唐山松下产业机器有限公司(唐山松下产业机器有限公司怎么样)

 

与中日焊接产业的半生缘

连任26年一把手，我国工业第一批改革者柳宝诚讲述与中日焊接产业的半生缘。很多企业像流星一样亮相并陨落，很多企业家如昙花一般怒放并凋零。能够带领企业独领风骚二十年，并依然表现出强劲发展势头的企业家并不多。柳宝诚就是其中之一。

1984年，柳宝诚接手了一家濒临倒闭的国营唐山地区电子设备厂。他担任厂长的26年间，这家小作坊式的小厂发展成为年产值16亿元，焊接装备产业的中国最大、亚洲第三、世界前十——唐山开元企业集团（下称开元集团）。开元集团由若干个企业组成，其中与日本松下合资的唐山松下产业机器有限公司（下称唐山松下）正是中国最大的电焊机制造商，也是这个巨人集团的奠基者。唐山松下坐落在唐山高新技术产业园，园区工作人员告诉《中国经济和信息化》记者，在现在整个园区的招商引资工作中，柳宝诚和他领导的开元集团已成为了一张名片、一副招牌。很多日本企业的经营者只要来唐山就会到唐山松下，就会向柳宝诚了解情况，而往往这样的铺垫，一定程度上坚定了日商在唐山投资的决心。

历经老厂兴衰

1984年春天，改革的大潮冲击着旧有的经济体制。只有百余人的国营唐山地区电子设备厂（下称电子设备厂）经营陷入困境，被政府写进了关停并转的名单。此时，原任副厂长和支部书记的柳宝诚临危受命，担任了电子设备厂厂长。面对简陋的厂房、破旧的生产设备、因无法生产而扎堆聊天的工人们，柳宝诚陷入了沉思。他认为，企业失败的根本原因就在于旧体制的过度安逸，长期计划经济体制下形成的僵化机制严重挫伤了企业的活力；落后陈旧的经营观念束缚着人们的思想，平均分配制度压抑着职工的积极性。在上任2个月后，柳宝诚便在工厂进行人事制度、分配制度和经营思想的内部改革，一开唐山市企业改革先例。改革调动了职工的工作热情，生产任务严重不足的问题却又摆在了柳宝诚的面前。一个偶然的机会，柳宝诚接受了天津焊接研究所的转让成果——一元化二氧化碳的气体保护电焊机。柳宝诚深知，这是电子设备厂走出低谷的机会，但是转让和试制的费用过大，甚至超过了当时企业的全部资产。

柳宝诚只能背水一战。

为开发新产品，他带领同事昼夜奋战36天，经常吃住在厂里。试制工作需频繁往返唐山与外地之间，他们带着干粮挤汽车、站火车。当年，具有当时国内最高水平的一元化二氧化碳气体保护焊机试制成功，并在全国第一家通过产品鉴定，第一家批量投放市场。电子设备厂跻身于焊接领域，仅1984年一年，就实现了产值138万元、利润26万元。时至今日，这段历史还常常成为工人们茶余饭后的谈资。从1988年开始，电子设备厂的人均效益一直居全国电焊机行业第一。1992年，200多人的电子设备厂已实现产值2600万元、利润650万元，成为全国的行业排头兵。电子设备厂也由当年的一个濒临倒闭的区属小厂发展成为国家机械部定点厂。正在此时，政府领导找到柳宝诚，要求电子设备厂兼并早已资不抵债的唐山市第二无线电厂。不久后，政府又提出了让它再兼并唐山市电视机厂的希望。这对于当时的电子设备厂来说着实不是一件小事，是福是祸，谁都无法下结论。电子设备厂能行吗？这几乎是所有人的疑问。兼并意味着电子设备厂要接收近500名职工，还要承担1000多万元的债务。电子设备厂能否挺过来，柳宝诚脑子里也是一个问号。但柳宝诚隐约感觉到，兼并是实现企业扩大规模、参与更加激烈的市场竞争的一次机会。他相信，只要取得职工的支持和理解，兼并一定能够成功。果然，兼并当年即1993年，电子设备厂完成工业总产值4500万元，实现利润1010万元，相当上年的1.85倍和1.62倍。由此，唐山市国有企业兼并的序幕就此拉开，电子设备厂也从此走上了规模经营之路。

