媒体融合：现状、问题及策略

　　近年来，在互联网媒体对传统媒体的猛烈冲击下，传统媒体的入口价值大幅度下降，主要表现为用户快速流失，广告主大量转移导致广告收入大幅度下滑，骨干人才流失导致核心竞争力削弱，进而导致“阵地在、用户已不在；阵地在，广告主已不在；阵地在，骨干已不在”的窘境。

　　为了应对传统媒体入口价值快速丧失导致引导能力下降的问题，国家提出了媒体融合战略。特别是《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》的通过，使媒体融合从宣传部门的意志上升为国家意志。

　　传统媒体通过资源整合或重组，以实现优势资源的整合和互补，从资源上更好地实现融合。比如，继2013年解放报业集团与文新报业集团合并为“上海报业集团”之后，2014年上海文化广播影视集团传媒集团把旗下的百视通和东方明珠两家上市公司重组进行整合，由百视通收购东方明珠，重组后的新百视通公司成为传统媒体领域首个跨越千亿市值门槛的传媒公司。

　　还有些传统媒体通过整合其旗下的新媒体资源，成立新媒体集团。如湖北日报报业集团、安徽日报报业集团、河南省新闻出版广电局分别成立湖北日报新媒体集团公司、安徽新媒体集团和河南大象融媒体集团。

　　传统媒体基于现有资源的整合或重组，无疑在短期内能够取得显著的成效，但是由于缺乏互联网平台，长期效果还有待努力。

　　为了抢占互联网尤其是移动互联网的新意识形态主阵地，各级各地新闻机构纷纷推出新闻客户端和微信公众号，在新意识形态主阵地上快速卡位，新华社、人民日报社和浙江日报报业集团推出的新闻客户端是其中的典范。

　　2014年6月11日，“新华社发布”客户端正式上线。次日，全新的人民日报客户端正式上线。但是由于中央级媒体既没有地方媒体集团的本地化优势，又没有搜狐客户端等互联网媒体的平台化优势，虽然刚推出时声势浩大，但是实际效果一般。

　　2014年6月16日，浙江日报报业集团推出“浙江新闻”移动客户端和浙江手机报（升级版）。新闻客户端一方面最大限度地与其他媒体合作，形成多层次、全立体的大型平台；另一方面，吸引更多的服务类客户端入驻。目前，浙报集团媒体法人微博、微信公众账号及专业APP已经有200个。尤其值得一提的是，其重金打造的浙江新闻客户端在短短的半年时间内，下载用户已经突破500万。

　　新闻客户端无疑能够在短期内满足上级的任务，但是如果不能够搭建巨型用户量的平台，则长期效果很难保证。

　　媒体融合的主体无疑是互联网，目前，除了浙报传媒、博瑞传播等传统媒体在不断以收购进行战略布局外，互联网巨头更是在通过收购来布局传媒业，以更好地实现互联网与传统媒体之间的融合。

　　比如，在阿里巴巴并购方面：一是阿里巴巴出资12.2亿美元入股优酷土豆；二是阿里巴巴以5.86亿美元收购新浪微博18%的股份；三是阿里巴巴出资65.36亿元入股华数传媒；四是阿里巴巴以62亿港元控股文化中国，并更名为阿里巴巴影业。

　　在百度投资方面：一是百度以22.40亿元收购PPS视频100%的股权；二是百度以1.915亿元收购纵横中文网100%的股权。

　　媒体融合的关键是搭建起能够分析用户需求的数据平台，而这必须以互联网平台为基础，以互联网为平台的媒体融合才能够实现真正的融合，当互联网媒体把传统媒体融没了的时候，媒体融合就取得了线.创办互联网媒体

　　当前，绝大多数传统媒体都创办了互联网媒体来进行媒体融合，上海报业集团旗下的澎湃和界面是其中的先行者。目前，澎湃虽然依靠前期一系列新锐的报道赢得了一定的影响力，但是随着自身的影响力进一步扩大，这种发展道路已经难以为继，因此，如何实现自身的可持续发展和可行的商业模式和盈利模式，也是亟待解决的难题。至于界面，据介绍上线当月就实现了盈利，毫无疑问，主事人何力的人脉资源在其中起到了至关重要的作用，能不能实现持续性盈利还需要继续观察。

　　很多传统媒体虽然在形式上轰轰烈烈地提出了媒体融合，看似决心很大，但只是把媒体融合当成口号和应付交差的工具，只是单纯地为了融合而融合。

　　当前，很多传统媒体在进行媒体融合时，并没有顺应传媒业的发展趋势，而仅仅把互联网当成工具和手段，幻想以传统媒体来融合互联网媒体。从传统媒体的转型实践来看，无论是“电子版”、“报网互动”还是“全媒体”，仅仅把互联网当成工具和手段的实践无一例外地都失败了，“媒体融合”自然也不例外。

