李宏刚：商业思维玩转平面媒体

　　黄华：今天我们请来的嘉宾是《中国商人》杂志社的社长兼主编李宏刚先生。首先欢迎李社长的到来，请李社长介绍自己的媒体经验和所服务的媒体平台的简单情况，然后进入今天的主题：平面媒体的商业化运做。

　　李宏刚：在北京这个圈子里面我可能是一个新兵，因为我是2005年到北京的，在这之前我在一些地方媒体工作。我是1993年毕业的，然后在铁道部二十局呆了6年，1999年进入《三秦都市报》。

　　李宏刚：我在《三秦都市报》工作了两年，在这个期间和别人一起做了当时西安第一份经济周刊：《三秦都市报-财富周刊》，然后做这家报社的经济部主任。到2001年的时候，去了太原。如果大家对山西传媒圈了解的线年的时候，太原乃至山西期发行量最大的报纸不是目前的《山西晚报》或者《山西青年报》而是《都市生活》。当时我和朋友过去，我当执行总编，全盘操作这份全国唯一的周二刊。我亲眼看着《都市生活》是怎么起来的，做到整个太原发行量第一，然后亲眼看着他们是如何倒下去的，因为股东之间的争斗。

　　黄华：我看你可以比较轻松的离开那个城市，因为我们做媒体的，一般我的那些同事里面的经历就是说在北京、上海、广州，基本上就是在京广沪转，是吗?

　　李宏刚：应该每个人情况都不一样。当时到《都市生活》的时候，因为我去之前有基础了。当时整个太原那边的报业竞争跟西安不一样。在2001年，是西安的报业竞争最激烈的时候，当时10家日报在西安这个地方进行惨烈的竞争。《三秦都市报》当时号称是陕西省的报业黄埔军校嘛，我离开《三秦都市报》的时候，据有关人士统计我应该是《三秦都市报》出去的第19个担任传媒副总以上职务的人。当时在这种情况下，《都市生活》是沿用了西安报业竞争的整个操作手法，在当时那个山西报业竞争环境下，《都市生活》很快就稳坐山西省报刊零售量第一位。

　　在那个鼎盛时期，因为两个股东之间发生了斗争，而你是外来的人员，你注定在这种情况下会离开的，因为你没有、也不可能介入他们的核心层面，这个层面就是资本先天形成的。

　　李宏刚：对。然后我在长沙做了2年《当代商报》然后2005年半到了北京。然后做《中国商人》杂志。

　　黄华：在你做这个过程中，其实从我目前接触的行业里面的人来讲，大家觉得做杂志可能很专业的东西还有点市场，像对比较泛的财经、商业还是觉得不太看好。从你个人角度来讲，你是怎么看这种观点的?

　　李宏刚：对，就我了解的情况，目前许多机构创办新刊物的启动资金都在千万以上，一家杂志社的社长在和我交流的时候得知他们准备的启动资金是5000万。

　　但是我今天给大家交个实底吧，我做《中国商人》杂志的时候，全部资金是30万块钱，主办单位提供的流动资金。超过这个额度，我也就意味着没完成“目标”了，没有后援，形势不是一般严峻。

　　由于各种历史原因，这时候我接手的实际就是一个干干净净的刊号，连人员都要全部去新招聘，纯粹的、干干净净的一个刊号。

　　李宏刚：30万运作一本杂志，听起来有点天方夜谭，可这完全是当时的实际情况。这个杂志怎么做起来的?如果按照常规打法，刚才我说30万，大家都笑我，肯定做不下去。怎么办?这就得想个“点”。什么办法呢?就是把这个杂志不按杂志办。如果你们在网上看到我们杂志的广告的话，应该会有一定的印象。《中国商人》是什么?不是杂志。这是我们第一句口号。我们刚起步的时候，就跟各大门户网站，包括新浪等，我们一共签了26家网站。

　　想想，签了26家门户网站以后，我们会出现什么情况呢?就是我们发的稿件，通过这些门户网站，还有后面陆陆续续签订的网站合作，如果我们力推的话，就会是铺天盖地。尤其是需要重点推广某个文章或者活动的时候，我们都能达到相当的覆盖面与重点“轰炸”，这样，我们就解决了一个传播的问题。大家如果留意的话，就会看到，我们在腾讯网站杂志频道里面连续数月点击率排在财经类杂志第二位，在新浪网每期的点击率达到41万多，排在所有电子杂志的第二位。想想，在这些网站上，《中国商人》杂志是原版原封不动地放在网络上的，这就意味着我们文章、广告都被无缝隙地直接送达读者跟前，这样的效果是一般杂志常规发行所做不到的。

　　李宏刚：如果你按常规走的话，你印刷量在短时间内是上不去的，或者发行渠道铺设成本太高，循环周期太长。我们当时预算了一下，如果我们把北京、上海、广州等一些重点大城市的渠道铺完，这本杂志光渠道费，不算你的印刷成本、不算你的发行费，光渠道成本下来就300多万，这还不包括机场的渠道费。这样情况下，如果把它当成一种“实物”发行的话，资金需求量不是一般的大，这个问题的解决需要一个过程。这种情况下我就想，必须保证和扩大杂志的二次发行与传播。

　　除网络传播外，另外一个途径是我们跟电视合作。你可以看一下《中国商人》杂志，几乎每个栏目都对应一个电视台的栏目。我们可以把我们的客户推荐给电视，电视上如果有好的素材、适合我们的采访对象也会反馈推荐给我们，我们双方互动起来了，发挥了各自的优势。这样我们出去跟企业、跟客户谈的话，我们把网络、电视、平面媒体都“抱”在一块，其“威力”自不多言。这样不但解决了一个发行、传播的问题，而且在经营上面形成了整合打包的概念。

　　李宏刚：对，《中国商人》发行最大的量在什么地方?在中国商业联合会41个组成单位、近9万的团体会员单位，这是这本杂志绝对的强势地方，因为《中国商人》杂志是中国商业联合会唯一的会刊。就像我自己给《中国商人》杂志拟的一句宣传语一样：渠道就是力量!全国能拥有如此庞大的、强势的渠道的媒体可谓不多。但是，这对我来说，是不能满足的，需要解决一个拓展的问题。在这种情况下，我起步就构架了一个立体化运作的战略，就是我刚才说的广告词：《中国商人》绝不是一本杂志。

