江竹兵：战术上的勤奋掩盖不了战略上的懒惰

　　在今天的商业世界中，人人都在谈垂直领域，希望自己的企业能够找到一条细分的赛道，在无人发掘的蓝海里带领企业畅游，获取利润，立足发展。

　　同时也发现，要找到这样一个蓝海领域，非常的困难，而大家都想找这样的较为安全的领域，事实上也是因为除了为数不多的垄断市场外，越来越多的行业正在成为竞争惨烈的红海。

　　不论是行业老大老二，还是在后面跟从着奋斗求生的企业，都会发现市场容量已经趋向饱和，打价格战、走营销活动、推出新品等等手段，都只能小范围、短暂的推动一点市场占有率，但往往就像一波涟漪一样很快恢复平静，除非对手出错，否则市场格局就像湖面一样，虽有波澜，总体平静。

　　华为在贸易战的旋涡中挣扎已久，海思领导的内部信与其说是一剂强心针，倒不如说是华为已经到了最危险时刻的求生战斗檄文。数百万的企业都在关注华为的命运的同时，也担忧自己的企业未来。所谓逆水行舟，不进则退，只有不断取得业绩增长、利润增长，才能给企业找到更安全的未来。

　　几乎每一家企业，每一个生产、研发、销售、市场等部门的负责人，都背负了部门的指标，从小处来说是部门员工的命运，从大处来说则是企业的命运。他们都在绞尽脑汁地为业绩增长而努力工作。但不幸的是，往往效果不佳。

　　当然有市场环境因素，竞争加剧，材料、人工费用的飞涨，消费者喜新厌旧，产品、管理、品牌老化等等，但仔细分析我们会发现，所有为增长所作出的努力几乎都是集中在“术”的层面，围绕企业运营展开的——从增加产能、削减成本、管理变革到价格促销、渠道让利，无不围绕现有产品体系的运营展开。所谓的开发新品，多是推出一些新的包装、新的功能、新的口味、新的规格……这正是穿新鞋，走老路，到不了新地方。

　　我们许多企业很早就已经在运营端发力绩效管理，希望取得业绩的进一步发展，但这种运营端的勤奋，实际上无法在竞争维度都在发生变化的今天起到很好的作用，根本原因就在于战术上的勤奋，掩盖不了战略上的懒惰——运营端再努力，无法为企业带来更大的进步，只有在战略端思考未来，企业才有未来。

　　运营端的增长乏力，往往不是业务负责人不努力，而是竞争的激励导致利润微薄，使得市场份额相对稳定——谁也无力通过亏本补贴的方式获取更多的市场份额。企业在面对这种困境时，应及时调整思维，把绩效重心从战术绩效调整到战略绩效上，通过寻找企业新的利润山头，来改善业绩增长乏力的问题。

　　4N绩效开设的《绩效增长模式》课程已经258期了，在十多年辅导了6000多家企业的过程中，总结战略绩效的三个核心，通过三个核心变革，打破战略懒惰，从更高的维度推动企业发展。

　　战略就是取舍，真正的战略不是什么都去做。将军赶路，不追野兔，多元化业务并不适合当下许多企业的发展现状，更有无数的案例摆在我们面前，许多业务有起色的企业还没有把基础夯实就选择走多元业务，最终连主业阵地都丢了。而战略变革，也就是我们企业面对运营端无法大幅度取得业绩提升的时候，在战略上要进行调整，决定到底走哪条路，选择哪个方向？企业新的利润山头到底在哪里？

　　“－”减号就是战略中的“略”，通过抛弃长期不盈利的业务条线，停止方向和未来不明确的项目，暂停或减少投资没有起色的新业务，让企业减负。

　　“＋”加号则是在企业减负的基础上，把原先分散在各个不盈利、不明确、没起色业务上的资源集中起来，统一调配到新的目标利润山头，集中在这个业务领域全力发展。

　　“×”乘号是差异化竞争力，企业最终的竞争力＝方向×资源×差异化竞争力，差异化竞争力可以是产品功能、成本领先、服务、品牌、独有渠道、员工人才等各个方面，找到最适合自己企业的差异化竞争力，是提升最终竞争力的重要一环。

　　有些企业家会说『差异化』最难，因为要动脑筋想出跟别人不一样的东西来最难。是的，差异化确实很难，但我们认为『差异化』的难体现在“术”的层面，而『方向』上的难，是“道”层面的难。

