商业地产操盘指南：项目运营管理全流程及工作要点

　　纵观整个商业地产项目的全程操盘过程，飙马商业地产将它分为三个关键步骤。本文将围绕这3个阶段，运用思维导图的表达方式进行展开，选取相对重要的关键点进行详细的阐述。

　　比起住宅“卖了就卖了”这种简单粗暴的方式，商业地产项目操盘成功与否的关键更在于其“商业运营”，商业有3-5年培育期，之后培育的好那就是“年年有租金，年年能上涨”的真正摇钱树。这种需要时间、团队、而且随时需要适应消费时代的快速变化，自身不断迭代升级才能做出差异化的精品项目，是不是比起单纯操盘住宅来说更具挑战，更丰富多彩，更有成就感。

　　本文是一份相对标准的“商业地产项目运营管理全过程（标准版）”，对商业地产能有个简单的认识，与各位看官共同学习成长，看是不是能捡个商业地产投资的风口？

　　纵观整个商业地产项目的全程操盘过程，飙马商业地产将它分为三个关键步骤。本文将围绕这3个阶段，运用思维导图的表达方式进行展开，选取相对重要的关键点进行详细的阐述。

　　这个阶段主要涉及到最根本的商业模式问题，关系到项目后续的运作逻辑，这个环节打好基础后，后续环节才能使得上力。

　　比如说这个阶段中的“前期市场调研”用于提高项目市场定位的精准度，需要做到“站在今天看未来”，对项目及市场的基本判断最起码都需要看到未来3-5年的样子。精准的市场定位决定着整个项目的方向正确与否，若方向错误，后面再怎么努力都回天无力。

　　而这个顶层设计阶段，核心中的核心首先就是确定商业项目的运作模式问题，是开发商自建商业团队？还是找一家商业顾问公司共同运作？甚至找一家商业运营管理公司全盘托出。

　　我们先来看看开发商自建团队好处有哪些呢？所谓开发商自建团队，一般来说就是开发商自行建立一家运营管理公司，全权负责项目。可以是开发商请一个非常专业的有经验的商业项目职业经理人带队，也可以是开发商内部提拔靠谱的人才操盘，碰到专业的问题可以请求外部商业运营公司提供咨询顾问服务，但是日常运营管理把控在开发商自己手中。

　　这种模式优势就在于开发商对项目全程把控，自己想怎么做就怎么做，想怎么调整就怎么调整，碰到无法解决的问题时，再找专业的顾问公司做做咨询就成，这种方式非常容易实现项目操盘手的各类意图，相对灵活。并且一定时间过后，能够为自己积累一只商业运营团队，即使这个项目做的不好，团队还在，仍可以做下一个项目。但劣势在于试错成本相对高，问题出现的时候不能及时应对，解决问题的专业性在前期会非常弱。

　　第2种模式就是开发商联合专业的商业顾问公司共同参与项目，虽说是共同参与，再往下细分也还能实际还能分成两类操作方式。一种就是开发商联合专业的商业顾问公司联合成立一家商业运营公司参与运作，双方各派人才一起参与。另一种就是开发商自建商业运营公司，但同时雇佣专业的商业顾问公司为乙方，顾问公司派专业的商业管理人才驻场运营。总的来说，无论哪两种操作方式，都属于联合运作模式。

　　优势在于开发商自身能够在联合运作的过程中，快速吸收商业运作经验，组建和培养自己的运营团队。另一方面，这种专业的商业顾问公司，可以相对及时的通过经验解决项目运作过程中的问题，保证项目的正常开展。而劣势也是所有合作项目的弊端，一个是成本相对较高，另一个就是两个团队的融合问题，双方对项目、对商业的理解能否达成一致。

　　在实际工作开展中，双方的配合程度有时是项目进展的最大阻碍，身边就有不少例子：“甲方觉得我这个项目必须要高大上，要抓住未来潮流，要年轻人，要网红打卡，乙方根据以往的经验，从实际招商管理专业的角度说这个项目还是要先考虑存活问题，飞太高的无法落地，容易踩空。”这种相处模式就好比两人确定恋爱关系后，因为交往过程中新事务的出现，发现三观不合，认知不一致，又无法改变，直接影响感情，会导致最终走向分手。

　　还有一种模式就是开发商全盘委托给专业的商业运营管理公司操盘，自身不成立运营公司。非常单纯的甲乙方关系，专业的商业运营管理公司负责整个项目的专业管理，类似住宅地产营销环节中直接打包这块工作给专业的房产策划代理公司，负责整个项目的策划销售全过程。