　　不仅仅是网络、电视，各种能够承载杂志内容与杂志所刊登广告的资源都是我所渴求的。比如去年东芝推SD卡的时候，我们就跟东芝SD卡合作，把我们所有的杂志电子版，包括全部的内容、广告都“原封不动”地装进SD卡。东芝一年的销售量是近千万枚，你把SD卡一打开，里面肯定有《中国商人》杂志。这样的话，《中国商人》杂志他的发行量以及整个影响上来了。

　　李宏刚：对。这样我们就奠定了一个无比强大坚实、充满与想象力的基础。比如我们跟哪个企业合作，跟哪个客户合作的话，我们就会将他们渴望需求的传播竭力无限制地放大。

　　刚刚提到，我手中的启动资金只有30万元，而且一套人马运作两本杂志，如果不能快速进帐，那一样的麻烦。渠道解决了，钱从哪儿来?

　　浸淫媒体这么多年，我知道大手笔的操作往往是：第一，把名声做起来，把发行量做上来;然后再去找广告客户，从广告客户手中拿广告费。

　　但是，我深深地知道，现在的广告客户越来越难侍候，因为你做不到行业前一二名的话，大的广告公司是不认你的，更何况，广告公司从认知一本杂志到投放广告需要一个很长的周期。如果按照常规战法，把一本杂志这样持续往下推，耗到整个杂志的知名度、影响力达到行业前一二名或者“耳熟能详”的程度的话，无论从时间方面，还是自己的资金、人力储备等等各方面，都不是我李宏刚所能坚持的。我一直有个观点：平静的水面下面往往有冰山或大鳄，叫的欢的不一定是得到实惠最多的。传媒业内也一样，叫得响的媒体不一定赚的比名声弱的媒体多。传媒业发展到现在，不管做的赚钱、不赚钱，你的生存是第一位的，你只有生存了将来有可能发展。这就是我当时的指导思想。正是这种思想，让我自己明白，无论如何要找到《中国商人》杂志独有的经营之道。

　　刚才说了，《中国商人》杂志前期依赖广告是不可能的，你没有时间去沉淀各种资源，包括你客户资源的积累，你做不到的。我不能让自己怀揣宏伟理想但是饿死在半路上。

　　可能目前传媒圈子内有一个最大的问题，就是采编跟经营不相通，好多人做采编就一直单纯做采编，做经营的一直做经营，真正有采编、经营、管理等各环节历练的人不多，而且做采编的、做经营的经常斗嘴。

　　李宏刚：对，做新闻出身的人往往追求的是我把新闻做的怎么好，我把稿子做的怎么有影响。这个没错，这个是每个传媒人所追求的。但是如果仅仅从新闻这块下功夫，不考虑经营的话，就会实现采编和经营两张皮，因为作过两家报纸，两家报纸都出现过这样的问题。采编跟经营部门配合不到一块儿的话，用一句流行语说就是后果很严重——本来我今年可以创收1000万，但是可能因为这两边扯皮，可能将来500万都收不到。

　　我们当时怎么做呢?当时整个杂志社的采编人员是7个人，我就来个全员做经营。但是这个经营强调的核心标准是：以采编的标准来做运营，以运营的效果来检验采编。比如我在杂志社一直说一句话：你能把广告宣传做得让我评为好稿件，让我奖你，那你是高手，不但要奖，而且是重奖。

　　正是在这样的指导思想下，我们《中国商人》杂志一改版开始，就针对目标客户进行大型的策划，从采编方面入手对客户进行传播策划。

　　我给你举个例子，比如我们针对某地政府进行的新闻策划。一般的媒体要想从政府得到宣传推广费用是比较难的，当然靠“压”和“关系”那是另当别论，我是指正常的商业行为。我们分析自己的优势：首先，《中国商人》杂志是中国商业联合会的唯一会刊，面向近9万家团体会员单位发送，包括海外的发行都比较到位。而这个渠道是一般的政府机构、企业进行推广时所需要的。因此我们选择了政府这块进行策划突破。

　　我们做的最成功的一个案例是什么?就是某地方政府。对政府，一般的媒体它是硬推或者硬拉，我们向来排斥这种做法，我们做策划。我们做了一个策划方案，这个策划方案直接递给某地方政府的宣传部。这个需要跟大家特别说明一下，我们杂志社和这个地方政府此前是没有任何来往和关系的，不像好多人一说就反应到我肯定靠关系，靠背景了。当时的情况是我们偶然得知了一个消息：这个市的市委在人民大会堂搞了一个推广活动，卖当地的大枣。这是我们无意中得到的消息。得到这个消息后，我和我们的记者部主任一下子反应到：他能在人民大会堂卖枣，那他就希望将枣卖向全世界，希望将这个消息发布到全部潜在的投资者跟前。我们意识到：机会来了。

　　李宏刚：我们通过搜索这个地方的相关资料，综合分析后发现这个地方有两大特产：一个是枣、一个是棉花。虽然市委在推枣，但是实际上当地枣的产量包括知名度它是不及国内其他地方的，而当地的棉花却有得天独厚的发展优势：当地的长绒棉产量占国际市场供应量的1/3多，在国内目前产量绝对是老大;由于地理位置气候因素，当地的长绒棉在质量上那更是独一无二。

　　这种情况下，我们并没有顺着市委的思路去做枣的文章，而是着手做一个“中国棉都”的概念。 然后我们做了一个完整的策划方案，快递给这个地方的宣传部。刚才强调了，做这个方案是没有任何关系的，就是一个策划。结果呢，市委开专题会议研究通过，我们最后出版了一本专辑。