经济效率是指这样一种状况，所进行的任何改变都不会给任何人带来损失而能增加一些人的福利。这样一种状态就是经济的有效率状况(或者帕累托效率或帕累托最优)。

中日合资范本

电子设备厂虽已经走在了国内同行业的前列，但是，柳宝诚并不满足于此。他意识到，随着经济发展全球化，企业的发展单靠自身的实力已显得单薄，必须组建企业集团，实现规模化发展，寻求与国际一流公司的合资合作，借助外力发展自己。这成为了柳宝诚新的奋斗目标。为了这一目标，他数次参加国际焊接展览会，先后与世界7大电焊机公司中的6家进行接触和洽谈。1993年11月，柳宝诚再次与一名同事来到日本，全面了解了日本电焊机行业。为节省开支，他们未请陪同翻译——这并不奇怪，从9年前开发气体保护焊机时的做法，便可对柳宝诚的强悍作风略知一二。临行前，他们准备了与日常生活相关的中日两种语言的纸条。凭着这些纸条，他们在7天里去了4个城市，考察了5个焊机制造工厂。终于，在1994年初，柳宝诚盼来了与日本松下的合资谈判。值得高兴的是，经过8个月的谈判，中日合资的唐山松下即宣告成立。与日本松下的谈判创造了日本松下在华投资企业谈判时间最短的记录。也因此，柳宝诚和他的谈判小组被日方人员誉为所有谈判伙伴里效率最高的。唐山松下成立后，柳宝诚担任董事长，这一人事安排还曾引起松下最高集团的担心，因为由非日籍的干部出任松下控股海外合资公司的董事长，这在松下集团几乎是绝无仅有的。在签约仪式结束后的记者招待会上，记者向日方代表小林诚提问：松下为什么选择在唐山建立合资企业？由于政府官员也在场，小林诚的回答令记者颇为尴尬。他说：因为电子设备厂在唐山，所以我们选择在唐山建立合资企业。事实上，在谈判前，日本松下还对被考察的所有中国电焊机厂进行了评价，电子仪器厂得分最高的项目是经营者的能力和素质，得分最低的项目是唐山的生活环境。更鲜为人知的是，松下的高层干部还曾向唐山市政府提交过一个文件，要求政府许诺未来不随意调动柳宝诚的工作。有了第一次的成功，以后与日本企业的合作也变得更加顺畅起来，而柳宝诚的影响范围也在逐步扩大。2001年，开元集团与日本神钢的焊材合资项目因故搁浅。日本神钢焊材公司的岛田社长在病榻上给柳宝诚写信请求帮助。柳宝诚在收到信件后，成功推进了开元与神钢的合作项目。2002年11月，唐山神钢焊接材料有限公司正式成立，外方出资77%、中方出资23%，柳宝诚出任公司董事长。在合资企业中，合资双方如何解决分歧，柳宝诚有一套自己的理论，他将合资合作形象地比喻成一起过日子的夫妻，过日子难免有磕碰，吵架不是解决问题的办法；完全默契固然理想，但一定需要一段磨合，为了进一步，有时必须退半步；注意原则性与灵活性，不独断专行，不要总争我说了算；学会谅解别人。柳宝诚是这样说的，他也是这样做的。

德为宝，诚为本

柳宝诚曾说：能够带领群众为事业奋斗的人才能称其为干部，那么靠什么才能形成干部对群众的号召力呢？唯权，只能是表面的服从；唯利，只能是短暂的随从，这只作用于一时，而于长远无益也无用。干部不能个个成为领袖，但优秀的干部一定具有程度不一的领袖魅力，重要的原因在于其本身的道德觉悟，使群众产生信任感。在柳宝诚的家和办公室里都挂着话语同样朴实的条幅：德为宝，诚为本。柳宝诚用自己的行动塑造自己的形象。1992年，电子设备厂计划在唐山市高新技术开发区新建厂房，施工单位闻讯后蜂拥而至。柳宝诚对于持条子说情的、持礼物登门的都笑而避之。在企业之间的业务交往中，柳宝诚从未参加过客户的一次邀请，对不得已收下的礼品全部按规定登记后交公。作为唐山松下的董事长，柳宝诚完全可以按公司规定出差住高级宾馆，领高额补贴，可他总是和大家一起住几十元甚至十几元钱的房间，吃几元钱一顿的快餐，从未领过比一般干部高的补贴。一次因公去日本，他与同事靠着两罐八宝粥度过了23个小时的旅程。日本火车上备有盒饭，但单价就要6000日元（合人民币480元），这对于一贯节俭的柳宝诚来说是绝对不能接受的。虽然在日本的饭费回公司也能够报销，但他说，如今企业条件好了，还是要节约过日子。

为此员工都笑称柳宝诚为庙里的穷方丈。这些特质的形成与柳宝诚青年时期参加军垦的经历不无关系。1948年，柳宝诚出生在唐山开滦一个普通的煤矿工人家庭。初中毕业后参军，1966年，受父亲政治背景的牵连，18岁的他脱下军装，来到了大西北的戈壁荒漠——腾格里沙漠西部的甘肃省金塔县国营生地湾农场，和当地职工一起，开始了屯垦戍边的军垦事业，一干就是11年，并从一个受父亲政治问题影响的孩子，成长为生地湾农场的党委副书记。柳宝诚坦言，在生地湾农场，他度过了人生中最重要的一个阶段，从军人到普通百姓，从繁华的大城市到西北的边疆，艰苦岁月的锻炼，对我的人生价值观的树立起到了非常重要的作用。如今，62岁的柳宝诚虽然膝伤等旧疾缠身，但他仍然坚持在焊接事业线上。步履蹒跚的背影中，依旧能感受到当年生地湾的那个青年的影子。

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