　　有些企业是不愿变——对市场趋势和客户群体的远离，他们没有意识到危险正慢慢逼近。有一家企业做服装时尚品牌，三十年的经营历史，他们自己定位叫新商务服装。但以『新商务』为方向的设计师却远离目标客户人群，客户认为他们设计的服装是村长穿的衣服，企业还蒙在鼓里。还有一家做女装的品牌，对外标榜是淑女品牌，但消费者说：“这是我妈妈、我奶奶穿的衣服！”调研后才发现，淑女二字，已经随着企业的年龄一起长成了“妈妈”、“奶奶”；

　　有些企业是不能变——长期稳定的上下游利益链、政府关系、家族利益，使得迫在眉睫的变革牵一发动全身。西南一家鞋服企业的老板对4N绩效的顾问团掰着手指数家里的亲戚把持着各个部门，动一个，马上就有七大姑八大姨的上门来“唠嗑”，这还怎么变？

　　还有的企业不敢变——他们不是不知道要变革，也不是不知道方向在哪里，也清楚要变革需要走哪些步骤，但面对目前还过的去的业绩和相对稳定的收益，通过变革给短期利益带来风险是企业家的一块心病。

　　没有果断的决心，就没有明确的未来。看清问题，找到源头，壮士断腕，关注客户，才是对企业负责，对自己负责，对员工负责。才是真正走上战略变革，为企业赢得发展新机会的正确选择。

　　最近30年的时间里，我们解放军经历了数次大的变革。从上世纪90年代海湾战争到2003年伊拉克战争，现代战争已经远非抗战时代不怕死的勇气和决心就能打赢的，战略打法也变得精巧、强悍、立体。几次国际战争带给我事上强烈的变革压力，从七大军区改为五大战区，缩减兵员的同时变革兵种，强调特种兵作战模式，小前端、大中台、强后台。以前战争靠人，现代战争靠组织和技术。

　　海尔在五年内组织架构调整了42次；阿里巴巴每年双11之后马上改变组织架构；IBM公司每年战略规划之后马上进行调整；小米在最近的六个月以内已经更换了4次组织架构。

　　对高管层避虚就实，把虚位的副总裁变成实位的兼职部门CEO，把评论者变成实干家。拆掉部门墙，打破纵向组织职能划分带来的部门隔阂，对客户来说，并不会在乎是你的销售没讲清楚产品，还是生产没考虑到销量，是设计缺少了国际化视野，还是渠道优惠政策有变化，客户只会说，你的产品不行。破除部门墙，势在必行，打破了纵向隔阂的部门墙，还要建立横向的敏捷型组织，通过建立信息化、流程化、数据化的系统，使得横向从产品到消费者手中的流程变得透明、可控、及时响应。

　　在组织变革中，4N绩效建议企业每个季度召开战略研讨会，考虑组织调整方案，对“要不要调”、“怎么调”、“调哪里”等议题进行商议，利用鲶鱼效应充分调动管理层的积极性，或新增、或裁撤，竞聘上岗，敢于调整。

　　企业的变革首先是企业家的思维观念发生改变，然后通过机制来改变管理层、基层。机制设计的好不好，是能否调动公司上下一心、合力进取的关键。机制变革包括顶层设计、激励机制、管理机制。

　　激励机制是关键，如何通过“三子”：票子——如何赚钱、生存；位子——如何升官发财；面子——如何光宗耀祖，来激励员工进取；同时也设立相应的电网机制，确保企业的底线后进入职场的时代，我们通常的管理手段奖励、处罚等正逐渐被新生代的员工所反感，企业应及时调整思路，以“对赌”的思路取代原有的“控制”思路，把对员工的奖励和处罚，上升到更公平、更公正、更公开的维度来对待——员工做的好，企业兑现对员工的承诺，员工做的不好，员工兑现对企业的承诺。通过这种形式，转化新生代年轻人对束缚的反感，提高管理效率。

　　管理机制是基础，鼓励员工自我管理、自主经营，就要有相匹配的管理手段，例如信息化的技术在企业中的运用，通过数据的收集、整理、分析，简化管理手段，强化管理依据，让每一件事都能说的清楚，有理有据。

　　机制变革遇到的核心障碍，就是利益。古话说无利不起早，在物质高度发达的今天，触动利益往往比触动灵魂还要难。机制变革时同样要谨慎，从企业的薪酬给付结构到员工考核指标变革，从奖励发放形式到发放周期等，都要根据企业的实际情况来进行调整。

　　通过战略变革、组织变革、机制变革，使得企业在自身软、硬件配置上具备了竞争力，选择合适的战略方向，集中资源，才是应对未来变革和挑战的最佳武器。

　　通过调整战术勤奋，改为战略勤奋，真正为企业找到新的利润山头，拿下利润山头，实现业绩增长。返回搜狐，查看更多