　　专辑出版，仅仅是第一步，随后，我们通过我们的发行网络，通过中国商业联合会近9万个团体会员，把杂志点对点地发送给目标读者。值得一提的是，我们在推送杂志的时候，采用封面个性化印刷，直接印上目标读者姓名专阅的形式，加强目标读者的印象，增加其阅读兴趣，从某种程度上来让他眼前一亮，将这本杂志当珍品收藏，甚至给别人炫耀。随后，我们又针对当地政府的要求，把这一期杂志直接采用个性化专阅的形式，发送到全国、全球的部分商会、社团，以及全国部分省市的党政军、企事业单位等相关部门及领导手中。这是实物发行，在这次运作中，我们把所有的网络关系、电视台调动起来，将这期专辑的内容以不同的方式进行推广，实现线上线下无缝隙地覆盖。这样就出现了你为招商也罢、你为宣传也罢，我们都给你达到目的了。这样的操作，自然是政府所需求的。

　　我们还有运作社团组织宣传推广的经验。对各类商会，大家应该了解的都比较多一点。各类商会这几年是汹涌勃发，包括中国民间的异地商会组建，可以是国内目前比较热的。但是整个媒体，真正能够去完全触及的不多。商会组织管理过程中，有许多的问题、课题以及许多的经验、困惑。而且，各个商会之间横向交流的愿望比较强烈。这里面就有市场需求与空缺。一次，我无意中了解了有一家商会非同寻常。他的会员可以做到什么程度呢?比如开大会的时候，总共1000多人，就可以做到整个会场鸦雀无声;当参会的市政府领导离开的时候，在没有任何人先打过招呼的情况下，全体会员单位自动全部起立目送……当时我听到这些事情的后深感振奋：你想想，商会会员都是一帮企业老板，当老大当惯了，能做到这一点简直让人不敢相信。那他背后这个商会组织的作用可以说是非同寻常，这个商会会长非同一般。

　　就这样，我直接去拜访这个商会会长。一聊，才发现，这个会长果真非同寻常，当年改革开放时承包国企第一人，历任总、总理都接见过，他的工作方法曾被以他的名字命名全国推广过……牛人啊!这样的牛人在组织管理商会时自有一套办法，而这个办法具有全国推广价值和意义。

　　后面的就不用说了，我们做了一期专题报道，在全国范围内面向商会定向宣传推广这个商会运作方法。我们几十万册杂志就这样铺到了全国各商会。一本杂志赚一元，你说我们一期赚多少?

　　李宏刚：我们做过的还有一个不错案例是关于国内某位绝对热点人物的报道。他怎么说呢?在企业界遭受的非议比较多。在一次活动中，我跟我们的记者部主任去了，和这位企业家聊的时候，发现他很委屈。因为我们一进去主办方介绍的时候，他一听我们是媒体的，他的委屈就出来了。因为他爱说，他可以不停的说他的话，阐述他的观点。他调侃他受媒体欺负太多了，许多的媒体对他的话断章取义误解了他的本意。调侃完媒体，他给我们透露了一个信息，他要跟某部位合作成立一个集团公司，他出任董事长。这时候，我们就意识到这位轰轰烈烈的商界热点人物要复出了，而且他需要高调复出，因为这人的性格决定了他是不甘沉寂的。而在在此之前，因为资金等等问题，他隐退了，此次高调复出的话就需要对一些东西做一些澄清和交待。

　　回来后，我们开始把有关这位商界巨头原先所有的媒体相关报道搜索出来看，分析他在什么哪些方面媒体争议比较大，哪些方面他自己有前后矛盾的地方，或者他自己有哪些说法没有充分阐述，等等。随后，我们做了一个采访提纲和报道方案传给他。我们的本意，就是在某种程度上，要让《中国商人》这个平台成为他的平台，让他在复出之前把他的一些东西澄清，把他的思想充分表漏，把他的复出势态造足。

　　方案传过去之后，不出所料，双方都很振奋。最后呢，我们几万本杂志作为他送给企业界和朋友的礼品了。一般的媒体想采访到他都很难，而我们却做到了面向他进行我们的营销推广。

　　《中国商人》杂志的特长就在这个地方：策划先行，采编优先，发行紧随，经营紧扣，把采编的力量、把经营的力量集中到一块儿，用经营的角度和思维去做采编策划，用采编的方式和眼光去策划经营，为客户和目标群达到传播的完美融合与无缝隙覆盖，采编经营相互铺垫两者互动，这样采编和经营之间的良性循环速度会加速。 而如果按常规打法的话，这种杂志很麻烦，特别是财经类杂志，竞争不是一般的激烈，需要找到自己的突破点与爆发点。

　　黄华：从你刚才提到的《中国商人》的运营模式上受到的一点启发，原来的广告商是不会认为政府是广告主是吧?

　　黄华：因为政府你怎么去做他的广告?中央台大家觉得是一个宣传平台，现在是不是有很多新的广告主出现?

　　李宏刚： 让我们来感觉的话，这类组织在传播的时候需要你提供很好的传播概念和推广手段、以及独有的良好渠道，这种概念对他将来的工作推动、团体发展是有益的，而不是单纯的一般意义上的宣传，更不是我要做你来掏钱广告，这是他们特别反感的。

　　李宏刚：对。比如我们给一家商会做推广，就是大量研究之后给他提供一个有新闻效应以及便于传播的概念，然后再给他提供传播通道问题。因为这类组织往往缺乏这方面的人力，他们需要把你研究总结之后，提供一套成熟的、让他们兴奋的传播方案给他们。

　　黄华：在这个之外，你刚才说的那个模式创新，就是把原来的采编、发行连在一块了。还有什么创新的东西?刚才说把客户原来是针对爱国者或者HP、东芝，现在是把他覆盖到商会、政府，除此之外还有哪些创新觉得目前可以去做尝试的?

