用商业思维做HR

　　接触企业多了，发现很多HR都在纠结于自身价值的问题。大家都希望能够成为企业的战略部门，在企业经营中发挥更强有力的支持作用，而不仅仅是做些常规工作。阿米巴经营模式给了我们很好的启示，如果将HR部门作为一个独立的巴来看，创收点是什么？增长点又在哪里？找到了这两点，并把HR工作当作一项业务来投资、来规划，思考收益如何显现、如何提升，尝试用商业思维来设计HR工作，HR部门也一样能够成为业务部门，得到企业的重视和重用。

　　我们首先来看HR的创收点在哪里？谈HR的创收点，肯定不能脱离HR的基本职能，组织、规划、招聘、培训、绩效、薪酬、人才培养及基础人事，这些都是HR部门可以为业务部门提供的服务项目。但是，要想使之成为创收点，向业务部门收取费用，就不能只是提供服务这么简单，还必须让业务部门愿意选择HR部门成为HR服务的供应商，也就是你所提供的服务不仅有价格，还要有价值。

　　HR方面的事务性工作，是比较容易定价的，如招聘、培训、薪酬和员工管理等事务服务，诸如缺编人员的补充招聘、入职离职手续的办理、员工档案的建立与保管、员工考勤的记录与监管、绩效考核的过程组织与结果统计、工资补贴的核算与发放、员工培训的提供等，这些服务可以像人事代理公司一样，按产品报价。但是报价也可以有高有低，如果只是能做这些事，并且覆盖到所有人员，保证过程中不出什么大的差错，服务态度良好，服务响应及时，这个就相当于是提供了一个最基础的功能，报价相对较低。要想提高报价，就需要在上述服务基础上，提高这些工作的专业性、优质性，如招聘周期的压缩、人岗匹配的测评、工资发放的个税筹划等等。

　　提供基础服务可以作为HR部门的创收点，那么HR部门的增长点有哪些呢？关于增长点，强调的是两个方面，要么是新产品、新服务，要么是提升原有产品或服务的价值，创造更多利润。

　　HR部门的新服务可以拓展至组织设计，具体如公司治理、集团管控、组织架构的优化等，这些工作可能是很多企业HR部门尚未开展的。还有诸如业务流程梳理、制度建设等，在某些企业中可能是企管部门来做，也可能是边缘性工作，并未明确职责归属。另外人才盘点、后备梯队的开发等，这些能够帮助业务部门可持续发展的工作都是HR部门可以逐步开展的。

　　提升原有服务的价值，能够做的事就太多了。人力资源规划，HR部门可以配合业务部门开展人效分析，为业务部门人员配置提供行业数据或标杆案例等，而不只是压着业务部门今年必须减几个人。绩效考核，最关键的不是考核过程的组织，而是目标分解，HR部门要能帮助业务部门分析本部门支撑企业战略目标实现的关键举措，并推导出对应的目标。招聘，不仅仅是业务部门要什么样的人HR部门就给招什么样的人，而是针对业务部门今年的工作重点和未来的业务方向，帮助业务部门分析拟聘人才的任职资格。培训，也不能只是提供几套课程备选，而是积极参与业务部门的日常业务分析，找出业务部门的薄弱环节，针对性的选择甚至是设计培训方案。

　　既然是增长点，而且无论是新服务还是原有服务的升级，都比创收点更能体现HR部门对业务部门的战略支撑，那么定价自然要更高一些。原服务升级的定价可以直接在基础服务的基础上提升，新服务的定价是比较难的，需要权衡该服务所能够带来的近期及长远收益，因此HR部门可以采取先服务后计价的方式，让业务部门看到成果后再谈价格。

　　无论是创收点还是增长点，HR部门在开展这些工作时都要转换角色，不能再把自己当成是职能部门，管着业务部门，而是要将自己定义为业务部门的合作伙伴，为业务部门提供服务和支持的供应商，与业务部门共同成长。总之，就是用商业思维做HR，使HR部门成为企业的策略伙伴、变革先锋，进而成为企业战略目标实现的关键业务环节，HR部门的价值自然能够被企业认可。返回搜狐，查看更多