　　很多传统媒体在进行媒体融合时，采取的是片面的采编融合的思路，即多采取数据新闻和新闻可视化的方式。媒体融合作为彻底的转型，是观念、体制、机制、内容、管理、运营等系统性的转型，因此，必须采取全面的、彻底的融合，而不能仅仅采取片面式的融合方式。

　　当前，有些传统媒体创办的互联网媒体采取体制外的发展方式，具备了一定的市场竞争力，但是有些传统媒体在进行融合时，打着媒体融合的大旗，却把有一定市场活力的体制外互联网媒体重新拉回体制内，这就大大扼杀了好不容易配置起来的一点活力。真正的媒体融合应采取完全和市场对接的方式，彻底改革和完善现有的旧体制，向互联网媒体看齐。

　　媒体融合提出的背景是用户的流失所造成的入口价值丧失，因此，真正的媒体融合就必须重建用户连接，重新建立起自身的入口价值。

　　首先，处理好性任务和实效性发展之间的关系。媒体融合毫无疑问首先是一项性任务，可以看成是社会效益，这就要求所有媒体都必须投入巨大的精力做好这项工作；而媒体融合对于媒体自身来说必须取得实实在在的效益，可以看成是经济效益。因此，媒体融合必须实现社会效益和经济效益的双丰收。

　　其次，处理好短期性发展和长期性发展之间的关系。媒体的市场可以分为政务性市场和商务市场两个，在短期内各级政府必然对媒体融合产品有巨大的需求，但是媒体要在长期内取得实质性发展，必须能够占领商务市场。因此，传统媒体既要尽可能争取短期的政务市场，但是又必须把短期利益置于长期利益之下，使得短期利益服从长期利益。

　　在互联网媒介出现之前，无论是纸张、广播还是电视媒介，由于媒介功能之间的关系是部分替代关系而不是完全替代关系，这样每种媒介就分别和特定的新闻生产方式结合在一起，而形成不同的传统媒体。如纸张和文字结合在一起，形成了报纸、杂志和书籍，音频和无线电结合在一起形成了广播，视频和电视结合在一起形成了电视。因此，传统媒体的不同类型是特定阶段下的特定产物。

　　当前，我们已经从之前的信息稀缺时代快速进入信息过载时代。在信息过载时代，就存在着过度的信息与有效信息的极度匮乏之间的巨大矛盾。具体表现为用户对信息的需求更加个性化、定制化和精准化，这就要求传统媒体必须从之前的面向所有用户都是一样内容的大众传播方式转变为为不同用户，提供更为个性化、定制化、精准化的分众传播。如何有效地实现这种转变呢？关键是要建立起基于大数据和移动互联网技术的信息智能匹配，即通过数据挖掘和分析用户的需求，进而把信息和用户个性化、定制化的信息进行智能匹配。即必须从当前单独重视内容的“内容为王”转变为重视信息智能匹配的“信息服务为王”。

　　至于媒体融合，其关键是要顺应用户的阅读趋势，以互联网思维，真正做到用户体验为王，即以用户需求为导向，以提升用户体验为核心。对于传统媒体来说，这就需要抛弃“高高在上、我播你看、爱看不看”的旧观念，建立起基于互联网的“面向用户、你爱我播、互动参与”的新观念，真正和用户打成一片，做出用户喜闻乐见的新闻产品，在潜移默化中实现引导功能。

　　我们必须清醒看到，我国目前的传统媒体和国际巨型媒体集团乃至国内互联网巨头相比，规模和技术实力仍然差距悬殊，这就需要国家出台相应的政策进行扶持，只有选择好了扶持对象才可能取得真正的效果，那么应该以何种标准来选择扶持对象呢？

　　首先，以中央级媒体为主。我国当前对媒体采取的是属地化管理政策，这就造成了报纸的“中央、省、市”管理体制和广电的“中央、省、市、县”四级管理体制，实质上形成了中央和地方分级所有的形势，因此，中央肯定优先扶持中央级媒体，而地方性媒体能否得到扶持，关键要看当地政府的态度和当地媒体的自身能力。

　　第三，市场影响力。一方面，市场影响力的本质就是对用户的影响力，只有具有很强的市场影响力，才真正具备适合用户的传播力、公信力和影响力；另一方面，只有具备很强的市场影响力，才能获得较多的收入和较强的市场盈利能力，也才能使得媒体可持续发展。而且从国际传媒巨头的发展实践来看，唯有那些市场化能力强、规模巨大且盈利水平高的传媒巨头才能真正具有全球的传播力和影响力。