　　李宏刚：实际上，我们是在替客户做一个研究、总结、提升的过程。因为这种客户的特殊性，逼着我们解决几个问题，首当其冲的就是“制造”概念。我们做任何项目的时候包括运作专题的时候，我们一定要把能充分传播、体现客户特点的概念先做出来。概念就是，比如你做的很成功，但是你没有把这种成功提升到模式或者利于传播的层面，那我们来研究这个问题，在这个基础上，我们再发挥我们的渠道优势以及媒体真正的特点，来实现你的传播目标。

　　黄华：你不再是作为一个单个媒体，传统意义上我是传媒，我就把杂志做到一万份或者几万份的发行做完就完了，其他也不管了。你的概念意思是，我的核心就是把这个内容创造出来，发挥它最大的宣传效果。

　　李宏刚：不是这个概念。这个发行渠道有两种含义，一种含义是我们尽可能把发行渠道扩大，实现我们所说的无缝隙发行覆盖;另外一个最重要的核心就是针对客户的传播需求来进行定向发送与推广。

　　李宏刚：我要针对你的客户、针对你的传播需求来做。比方说我现在发行十万份，发行到他身上去了，结果他跟你没来往，他对你没有需求，对你来说就是无效发行，而我就针对你的现有客户、潜在客户来做，这样对你来说才是真正的掏钱办大事，靶靶中目标。

　　黄华：我们在推广方面目前杂志比较困难、困惑，什么困惑?大家都用这个方法，我打一期专题出来然后一块儿去推。就跟我原来在的那个杂志一样，推科技百强，有个专题，然后借这个去推。但这种越来越常规化，效果也是比较弱化的，现在有没有一些新的方式、方当然也有带动品牌传播的作用，我举个例子，《南都周刊》，曾经请他们来讲过，他们就把自己的专题弄成一个视频，在各个视频网上去推。他推的是这期的专题，但他成本也很小，其实还没有发生成本，就是自己弄一个小视频去推，效果还不错，类似于借用别的媒体平台来宣传自己。

　　李宏刚：这里边我感觉有个问题需要解决或者说是明确：我推广我的品牌是为了什么?比如《中国商人》杂志，现在要把这本杂志推广给一个在校学生，有用吗?

　　李宏刚：推广，但我可能不采用这种办法，在非目标群方面我顺其自然，但是我要力保我的目标群，比如各个政府、各个民间商会。

　　李宏刚：我们每期杂志出来以后，我们会针对部分政府部门、民间商会、社会团体进行个性化专阅型的点对点发送。上一次我们跟山西一家协会有一个合作，山西省所有的县处级以上干部人手一本《中国商人》杂志。再比如上次的《中国棉都》专辑出版后，我们面向这个省区的所有处级以上干部人手一份《中国商人》杂志个性化专阅给他们，全国的绝大部分商会、海外的几乎所有华商商会一次全部送达。

　　我现在要推广《中国商人》杂志的品牌，我要树立《中国商人》杂志的形象，《中国商人》树立什么形象?《中国商人》杂志是中国各类商会的必读物、指定读物。为什么?商会上承政府，下对商人，是这个经济社会的核心环节。我们要做到民间商会对《中国商人》杂志情有独钟，真正利用《中国商人》杂志在政府、商会、商人之间的构筑一个交流的桥梁，传递信息，传递商机，相互沟通，相互作用。这是我们力推的，但是我在学生里面或者其他地方可能不推。

　　李宏刚：目前做《中国商人》杂志的发行我们是立体化的运作。除过前面提到的途径与方法之外，我们还抓住一个核心，就是数据库营销。我们建立了包含几十万个商人、商会、政府部门、社会团体中高层人员通联信息的一个数据库，我们设立专门人员利用这个数据库，通过邮件、MSN、QQ等各种途径以电子杂志的形式往外推广《中国商人》杂志。做电子杂志有什么好处?我让你能看到原汁原味的原版杂志，这样出现什么情况?比如客户投放广告到我杂志上，我给你把广告效果能做到远大于杂志实际发行量的几十倍上百倍。

　　由此延伸，我们可以为客户定制特别的电子杂志，客户可以不选择《中国商人》杂志，而是直接与我们合作电子杂志，我们通过电子杂志给你定向发送。

　　李宏刚：你能想象出来客户的欣喜与惊讶。我给你举个例子，比如说企业现在跟我们合作，这个企业老板可能看中的并不是《中国商人》杂志，但是我们《中国商人》后面跟着什么?网络不用说了，电视媒体呢?我们可以把你这个企业老板顺利地移送到中央电视台，因为我们跟中央电视台的许多栏目是战略合作关系。如果你没有我们这个通道，你要直接找中央电视台，那你的成本很高的。

　　李宏刚：对，我给你提供一个通道，这个通道别的媒体是很费周折的，但是我们有很多的战略合作关系，我就能把你无缝隙地甚至无成本地推过去。

　　李宏刚：对。我们大量跟电视、网络合作。比如现在我们推你， 我们会给你提供一个完整的传播链。通过我们的渠道，你上了电视;然后我又把电视上的画面转为文字稿件，在我们的杂志上，在我们战略合作的几十家网站上，还有我们根据数据库推出去的电子杂志，这种传播怎么样?可以说是轰轰烈烈。这样做了下来，对我们来说采编成本在一定程度上会减少，但是作为客户的你传播效果上来了，立体化了，各路诸侯都上马为你服务了了。同样一件事儿，我们通过各种方式做出来了，你会感到很爽的。

　　李宏刚：对，我感觉杂志就是一个平台，就是一传播工具和传播通道，就是要淋漓尽致地发挥它的本色功能。

　　李宏刚：现在会员渠道9万多，中国商业联合会团体会员单位就有近9万多，41个协会呢。除过行业之内，社会上的我们通过各种方式来解决。

　　李宏刚：根据需求、策划以及每期的客户特征走。除此而外，我们通过分众直效，在北京，包括广州、上海的写字楼在铺，当然这种铺，我们是根据分众直效提供的写字楼内客户名单及客户行业特性有选择有针对性的投送。

　　李宏刚：对，包括中国商业联合会这一块征订的名单是我们掌握的，我们通过分众直效这种方式，投放的目标群我们也是了解的。我们可以做到在任何时候根据任何一个客户的需求给你调出你需要服务或者营销的目标客户名单。

　　李宏刚：有这个概念，包括增加一些附加的东西，我们可能针对你特定的东西在处理的时候会加好多内容。

　　李宏刚：不一样。因为这里面有一个有成本问题。比如我印到10万份的时候，杂志上面的一页下来成本是很高的。但是你作为客户，现在只需要将自己的某种产品推向民间商会会长，那好，我给做单页，让这个单页跟着我的杂志直达各民间商会会长手中。

　　李宏刚：对。举个例子，我们跟一个营销公司合作，他们做了一套纪念册，他们只要求跟商会会长建立关系。这个时候怎么办?我们就把这个纪念册的宣传品及其他营销手册弄过来，跟着杂志一块儿走，我们只投到他们希望送达的商会会长手中。他如果在我们杂志上直接刊登广告的话，成本是很高的，价格下不来的，我们一页的广告就将近十万元。

　　黄华：从目前来讲，如果让你在《中国商人》下面再出一个刊，你觉得会选择什么样的东西?因为这个市场你基本上很熟了，这里头还有没有一些细分?

