打造受资本认可的商业地产我建议12点

　　【明哥导读】地产的发展，尤其是商业地产的发展，会遵循一定的历史发展规律。土地红利期已过，传统发展模式越来越受到考验，而我们经常对标的铁狮门/凯德等正启发着中国越来越多的商业地产团队。然而，资产证券化的业务空间固然让人期待，如果不能通过专业开发运营提升基础资产的租金收益，一切都是镜中花水中月。

　　分享群友简介：刘文博，商业地产操盘手群投资、融资和并购专家，中粮置地工作9年，总部4年。经历过西单大悦城等各大悦城的投资、并购、融资；历经烟台大悦城拿地、开发、招商、开业、运营全过程；参与了与GIC基金的前期谈判并负责后续大股东与基金的合作。

　　投资人关注持有物业的核心问题归纳有三点：财务KPI、位置 、经营团队和经营模式。KPI最重要的是以下三个指标：

　　（1）NOI净营运收入，NOI为正是项目的生存线）EBITDA即息税折旧摊销前利润。EBITDA除以投入资本得到EBITDA回报率，回报率达到8%标志着物业进入成熟期。

　　这些指标都是由我们日常经营指标导致的最终结果：租金回报率，租金费用率，客流量，客单价等，不同的经营指标最终都会落到这些结论性的财务KPI中来，从而最后决定这项资产能否顺利地资产证券化或上市。

　　多大体量的mall是合适的？这个其实并没有绝对的数值。但首先要对消费能力进行调研，因为客群最终的消费能力带来销售额的极限，而租金回报来自于销售额的抽成，即使采用固定租金的方式也是基于对销售额的匡算，在商户可以接受的前提下，保持投资额和回报可控。

　　只有体量合适才能适当地减少低租金业态，各个业态可以做精做细，从而保证整体的租金回报。我们之前就有一个案例，本来测算下来合适的体量是9万平米，但最后因为规划条件等方面的限制做了13万平米，这样一部分面积就需要填充铺位，最终导致了项目的平均租金低于预期。

　　所谓定额设计，简单说就是在项目启动的时候学会算账。我们在做定额设计的时候，是通过行业经营经验做了一个商业投资模型，模型主要回答的内容便是市场可以承受的租金价格和我们所追求的投资回报，减掉地价以后能够承受的建安总投入是多少。在算出项目能够承担的建安成本的基础上，需要给设计部门及设计方下达设计指令，也就是说整个项目的总投入目标是多少，需要在多少限额内完成。

　　我们只有控制住了可控的成本，才能减少未来的利息和折旧。尤其要减少一些出挑的设计，避免一味的追求外立面、幕墙等，从而造成成本的上升。例如，南宁万象城虽然走的高端路线，但外墙没有一味的使用石材，部分使用了仿石漆以降低成本，所以整个项目通过对这种细节的把控很好地控制了建筑成本。

　　这方面，大家可能更多关注的是消防的设计与动线的设计，这个确实需要关注。但是从投资角度更应该关注的是早期大店的落位和餐饮的提前布局，从而尽可能减少后期的变更量。很多的商业地产项目最后追加的投资成本最大的来源就是后期的变更。

　　因此，我们认为好的设计团队，需要有比较强的商业规划能力并且懂招商运营的需求，好的招商运营团队同样也应该有比较强的设计能力，能够与设计部进行很好的沟通。

　　很多的项目都会碰到概念图、设计图、施工图、竣工图四者之间效果差异较大的情况，特别是在商业地产领域，肯定会有这样的不统一所造成的困扰。

　　建筑信息模型（BIM）是以建筑工程项目的各项相关信息数据作为模型的基础，进行建筑模型的建立，通过数字信息仿真模拟建筑物所具有的真实信息。该系统最大的优点是成本可控、图实统一，不仅可以服务于开发建设前端，解决上述的困扰，还可以服务招商规划的后端。因为可以提前拿到3D构图，方便与商户直观的沟通，尤其对于主力店、餐饮以及特殊业态商户，商户也能介入到前期的设计中。另外，BIM系统管线综合功能很强大，能够相对完美地实现管线碰撞的结果展示，从而可以有效避免差劲的管线综合所带来的物业养护、层高等方面的麻烦。

　　净营运收入NOI中有一项很重要的内容是物业收入的轧差，但我更习惯把物业收入的轧差和招商的收入算到一起来。购物中心的收入主要靠租金和物业收入，常见的是物业的收入不能涵盖成本导致物业有净亏损。因此物业提前介入项目的整体规划和设计中，就变得非常有意义。

　　在项目后期运营中，物业有两个成本大头：人工和能耗。举个例子，人工方面，项目停车场的在前期规划中便引入了智能停车，从长期看可以减少物业的管理人员。能耗方面，我们有个项目引入了镍化锂机组中央空调，与用电的中央空调相比能够有效的控制费用。这个是物业的专家提前介入后，根据当地能耗成本进行综合测算后推荐的镍化锂机组，其依靠燃气作为主要能源，不仅解决了制冷和制暖两个问题，而且额外投入并不多，但每年能耗节省可达1,000万元。