　　第四，专业化运作能力。媒体同时具有意识形态和商品属性，其运作有其自身规律，自然就要求在新闻传播、技术、经营管理、营销、资本运作等各个环节都进行专业化运作，主要体现为大范围使用专业化人才。一方面表现为大范围任用传媒职业经理人，另一方面表现为大量使用各门类的专业化人才，这也是国际领先传媒巨头的通行做法。

　　第五，旗下有上市公司。现代媒体集团的一个重要特点就是金融和媒体的有机结合，只有具备强大的资本运作能力，才能够通过收购等手段实现快速壮大。一方面，传统媒体通过上市有效打通了直接融资渠道，能够用较低的资本成本在较短的时间内融进大量资本，帮助媒体集团收购；另一方面，上市能够帮助媒体集团招聘到更为优秀的市场化人才，实现媒体集团的跨越式发展。

　　推进媒体融合的目标已经确定，科学合理的发展路径将能够取得“事半功倍”的奇效，结合我国传统媒体的发展现状，其具体路径如下：

　　首先，整合功能相近的媒体资源。当前，我国传统媒体仍然呈现小、散、弱的局面，导致本就能力不强的传统媒体的传播功能大大削弱，为了更有效地挖掘现有媒体的潜力，整合就是大势所趋。具体思路就是以市场化能力和专业化能力较强的传统媒体为主体，大力整合分散在不同类型、不同行业的功能相近的媒体资源，以尽快形成具备较大规模、实力较强的新型媒体集团。例如，在国际传播方面，就可以以已具有较强实力、国际布局合理的中国国际广播电台为主体，整合分散在通讯社、报刊社、电视台等方面的对外传播的资源，以打造面向国际的、具有强大的传播力、公信力和影响力的现代媒体集团。

　　第三，进一步深化市场化取向的改革。一是继续推进转企改制，使绝大多数传统媒体的经营业务都成为真正的市场主体，唯有如此，才能够真正和市场对接，也才真正能够满足用户的需求。二是积极进行股权结构改革，变当前的“一股独占”或者“一股独大”的股权结构为多元化、社会化的股权结构。具体措施有二：一方面积极实施特殊管理股制度，大幅度降低国有股权比重，这样有助于更好地利用社会化资本和互联网技术；另一方面，积极推动其他类型的国有企业入股传媒企业，以资本壮大传媒，以资本促进融合。三是积极落实十八届三中全会精神，实施骨干员工长期激励措施，使得骨干员工与现代媒体集团成为真正的利益共同体。四是尽快实行传媒职业经理人制度，选拔一大批优秀的专业化人才充实到媒体集团，以改变传统媒体当前的不合理的人才结构。

　　第四，打破制约传统媒体发展的区域化分割和行业化分割的体制性制约，建立全国统一的传媒业大市场。全国统一的传媒业大市场是打造现代媒体集团的必要前提，但是我国当前的属地化管理政策导致我国传媒业市场的高度碎片化，传统媒体普遍规模小、分布散、实力弱，而要真正打造现代媒体集团，就必须改革和完善现有的传媒管制政策，大力鼓励和支持优势传媒上市公司进行跨行业和跨区域收购。

　　第五，党委和政府加大扶持力度。一是各级党委和政府给予真金白银的资金扶持。二是给予优势传统媒体各种稀缺资源，即给予土地、景区、会展中心等。三是财税优惠等。最为直接的方式是，减免传统媒体的所得税。四是把政府拥有的稀缺的大数据资源授予传统媒体开发。五是解决传统媒体的离退休员工负担问题。当前，传统媒体的离退休员工的各种相关费用已经成为传统媒体的重要支出部分和沉重负担，为了更好地帮助传统媒体轻装上阵，参与市场竞争，建议把传统媒体的离退休员工剥离到相关部门，并享受不低于现有的待遇。尤其需要指出的是，未来五年，最关键的核心技术是移动互联网和大数据技术，政府应该把其大数据资源开放给传统媒体。

　　当前，传统媒体的一把手都具有一定的行政级别，且基本上由上级任命，这种非市场化选择的方式很难保证一把手能够真正具有企业家意识，能够真正经营管理好媒体，从这个意义上来说，目前真正具有企业家意识的优秀一把手所占比例应该不到一成。处于转型期的优秀一把手除了懂、强战略、会用人、善领导、配资源之外，还需要具备高超的判断力、娴熟的协调力和坚定的毅力三方面能力。

　　在转型的具体实践中，存在着对自身的优势不清晰、盲目照搬其他媒体成功经验和存量改革的思路，而从实践效果来说，则成效不明显，必须结合自身优势和情况来确定思路。

　　首先，清醒认识自身的优势。传统媒体的真正优势在于优势和当地线下优势两点。区别于美国等西方发达国家，我国是典型的“大政府、小社会”，政府掌握着数量众多的关键资源，传统媒体应该充分利用优势，积极拿到资金、税收、土地、稀缺资源等各类资源。在当地线下资源方面，传统媒体经过几十年的经营和沉淀，积累了丰富的用户和广告主，并和当地的各个社区和机构形成了良好的关系，关键是如何让线下资源“活”起来，与线上资源有机互动、无缝对接。