　　黄华：因为这是目前一些做的还算不错的报刊都会想的问题，因为他做到一定程度，他肯定会遇到所谓的天花板，这个市场可能就是天花板，那你可能就切出一部分单独做一个刊、单独做一份报纸。

　　李宏刚：因为《中国商人》杂志还没到那个程度呢。一方面是因为这个杂志真正有效运行的时间是一年多的时间，包括资源积累等各方面的积累还没到考虑生儿育女的阶段。另一方面，这里面还有一个体制问题，还有这个杂志与我个人的关系问题。

　　李宏刚：那他们的门槛就高了。因为一旦一个媒体在某方面站稳脚跟了，你要跟风，那你是需要付出更多的代价的。

　　黄华：你们中间有一些搞活动什么的，还是有一些更多的方式、方法去沟通这些广告主也罢、服务的群体也罢。

　　李宏刚：那肯定。我们做了一年以后我们就想该做点什么东西呢?如何通过《中国商人》杂志把民间商会的会长联合起来，把中国商人的核心力量、中坚力量聚集起来。因为商会之间的粘连度不太高，横向联系少。因此我们去年搞了一个活动就是首届中国商人精神高峰论坛。一般国内的财经媒体搞论坛是在商言商，讨论经商之道。我们就谈中国商业精神这个概念，我们认为中国商业发展到目前，解决精神问题应该是重中之重而且是根基。去年我们就把100多家民间商会的会长拉到山东，大家互相交流。因为商会运作管理的模式差异太大了。各个商会之间在管理会员、发展会员等等方面，包括给会员提供什么管理、服务这里面各有各的困惑，我们提供一个平台，把大家拉到一块儿互相交流。结果效果不是一般的好，因为这是全国第一次有人组织商会这样大规模横向交流。

　　李宏刚：因为当时我们跟几个协会、商会的领导在一起聊天的时候，他们说，自己都很困惑，几乎所有商会从会长到底下的秘书长、副秘书长都是企业老板，而且一个企业老板比一个企业老板做的大，商会运作管理很难，课题很多。这是一个概念;另外一个概念是各个商会之间横向交流缺乏，影响了商会作用的进一步扩大。还有一些商会在发展过程中逐渐衍变成一个权利工具了：我当会长，我为了什么?我实际上为了我有个名头，好上对政府，下可以拉动一些企业做其他的事情。这样的话就导致商会内部，好多商会之间的利益平衡不了。怎么办呢?有些商会会长可以说是为了会员单位鞠躬尽瘁，但是没有好的可供操作的经验，最后导致商会运作与期望甚远。聊到这些的时候，我感觉这里面有文章可以做。

　　李宏刚：因为现在所有的商人，他必然加入什么商会，几乎没有独立于商会或者其他社会团体的商人。比如稍微大的企业，他要么是工商联的，要么是各种商会、协会、联合会的会员单位。但是中国将来真正的强势团体是什么呢?在民间商会上。中国的商人、资本流动越来越快了，因此势必就有一种寻求组织的要求与渴望。而地缘因素、行业因素会使得这些商人加速流向各类民间商会，大家好抱团打天下。

　　所以民间商会将来必然要逐渐强势。正是这种认识，我们杂志就将目光瞄向了各类民间商会，我们抓民间商会，民间商会他底下企业、商人自然就带动起来了。

　　黄华：当时你去想的时候，从你刚才前面陈述的是一些新的广告主，不是原来的常规意义上的广告客户，原先大家认为广告主就是企业，宣传企业或者为他们提供服务的。

　　李宏刚：是。因为我知道《中国商人》杂志要靠常规的广告在短时间内是做不了的，刚才说了，大的广告公司是不认这种刚起步的媒体，你从各种渠道，从第三方、第四方将广告都拉到你这儿来的话，一个是拉来的广告量不会太大;另外留给你的利润空间也不会太高。所以要根据杂志自己的定位去找属于我们自己的资源。如果在杂志起步的时候单纯依靠广告，就是刚才说的，没有大的资本、没有好的人力资源，没有一定长的时间沉淀，你是难遂其愿的。所以在我接手这本杂志的时候，我就必须思考清楚：资源在什么地方?我靠什么盈利?或者什么是我的特色?

　　黄华：但是现在从你的角度来看，就是有许许多多的杂志是花了大把钱的，但是没有做出他们自己的特色来，你认为他们主要欠缺的是什么?

　　李宏刚：这个不能说欠缺什么，可能各自有各自的现实状况，各有各的想法，各有各的盈利模式，各有个的套路。你比如说别人投资5000万做一本杂志，人家5000万可能过了若干年以后，这个杂志就达到行业第一了，人家就是冲这个目标去的，他达到的这个目标也许背后有更大的目标与初衷。没办法，就像一些人天生就嘴里含着金钥匙，人家有的是资本，人家能够做的起。而对于一般的新生媒体来说，投资杂志的门槛越来越高了，就像刚才说的，光渠道费，一年全国铺下来是300多万。许多杂志社做不起啊。没有人给你钱让你烧，没有人给你提供让你感受刺激快感的机会，那你只好先寻求生存之道吃饱肚子了，穷人的孩子早当家。你要生存，你就要想你能生存下去的道儿。

　　李宏刚：《当代商报》当时的情况比较特殊一点。因为湖南的情况跟其他地方又不一样，跟西安、太原不一样。湖南有五份日报，但是五份都市类日报聪明在什么地方?不进行恶性竞争，各自打各自的区域。

　　李宏刚：比如当时的《潇湘晨报》，它定位是长沙、株洲、湘潭;《当代商报》的市场定位是长沙市二环以内;《长沙晚报》，就是党报给你权威，区域不言自明;而《三湘都市报》打的是全省的概念。

　　李宏刚：都是市场行为，这就是湖南传媒人聪明的地方。湖南的五家日报，当时都号称第一。号称第一，但是互相不矛盾，互相不冲突。比如《三湘都市报》，人家说自己全省范围内是老大，《潇湘晨报》当年则宣传自己是湘株潭区域内的老大;在长沙二环以内，《当代商报》号称是老大;全长沙范围内，《长沙晚报》当然自称是第一。五家日报都是号称第一。

　　黄华：这挺奇怪的。因为早期像《北京青年报》只是说人群的划分，没有按区域去划分。他内容怎么做?

