实用户不认同的东西，哪怕用了世界一流技术且具有一流品质的产品，在用户看来也是没有价值的。全球管理大师德鲁克很早就提出商业模式创新的极端重要性，一定有大师的智慧与道理，那些走下神坛的日本企业便是最好的反证。真诚希望中国企业家们能够深刻领会大师的真知灼见并将其入心入脑，一起打造更多传统企业成功转型的中国样本。用户经营的冠军一定是市场竞争的王者，吾信之也。返回搜狐，查看更多