　　第三，增量改革思路。增量改革是相对于存量改革而言的，存量改革是对现有存量的彻底改革，但是由于现有存量涉及面广，需要改革的利益太多、太复杂，基本上难以成功。在当前传统媒体处于快速下滑的情况下，应尽可能采取“增量改革”思路，即以增量倒逼存量，以增量稀释存量，具体可以采取用体制外思路发展互联网以及新产业等措施。

　　观念决定思路，思路决定出路，因此，毫无疑问，转变观念即换脑必须作为转型的首项工作要先行。当前，传统媒体在转型时，存在着“等靠要”观念、认为互联网仅仅是工具、“内容为王”等错误观念，这就要求正本清源，通过有效“换脑”来实现观念转变。

　　当前，在一人公司乃至国有股一股独大的情况下，股东会、董事会难以有效地发挥作用，由此，公司治理机制的核心就是建立起能够起到与董事会相仿职能的机制，而科学合理的决策机制无疑就是最佳的替代。而在传统媒体的实际运作中，不少决策机构成为了名副其实的“长老会”，决策人员不专业、决策程序不科学、决策效率低下等问题比比皆是，不仅导致在重大事项上决策失误，而且耽误了传媒企业转型和发展。

　　当前传统媒体存在“短期现有业务在快速坍塌，但是新媒体业务也没有看到希望”的发展悖论，这就必须处理好短、中、长期之间的关系，即在短期和长期中间必须有一个过渡——中期阶段，在中期必须培育出新的业务支柱，一方面弥补现有主营业务下滑的缺口；另一方面，为长期的互联网转型提供源源不断的资金支持。

　　首先，融合传播是全媒介传播时代到来的必然要求。当前，报刊、广电等传统媒体，门户网站等WEB1.0时代的互联网媒体，博客、微博、微信等WEB2.0时代的互联网媒体，尤其是随着移动互联网和大数据时代的到来，各种媒介形态极为丰富且并存，碎片化、注意力分散、移动化成为全媒介传播时代的主要特点，在这种情况下，用户对全媒介传播的需求越来越强烈。尤其是在传统媒体的影响力大幅度下滑的情况下，官方微博、微信公众号毫无疑问能够有效地弥补传统媒体影响力下滑的缺损部分，这就要求传统媒体必须进行全媒介传播。

　　当前，传统媒体的广告收入毫无疑问在大幅度下滑，但是我们也必须清醒认识的是，传媒业作为朝阳产业的大趋势未变，社会对创意营销的强烈需求未变，广告主对营销的巨大需求未变，关键的是要从之前的传统营销方式转变为整合营销。

　　其次，以创意营销公司为目标进行整体转型。一是坚持积极稳妥、分部实施、小步快跑，尽可能市场化、保证存量、增量倒逼存量的原则；二是成立创意营销中心。一方面保持目前各媒体的经营队伍，成立创意营销中心，作为集团整合营销的尖兵，来倒逼现有存量；另一方面，在资源配置上，给予配置精兵强将，并由广告公司的老总兼任该中心主任，在合适的时机，实施公司化运作；三是具体实施：集团内各媒体还保留自己的经营队伍，但是内部形成全媒体营销意识，建立起所有媒介的全媒体营销利益协同机制；创意营销中心与集团内其他媒体采取市场化购买的方式；创意营销中心的业务可以先从大活动、大策划出发；集团旗下的互联网公司应研发二维码、具备拍摄微电影的能力；集团应尽快以互联网公司为基础，打造大数据平台；创意营销中心逐步探索科学的全媒介营销路径。

　　首先，打造巨型的云信息服务平台，在该平台上，云集着各式各样的信息，既有文字的，又有音频和视频的，并能实现信息的分类筛选、摘编和深度加工。巨型云信息服务平台的关键是以开放的心态和手段打造开放的内容采编和分发平台，核心是实现对用户自生产内容的集成和全媒介渠道的传播。

　　当前，基于互联网的新生事物快速更新换代，媒体融合也必须顺应这些趋势，积极进行新项目孵化和储备，但是旧的庄稼地是难以长出全新的鲜花的，必须以市场化的方式进行新项目的孵化。

　　首先，积极进行外部股权投资。现在不少传统媒体还有不少的资金积累，应该充分利用这些资金，嫁接媒体在本地的品牌优势和人脉优势，通过股权投资来进行布局，一方面可以赚取一定的财务收益，另一方面可以为未来的战略布局进行卡位，一旦某一项目既有很好的前景又符合自身的战略布局，就可以采取增资控股的方式为己所用。