　　李宏刚：据我了解还真没有，当时在同一时间段内，像西安，十家日报，就是同一个模式在几乎同样的范围内拼命厮杀。

　　李宏刚：当时长沙的几家报纸，均有外来人员，比如晨报有《华西都市报》的人，执掌《当代商报》的是陕西过去的人，《长沙晚报》有《大河报》的策划人员……

　　李宏刚：对，当时四拨外地报人在长沙。各地的经验教训自然被吸收消化在里面了，比方你要强的话，我就会想法避开你。

　　李宏刚：对，刚才说的包括你做本杂志或者媒体的话，要考虑到实际条件。《当代商报》从资本、从它的实力范围，你是抗衡不过《潇湘晨报》的，抗衡不过《三湘都市报》的，这个时候你怎么办?只能按你的实力范围、你的资金、你的人力资源来确定你最快上手的范围。《当代商报》的定位就是二环以内，这样包括你的采访成本、运作成本、发行规模、报纸覆盖度就会很快达到预期。

　　李宏刚：那个应该不会，因为你的目标区域一确定的话，你的投入与产出预算就出来了。比如像《当代商报》，它的成本自然要比《潇湘晨报》成本低，我的发行力度一旦跟上，二环以内我的发行密度肯定会超过其他报纸的;而我的广告价位会比你的广告价位低。在特定区域内发行密度大，广告价格低，你说这个区域内的广告强势媒体会是谁?

　　李宏刚：道理是相通的。你有五家日报在一个区域争或者同一个市场争的话，要细分你的市场群体。刚才说到财经类媒体，现在市面上财经媒体有20多家，但是各有各的活法。

　　黄华：但从我的感觉来讲，他们的差距并不是很大。做财经类媒体的。可能大家说我定位这群人，我定位那群人;市场区分肯定是比较明确的，比如说我就定位北京或者我就定位上海，那很多地方就谈不上竞争的，内容共同性肯定是有的，但是竞争还是不激烈，因为很多广告主是有地域性的。但是大家都着重于比如京沪穗这三个地方，很多财经媒体都是这样的，就是简单说口号的区别。现在从你的观察来讲，财经类媒体有什么样的不同?

　　李宏刚：目前应该还没有竞争到那个程度，每个人通过他一定的渠道或者方法的话，都会在市场分到一块够自己吃的蛋糕的。

　　黄华：基本上像都市报现在不光是长沙，北京的都市报是最典型的，为什么现在还是这种竞争不充分的状态?

　　李宏刚：北京的情况我现在还是不太充分了解，毕竟不再亲身参与。但是我感觉它的市场容量大。北京都市报竞争的情况跟长沙相类似在什么地方?比如《京华时报》跟《北京晚报》，它们出报的时间段，包括报纸定位都有差别的，加上广告市场比较大，可能能切分开，而不是一般的城市出现一报独大的现象。像西安，西安现在只有《华商报》一家老大。而北京市场能容纳两到三家在定位、时间段上有所区分的综合类报纸。

　　李宏刚：中国人有一个心态，你免费送给我的不值钱。再说现在坐地铁的人群庞大，消费、收入等方面参差太大，需要挖掘出这个群体的特性。按我们想象的来说，坐地铁的收入并不是很低的，但是广告客户认可需要一个过程。

　　李宏刚：感觉还是不乐观。我认为这跟他的采编定位有关系。《北京娱乐信报》的采编思路现在还是操作综合日报的模式，这恐怕对他的经营是一个致命的。

　　李宏刚：对，他要考虑他的广告市场在哪儿。他这个目的都没解决，根本就不好做。比方说地铁这一块，如果我来做，我可能会去做实用信息，或者就是做信息集纳，并不影响读者买《京华时报》，你现在不能指望读者看一份《信报》而不买《京华时报》。因为你的内容实际上满足不了我的需要，我只有再买一份《新京报》，这不是互补的关系。

　　李宏刚：成本太高，因为首先你发行是全部免费的，这部分资金不能有效回笼。除非有大的、巨额的资金让你能够强行超越《京华时报》。

　　李宏刚：对，你如果覆盖不了，你就别去硬切它的市场。实际上，《信报》之所以成为地铁报，也是因为你现有条件下无法超越《京华时报》才变革的。

　　李宏刚：比如说采编上，如果让我来做，我肯定会把综合性的报纸概念去掉，我就针对地铁地人群，看这个群体都需要什么。经过调查，你可能需要大量的信息与资讯，那我可能就会在这一块穷尽力量。由此，在经营上我的广告可能会以分类广告为主。

　　黄华：现在来讲，北京竞争的格局是比较复杂的，包括水皮做《华夏时报》，还有日报集团他们还来做商报。这当然是因为机制在变化，如果优胜劣汰，也许各种各样的，但是他们如果坚持下去，最终是不是会跟《新京报》一样占有市场?最终商业上也会成功。

　　李宏刚：我感觉跟做杂志是一样的，如果起步找不到合理的盈利模式和渠道的话，坚持就没意义，你扛不下去的。当然，你如果有足够的资金和人力储备，以及较强的承受力，那是另当别论。

　　李宏刚：《华夏时报》你拿什么跟《经济观察报》、《中国经营报》这类已经成熟了的报纸抗衡?你没有独特的东西，包括采编定位、经营模式等等，你有什么独特的地方和模式?我感觉，做媒体，你最关键的是你的独特的模式，模式解决不了很麻烦。

　　李宏刚：这个肯定有，市场空间在任何时候都有，关键看你怎么去切，只是成本的高低而已。西安的市场我比较了解，你说西安有没有空间?如果西安现在有谁能投资，打《华商报》是最好的时机，问题是你有足够多的资金吗?你有那么多的人力吗?话说回来，在这个时候投入那么大的资金，即就是把《华商报》打败，从商业利益的角度来说还有一个投入产出合算不合算的问题。

　　黄华：这个东西是有矛盾的，有时候说的是所谓的黑马，一种来自于很强势的对手，还有一种就是单枪，所谓单枪就是在某个市场里面很厉害，就是很小的市场。这样有没有在都市报里面很小的切一块还是能切成功的?

