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商业模式那儿点事

亚历山大·奥斯特沃尔说过商业模式就像冰箱中的酸奶。那么问题来了，什么是商业模式？

商业模式包括盈利计划，以及资源整合的方法和策略，是永续生存发展的一个计划，是一个设计价值、传递价值和获得价值的过程。

通俗点说，商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。

什么是商业画布？

商业画布是用来描述和分析企业、组织和个人如何创造价值、传递价值、获得价值的基本原理和工具。它能够帮助企业和个人看清楚自己的商业游戏规则和个人职业发展路径。

指一种能够帮助团队催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。商业画布使得商业模式可视化，使用统一的语言讨论不同商业领域。

商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

工作中或者生活中，我们时常对一件事物或者公司的战略或者自己所在部门的项目不能够非常深刻的体会到其价值所在而导致不能够非常清晰有条理的对其进行介绍和传播。

商业画布的价值所在？

你正在思考的，并不一定就是你应该思考的。这个世界上所有的管理工具，都是在控制人们天马行空般的思维，让我们的最强大脑按照一定的步骤，思考应该思考的问题，更好地我们服务。如世界排名第一的管理工具：SWOT分法，就是让我们从优势、劣势、机遇、挑战四个方面开展分析。再比如说六顶考帽，更是明确地告诉大家，你要学会像换不同颜色的帽子一样，在宏观思维、感性思维、理性思维、正面思维、负面思维、创造思维之间进行切换。

商业画布也是一样，它其实就是一个在思考商业模式时，优化我们思维过程的工具。一个好的商业模式，需要去思考9个方面的问题：

1、谁是你的用户？你的用户有什么特点？

2、你可以为你的用户提供什么样的产品和服务？

3、你通过什么渠道与你的客户接触？

4、你与你的客户将建立一种什么样的关系？

5、这套商业模式可以有哪些收入来源？

6、你已经具有或者需要掌握怎样的核心资源？

7、你需要开展哪些核心活动？

8、你需要有哪些重要的合作伙伴？

9、这套商业模式在哪些地方花钱？成本结构是怎样的？

商业画布的价值就在于：它准确地告诉你，只要思考完这九个方面的问题，你的商业模式就一定是理性的、思考全面的。

商业画布能达到什么目标？

学习商业画布最初级的目标就是帮助我们能够通过可视化工具，在短短的150秒以内将一件事情非常有条理有逻辑的传达给同事、朋友和家人。

我们经常听到这么一句话：不要用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰，可能说的就是在战略规划上我们经常不那么勤快和深入的思考我们为什么要做这么一款产品，我们的产品和服务到底为用户创造了什么价值？而更多地是把时间和精力投入到了具体的项目设计和实施上边，可想而知，结果往往是不令人满意甚至是失望的。

SWOT告诉我们对于内部和外部，我们存在着很多优势和劣势（内部），很多机会和威胁（外部），我们需要使用四象限分析工具针对每一个维度和细节进行分析和判断，进而给出合理的结论，从而引导团队去做更有价值的产品和项目。

很明显，这样的一个工具是几乎被大部分的公司的大部分高管（只是听说哈，我哪知道，我只是个小卒卒）所使用。

腾讯的优势和外部机会是显而易见的，要不自己做，要不投资收购，哈哈。

滴滴的优势和威胁也是非常明显，租车市场多元化业务拓展，摩拜的一公里交通潜在威胁。

腾讯微博是不是为了拖住新浪微博的后退而设计的一款炮灰产品（我猜的，8打我）。

金山在传统杀毒软件被360侵蚀后，雷军转型去做了小米。死扛只是啥时候死的问题，转型是忍痛割爱后的完美破茧。

SWOT可能更多的是战略方向上的定位，而商业画布可能更多的是战略执行层面的分析。

九宫格在工作和生活中的应用我们耳熟能详，同样在商业画布中，九宫格模块分析同样能够帮你理清思路，分析商业模式或个人定位。

地租的产生首先在于土地本身具有生产力。地租由土地的需求和供给决定。

商业画布的排版逻辑？

商业画布不是简单地把九方面的问题罗列出来，而是把这他们花在了一张图纸上，每类问题都有相应的位置。这样的布局，很有效地说明了这几类问题彼此间的关系。

设计者把九类问题放在了合适的位置，还是费了一番心思的

比如说商业设计中，产品和服务是一切的中心，所以价值主张（产品和服务）就被放在了商业画布的正中心。而与产品服务相对应的，则是市场与客户，所以客户细分（市场与客户）则被放在了最右边相对应的位置。

产品服务与市场客户是商业模式中最关键的两根支柱

产品服务、市场客户之间的联系，就是渠道和客户关系。所以，中间的两个小格子自然就安排了客户关系和渠道通路。

产品、客户间的链接，就是渠道和客户关系

而在这些思考完毕以后，如何盈利，就是一个自然而然可以得到的答案，于是收入来源被放在了右边的最下面。

右边的行为能够给你带来收入

相对应的，为了生产产品、提供服务，我们需要掌握一些核心资源、开展一些关键业务。所以这两项被放在了产品和服务的左边，为了确保核心资源在手、关键业务可以有效地开展，我们还需要建立一些重要的关系。于是，重要关系被放在了最左边。同样，这些内容都是要花钱的，于是，成本结构被放在了左边的最下面。

左边的行为可以支持右边的目标实现，但会产生成本

在思考时，建议根据商业画布的内部逻辑，采取下图的顺序展开讨论。但如果灵感袭来，也可以插队，对其中某个模块加以增删。

商业画布在设计上有自己的一套思路，但是在研讨时可以调整

在《商业模式新生代》这本书里面，还有一个有意思的说法，即这幅图形左边的内容，都是需要左脑思维的，而右边的内容，则需要右脑思维。至于是否有道理，各位可以自行判断。

如何使用商业画布？

九个模块描述的顺序大概是这样的：

价值主张->客户细分->关键活动->渠道通路->客户关系->重要资源->合作伙伴->固定成本->收入来源。

不过也没有固定的表达顺序，只要从一个模块开始将所有模块串联起来顺畅的表达清楚就是我们的目的，所以自由串联发挥，融会贯通，自圆其说即可。寻找最佳实现路径，探索最靠谱的方案，创造最好的商业结果。

商业画布不仅仅只是一个工具，它更多的是一种思考方式和方法，通过科学的理论和真实的模块关联帮助我们去看清楚一家公司、组织、个人的人生观、价值观、世界观。又来！不至于我们因为没有它而过的稀里糊涂恍恍惚惚。在组织的应用场景：战略规划、竞品分析、产品创新、市场分析、品牌公关、统一讨论语言、衡量收支、对外投资等等。

大体上商业画布可以有一下用途：

用于讨论：

在这个世界上，推销最重要，但是被人看出来你在推销却是致命性错误。

商业模式画布帮助我和同事建立了共同的语言和框架。

提醒这些创业团队全面地思考其业务的各个细节，并防止它们卡在细节上。

澄清了它们目前的商业模式。

用于执行：

更好地把商业计划转换成商业流程。

便于检查：

使用商业画布评估了她个人的商业模式。

对新的业务进行了实际的检查。

用于团队建设：

让所有项目成员都以这种可视化的方式明白最终目标、他们自己的角色和相互之间的关系。

我们使用这个工具来设计+调整领导成员。