　　、开业前基于客户的市场调研。开业前期完成主力店及大的业态定位后，小的零售及小的特色店铺会逐渐做开始招商，在这个过程中，我们之前也犯过一些“拿来主义”的错误，为了打出品牌差异化，忽略了客户调研，直接复制了原有成功项目、不同区域项目的品牌新进到当地市场，结果很多品牌水土不服，不幸阵亡。

　　客户调研方面，我认为我们在一些方面需要向沃尔玛、、欧尚这样的国际大商超学习，他们在进入新区域拓店之前，会通过走访、问卷甚至GIS技术等多种数据采集方式，对交通通达性、人口结构等进行交互分析，构建真实的不规则商圈，并对客户的商品需求和消费能力做深入的统计分析。

　　如前文所述，对ShoppingMall而言，是否追求新进当地的品牌？很多人对这个问题有不同的答案，从我们操盘的经验和和行业专家的探讨结论中来看，过多追求大量新进市场品牌，实际上对项目经营反而是困扰，甚至会导致部分优质品牌的夭折。因为品牌的知名度可能触及不到那个市场，当地客群也不熟悉。

　　因此在二三线城市开发，我们更习惯于遵循7:3的原则。即一般70%是本地熟悉且销售额较为可观的品牌，30%的品牌是新进入的品牌，且这些品牌应当符合当地的消费习惯和消费理念。这样的做法在白热化竞争的格局下，更遵循了稳定原则，一方面70%的品牌其生存能力更强，同时在度过了养商期后可以每年按照10%的品牌调整逐渐汰换老品牌，这样有利于mall的稳步成长。

　　很多项目开业都会通过媒体渠道蓄势发声，以往呢，是在传统媒体（报纸、电视等）上狂轰乱炸，但我们发现与新媒体结合可能会是一个更好的方式。在实践中，我们发现，新媒体可以更好的完成会员储备，例如在我们操作的案例中，烟台大悦城在14年开业前三个月时间，已经储备了8万微信会员，而且均是实名手机注册的。从费用控制的角度上看，传统媒体每年的投入大约200-300万元，这样的投入对项目来说也是一个不小的负担，而结合新媒体可以大大摊薄整体费用。

　　这个时代已然不是一个“酒香不怕巷子深”的时代，刚开业的mall要建立客户感知，形成客户认同，在初期阶段，即开业的前2-3年，其实和滴滴、美团、支付宝等类似，也是需要通过砸钱把消费者请进门，完成良好的消费体验，而后则通过有节奏的推广活动让消费者养成晚间到mall消费的习惯。因此基于此以及“经营客流”的理念，一般而言，项目的推广前期砸比后期砸要好，同时前两年的推广支出最好列入最初的投资成本而不是运营成本。

　　另外，需要提醒的一点是，要避免把推广费单纯运用于价格的补贴，推广更讲究的是通过大家喜闻乐见的活动形成口碑，好的口碑从而带来稳定的客流，客流进而形成了收入的转化，口碑升华成为无形资产。

　　、运营为王，数据为本首先不建议在购物中心领域过分渲染“大数据”的概念，对于购物中心而言，更应该专注于自己的“小数据”。例如，影院作为公认的吸引客流的一种业态，如何将影院的票房和场内关联业态的销售进行更为深层的联动？我们对此做过专题调研和数据分析。我们将影院票房、影院客流、部分业态的销售额，以近半年的数据，做了深入的关联度分析，发现这三者之间，尤其是对于部分业态的商户，存在正相关的关系。而结合我们已有的大会员体系中的会员积分和积分兑换等功能，推广部依此拿出了方案，让顾客用小积分兑换大价值的电影票，这个策略一方面增加了会员粘性，提升了会员价值，同时通过观影的客流，又增加了餐饮及零售业态的销售额。

　　、关于街区应该说，大悦城的街区打造在业内是开创了先河。在此不再赘述各个街区设计和运营的细节，想要提醒的一点是只有能够提升本身租金的街区才是好的街区。因此街区应当设计在原有的死动线上、高层或者原有规划不出租金的位置。

　　在设计街区前必须算账，街区的改造成本、改造期的租金损失等是否小于改造后的整体收益。例如天津大悦城的骑鹅公社，原有规划是作为KTV，但购物中心KTV的租金价格无非也就在2-3块之间，同时目的性较强，集中在晚间客流，因此对租金和人流的带动都有限。而通过骑鹅公社对项目调性的提升最终形成了街区项目，经过第一年的孵化，引入创新和创业类的品牌，最终的财务回报是相当可观的，目前骑鹅公社单铺的租金达到了15-20元。

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