　　李宏刚：有可能。我跟一个西安的朋友讲，如果现在让我做报纸，比如我在陕西做，我就去做西安以外的二线城市，等到我把二线城市做成功了以后，时机成熟合到一块儿去，就是一个十分强大的都市报、综合类报纸。目前一流的媒体、强势的媒体，它在二线有一个量的问题，最大的问题就是广告成本和覆盖人群，他达不到那个一个应有力度和最佳的性价比。而二线城市目前一般只有一份日报，日报跟当地老百姓关系太远了，一般的广告主要登广告，比如常的消费信息、常的促销广告，我登在党报上有什么用?而上那些全省发行的都市报，费用又太高，范围又太大，真有点大炮轰苍蝇的感觉。

　　黄华：现在也有一些问题，比如像《扬子晚报》，《扬子晚报》是发行比较大的，就是跨区域，他这种发行回报好像并不大。这种有时候会不会跨区域发行又收回去?因为没效果。

　　李宏刚：这种情况如果没效果肯定会收，因为对他来说商业行为是得不偿失的。我上面说的做二线城市与这种扩大发行范围不是一个概念，操作手法是不一样的。做二线城市是做一份从内容到发行真正面对这个城市人群的报纸，而扩大发行范围则是拖着许多许多东西在这个城市增加发行而已。

　　黄华：现在在北京还有一个情况，像一些老牌的党报跟青年报，他们从市场的主流来看慢慢在被边缘化，但是经营本身没有什么问题，这种情况在一段时间以后会不会发生一些什么变化?

　　李宏刚：应该会有变化，因为广告投放有滞后期嘛。比方说一个牌子成熟以后，所有的广告投放都会有惯性，但是这个惯性并不代表这个媒体的水准，等到有一天发现这个水准不到这个程度的时候，广告商慢慢就会撤离，广告投放还有一个周期。

　　李宏刚：我看逐步逐步会改变。前些年我们国内有一个趋势，集团底下的子报纸开始合并，这是必然的。现在你像北京，他是隶属不同的传媒集团才有可能这样做，但是只要这样做时间长了以后，发现经营到一定程度，收益达不到他期望的话，他会收的。如果按国家现在这样安排的话，传媒集团并购会更快进行的，这种集中在一个市场一个领域进行白热化甚至恶性的竞争会收缩的，转而去寻找自己的利益增长点的方向。

　　黄华：到未来的时候，北京也就两三个报纸，其他的也就慢慢的变成乱七八糟比如《精品》这样的，完全针对某些特殊爱好的东西。

　　黄华：杂志的话，国外的言论、国内的言论都是看好的，为什么看好?觉得中国杂志的量还远远不够覆盖12亿人群。但是从我的观察来讲，杂志大家都认为是跨区域的，没有说就给北京人看还是给哪里人看。

　　李宏刚：对。我现在在琢磨一个问题，就是感觉杂志将来更多的还是跟报纸一样，要么是二线城市，要么就是切分你细分的市场或者行业去。

　　李宏刚：比如我现在针对京商这一块，可能做一个《新京商》杂志。全国目前可能就陕西没有做区域商业杂志了，鲁商、浙商、晋商、苏商等商帮都创办了自己的杂志，包括去年刚办了一个《川商》，这都做起来了，这就代表一种趋势，就是这本杂志针对一个特定的人群。

　　黄华：还有一种，简单的、城市的，比如像北京，北京好像也有一些类似这样的刊，但是也是有刊号的，就是生活之类的刊物。这种未来是不是一个趋势?

　　李宏刚：应该是。我的感觉可能将来新创杂志都应该是根据一个特定区域、特定市场、特定目标群体去做，因为如果你面太大的话，你的成本太高，而读者群发散，这是最核心的问题。另外一个问题，你某种程度上在跟都市综合类报纸竞争。杂志的定位一个是高端的，或者针对特定群体的，你把这两个特点发挥出来，如果发挥不出来的话，跟报纸抗衡，目标就错了。

　　黄华：现在还是有很多杂志在走《中国商人》的路子，弄一些大专题，做一些整合的运营，所谓整合运营就是推广告、推发行，推品牌那样的东西，这样的目前很多。是不是说在各个行业里面都可以这样去做?

　　李宏刚：同样的策划，同样的题材，同样的杂志，不同的人运作效果与结果会截然不一样的。中国传媒界就是这样，市场空间与蛋糕到处都有，任何时候都有，但是不同的人吃的多少好坏最后大大不同的。比如，全国传媒类杂志有60多家，真正能把传媒圈的事和人做透、做活、做深的，有吗?

　　李宏刚：这个我感觉跟操盘手有关系。有的操盘手长期做采编，他如果做这个报纸的总编或者社长的话，他往往可能单纯强调或者依赖于采编;有的操盘手长期做经营，他来运作报纸杂志的时候往往在采编上无从下手无所作为。如果说做经营的话，对采编不太了解，那很麻烦;同样，做经营不懂得采编之道一样麻烦，采编跟经营配合不起来互动不起来，都不行的。将来，市场上活跃的肯定是既精通采编又精通经营的人，这样的人才能把整体包括采编、经营活动都配套起来。

　　李宏刚：是。你看他全国那么多媒体，真正采编经营贯通完全操盘的人并不多，大部分人是单一的，我做采编就做采编，我做经营就是做经营。

　　黄华：包括现在说户外杂志，国内应该也不少了，而且都还活着，活的还不错，也可能是因为有个新生行业诞生了。是不是以后会这样，就是这种很小行业的刊，就是发几千册活的很好，这种是不是很多?