　　实际上这类模式在商业地产中的实际运用，同样更多存在于“销售物业占比多于自持运营物业”的商业项目。这种模式的优势对项目来说，可以实现专业操作的最大化，能够快速步入经营正轨。劣势相对明显，开发商自身没有保留商业运营团队，一旦合作方出现操作失误，或与甲方出现无法调节的矛盾，将使项目的经营管理面临危机。

　　在全盘委托模式中，我们有提到销售物业和自持运营物业的关系，正是接下来要说的“商业项目中租售并举关系链”，这也是整个商业项目运营管理的核心业务之一。

　　我们可以看到房企在做自我介绍的时候，必然会提到一个关键数据，就是其管理面积，这个数据正是反映商业项目经营状态的关键支撑——租金收入。

　　2017年，万科成立两只商业地产投资基金用于收购旗下的42个商业项目，并打包交给印力统一运营管理。根据印力提供的数据，截止2017年底，印力与万科的商业资源整合之后，印力在全国持有或管理的商业项目数量为126家，管理面积约1000万平方米，仅次于万达。

　　2018年新年伊始，印力又联合大股东万科收购凯德20个购物中心。去年4月9日，印力集团高级副总裁付凯在接受21世纪经济报道采访时提到，到2020年，印力的计划是商业管理面积达到2000万平方米。

　　不少房企都提出了到2020年租金收入50亿元、中长期要达到100亿元的目标。比如，2017中期业绩会上中海地产董事局主席颜建国透露，希望2020年集团租金收入达到50亿港元，中长期则达到100亿港元；龙湖集团邵明晓也曾表示，2020年龙湖租金收入将达到60亿。综合来看，50亿是一个门槛，百亿则是各房企的冲刺目标。

　　无论合作模式如何设置，商业管理公司在一般的租售并举项目中扮演的角色都是一个承上启下的服务角色，其与开发商、商户、投资者、消费者的五方关系逻辑概括来说就是“为开发商供服务、帮投资者保回报、助经营者挣利益、让消费者轻松用”。

　　在这种关系链条下，实际操作过程中自然就会涉及相对复杂的法律关系。这边梳理了一般项目涉及到的基础合同文本类型，主要针对普通商业项目而言，实际经营过程中涉及的比这个多太多：

　　在顶层设计这个阶段，项目的合作模式确立和核心业务关系确立后，算是可以正是进入项目的落地实操阶段，这个时候就到了商业管理公司使力，发光发热的运营管理阶段。

　　根据上面提到的商业管理公司在整个核心业务链条中的角色来看，主要管理职能分为三方面：投资者管理、经营者管理、消费者管理。

　　此番梳理为基础管理职能，实际管理中会衍生出大大小小的管理职能，尤其是在经营者的管理上，商业管理公司的运营部门应是最有体会，大到商户经营不善需协调更换，小到商户服务员着装规定等等。

　　有了管理职能的划分，那对应的就需要有组织架构的搭建，一般的商业管理公司的组织架构中，主要分为招商、运营、策划、工程、职能五大版块：

　　但往实操中组织架构会依据项目进展程度或市场变化，做一些基础的合并缩减或拆分增加。例如有些商管公司会在项目初期的时候将招商及运营合并成一个团队，开业运作后期再逐步拆分；还有些商管公司会将工程细分成为物业管理和工程维修两个独立团队。

　　以上就是整个商业运营流程链条中最为困难的“产品设计阶段”，基础打好后进入下一个阶段，就是开发建设期，主要内容包含：设计论证、营销策划、前置招商、建筑施工、项目试营。

　　这边里就不每个环节一一详细展开，主要针对项目运营这个环节涉及到的售后返租模式、商户管理模式、整体运营时间节点做个简单梳理。

　　在上文的产品设计阶段中可以看到，在前期的顶层设计阶段就需要对商业项目租售并举的核心业务做一个基本决策，但落地过程中，就需要综合考虑管理范围、投资者收益、经营管理权获取方式等因素来调整。这里举一个常见的“5年固定返租模式为例”：

　　因为商业项目最初的业务模式不同，有的只租不售、有的只售不租、有的租售并举，所以导致商户类型会不同，导致实际运营过程中对应的管理模式产生不同。

　　开发建设期过了之后，就是漫长的经营管理期，就是消费者目前能看到的商场经营现状，直接接触商业项目的阶段。

　　各种营销活动提升客流和销售，根据运营数据分析总结消费习惯、经营思路，定期汰换经营不好的品牌商家，这部分才是最好玩，最有操作性，最有成就感的环节。

　　在绝对时点上，本阶段实际上从项目前期开始即以招商部和工程部的形式介入，开业阶段和开业后阶段开发和招商转运营（项目必须考虑运营调整的持续性）。

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