　　李宏刚：综合性日报将来一个区域也就容一个老大，或者说老大也就只能是一两个。我感觉新兴媒体将来的发展方向应该还是细分区域、细分市场去。

　　李宏刚：对。你要么和老大是互补关系，要么是去切他一块对他来说无关痛痒的部分，不要动他全身或者切他最重要的部分。否则，他要转身覆盖你太容易了。

　　黄华：是不是会有这样一个机会?就是在这个市场里你再可以去做，北京当然是足够大，还有北京郊区的报纸，北京有郊区报。

　　李宏刚：我感觉你要做一个比如针对某个区域的，比如针对某个特定群体的，这个有可能。但是你要再做一个大的综合类都市报，太难。

　　李宏刚：我曾经开过一个玩笑，说办一个美容类的报纸，这份报纸专门走娱乐场所，往那些小姐出没的地方投送，广告效果肯定好，目标很明确，成本也不高。玩笑归玩笑，实际还是一个概念，还是细分市场，找对目标。

　　黄华：现在可以讲讲资本运作的问题。就是目前对都市报也罢，对其他纸媒体也罢，目前来讲，大部分的是不是还是行业内的资金，特别是一些相对小一些的媒体?

　　李宏刚：据我了解，可能行业外面资金来的比较多了，多样化了。现在好多企业，他投资媒体有两种需要，一种是资本运作、商业利益的需要，另外一种可能是他将来图谋其他方面发展的需要。资金进入传统媒体的渠道、方式越来越多了，不像前几年的时候，可能更多的是依靠朋友关系，依靠操盘手在行业的号召力、依靠浸淫多年沉淀下来的资源来做。还有更重要的一点是，我感觉文化体制的改革会催发外面的资本更大批量更快地进入传媒。

　　李宏刚：不断变化是肯定的，随着市场而变，随着自身而变，不变是不对的。比如说《中国商人》杂志在运作商会方面，会根据杂志与商会的结合互动程度，根据商会的需求变化进行运营思路、方式、方法等等方面的调整。

　　黄华：那未来就是说，内容、广告、发行、活动这四个方面是一般纸媒体主要的功能，哪些调整会比较大?内容?发行?推广?销售?

　　李宏刚：对。就像我刚才说的，我把内容做起来，我必然要考虑我的传播渠道;我的传播渠道我必然要求内容要跟上。如果我仅仅是传播渠道强势而内容跟不上，那市场是不认的，做不长久的。如果我采编强势、渠道强势，但是营销推广，跟不上，那也是事倍功半。我认为，这几块永远是结合在一块的。

　　黄华：从目前的客户来讲可能还比较认这种情况。如果慢慢在杂志品牌做起来以后，传统的广告主来了以后，他会不会对这种需求产生一种变化?

　　李宏刚：对。像传统广告投放二线媒体的话，他看中的要么是你的渠道，要么是你的读者群。他是根据自己的需求来的，除非你凭关系拉来的广告。

　　黄华：内容的策划是一部分，但是更多的是以什么样的、很好的形式真正去改变客户的接受度?目前有没有一些这方面看到的新的一些东西?

　　李宏刚：别的媒体我不了解，我们这块，就像我给《中国商人》拟的广告词一样，我们的广告词总共是四句话：《中国商人》是什么?不是杂志;《中国商人》凭什么?凭渠道;《中国商人》做什么?做传播;《中国商人》谈什么?谈服务。合起来是一句：渠道就是力量。这五句话每句话都牵扯到我们的特色与优势，我通过我们的市场人员给客户来推广这些概念与方式，就是让你认可我这个东西。一旦认可，好，我们永远是朋友，我们的资源可以满足你一切的需求。

　　黄华：其实现在很多二流的杂志，就是大家相对不了解的那些杂志，他们各有各的擅长。比如像《当代经理人》一样，他最早是靠发行，他未来是不是单靠一个功夫就能够活的不错?

　　李宏刚：媒体将来拼的肯定是综合实力与服务，一个药方子吃会半身不遂的。比如说，前几年杂志做理事会做的好不痛快，许多杂志就靠这个腰包鼓囔囔的。但是你看看现在，理事会好做吗?做烂了。如果找不到突破口，找不到新的兴奋点，做得再好的杂志理事会收入肯定会流失的。其他一样，如果不能固本求新，再好的资源都会流失，没有什么是一成不变，一招打天下的时代已经过去了。

　　黄华：但是现在新的模式没有发生多大的变化，你这种情况我觉得还是说创新了一些广告客户，创新了一些你的发行的问题?

　　黄华：现在还有没有更多可以创新的?内容说实在的就像电视跟报纸或者跟杂志互动，这个大家都可以想到。

　　李宏刚：想到是一方面，关键是运作的水平与程度。互动大家都想到了，但是在互动中赚钱的水平就差异太大了。好比蒸馒头，大家都知道怎么蒸，但是卖馒头的照样有饿死的。另外一个就是创新的时机问题。比如《中国企业家》他做会做的很成功，为什么?最根本的原因是他做的早，十年前就做了。但是现在他做会做好吗?做的赚钱吗?别的媒体像《经济观察报》做的数量与质量似乎正在超越他。这时候他必然会想到变通的办法，因为某些时候可能是市场倒逼着你走。

　　黄华：从业这么多年你有没有一些你自己亲身经历的一些事情，让你觉得至今遗憾?比如山西的那份报纸，市场份额为什么掉下来，可能有一部分是股东的问题，还有没有经营中间出现的一些不是很好的事情，你参与过这事吗?

　　李宏刚：我感觉，做媒体最大的遗憾在哪儿呢?就是操盘手往往决定不了自己的命运。媒体最核心的是操盘手的操盘思维，一个人跟一个人的思维差别太大。中国的传媒目前还没有达到建立现代企业制度的那个层面，因此，操盘手的差异实际上就是媒体的差异。同样一个问题，比如现在我们做到顶峰的时候，如果换一个人，他不一定能够带上去，可能一下子就掉下来了。所以目前媒体这块如果更换操盘手，结果可能会有天壤之别，市场份额的变化可能会吓死人。而目前的媒体，由于许多大家知道的原因，往往是事不由人，你把孩子养大了，但是孩子不一样给你养老