十年30倍，安踏做对了什么？

十年30倍，安踏做对了什么？竞聘述职报告,一路飘香小吃车骗局,盖世双谐, 安踏体育在2012年之前和国产体育鞋服公司相比并没有任何特别之处，受益于2008奥运效应，狂飙突进，陷入全行业库存。其真正的过人之处在于2012年开始的变革，从批发模式转向零售模式。再加上

安踏体育在2012年之前和国产体育鞋服公司相比并没有任何特别之处，受益于2008奥运效应，狂飙突进，陷入全行业库存。其真正的过人之处在于2012年开始的变革，从批发模式转向零售模式。再加上多品牌战略，增长点接力而来。

6月17日晚，安踏体育（02020.HK）公布了最新一期的中期业绩预告，次日安踏体育股价站上176港元，总市值达到4757亿港元。随着疫情的好转，除主品牌安踏复苏之外，公司旗下斐乐、迪桑特更是大放异彩，斐乐的收入如今已经超过安踏，联营公司迪桑特（安踏持股54%，迪桑特持股40%，伊藤忠持股6%）未来又是一个100亿元级收入的品牌。

成为中国第一、世界第三大体育用品集团的过程之中，安踏优育做对了哪些事？

1999年之前的安踏体育可以称之为是一家普通制造业公司，之后找到孔令辉代言在央视投放广告，开启了品牌化经营之路，但是其在2012年之前和国产体育鞋服公司相比并没有任何特别之处：受益于2008奥运效应，体育鞋服公司开始了狂飙突进，国产体育用品公司当时的"三板斧“是广告投放、扩张渠道、增加店面，这也为2011年底全行业库存埋下隐患。

安踏体育真正的过人之处在于2012年开始的变革，从批发转向零售，转变并非易事，首先就是观念上的转变，从以往论车卖到以后论件卖，从重数量到重质量，还要辅以适当的价格回购以往大批发模式下的高库存，安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠能够顶住压力率先进行改变，显示其超前的眼光与持续的学习能力和敢于变革的决心。2014年安踏是率先完成从批发模式向零售模式转型的公司。

斐乐的偶然与必然

2009年安踏体育以不到6亿元的价格从百丽收购了斐乐，2020年斐乐的营收175亿元，以目前的眼光看安踏体育捡了个大便宜。

为什么会收购斐乐？是安踏体育的管理层看到了中高端市场广阔的前景和Kappa的成功示范。中国动向（03818.HK）旗下的Kappa在当年“运动时尚”这一细分行业扮演了市场黑马的角色，当时中国动向买下了Kappa在大中华区的品牌所有权和永久经营权，这个在意大利本土市场已经没落的品牌却在中国大放异彩，80后对此品牌印象深刻，当时Kappa的售价紧贴耐克和阿迪，拥有一身那就是“整条街最靓的仔”，2008年Kappa的盈利达到13.1亿元。但Kappa的没落也是源自2012年批发模式下“暴力去库存”。过大的折扣力度是对品牌最大的伤害，会严重损害消费者利益，降低消费者的忠诚度，还会偏离原有目标消费人群。当我花1000元买了一件衣服，隔断时间看到只卖300-500元，消费者的感觉是受到了巨大的欺骗，离品牌远去也成为必然。那些最优秀的企业往往都是保持合理的折扣力度，甚至于没有什么折扣，只是在节假日活动时附送一些小小的纪念品。笔者2020年投资了一家女装品牌公司，就是看到这家公司在疫情期间对冬季库存的处理方式，他们对因疫情受影响的冬季产品进行了一个100%的回购（我去了几家店进行了确认），我认为这家公司是在做正确的事，会得到一个大概率好的结果，到2021年这家公司股价已经涨了一倍多了，我想这就是段永平所讲的“做对的事”。回到Kappa的没落，除了未能够及时地从批发转向零售，管理层的分心（搞投资）也是一个重大的原因，这也给了安踏体育巨大的机会，这也是斐乐的“偶然”。

安踏体育一开始就想清楚了斐乐的目标消费人群，在拿到斐乐的经营权后采取了全直营模式，并没有像安踏和Kappa一样招经销商，而对斐乐进行全链条的经营和改进。我们现在可以从网上代购海外斐乐，这其实是两家公司所生产的产品。安踏体育对斐乐采取了全程参与，从原材料的选购到商品销售。在百丽国际手中，斐乐是一个烫手山芋一直处于亏损。安踏体育拿到斐乐的经营权后同样也是面临亏损状态，但是安踏体育给与了足够的耐心，并对店面和产品进行了不断的迭代才有了2014开始的盈利，这其中展现的是一个优秀的管理层敏锐的消费者洞察力和战略定力。

在经营的过程中，斐乐始终保持高客单价低折扣度，这对品牌的提升有重大作用，加上斐乐优秀的潮流设计能力使其每年换新季能够带来较高的复购率，醒目的F标识带来的高辨识度让斐乐犹如互联网的飞轮效应一样，当品牌一旦占领消费者心智后会带来较高的忠诚度，与阿迪、耐克专业运动品公司相比，更偏时尚，目标受众群体更广。和阿迪、耐克走量产品相比，斐乐的整体价格带已经形成超越。斐乐完成从0到1后，又找到第二增长曲线FUSION 和FILAkids，使其能够一直保持较高的增速，斐乐正成为一个人购买的品牌到一家人都会购买的品牌，现在可以看到越来越多的儿童穿着FILAkids。我们家里就是“安踏全家桶”，我爱人和孩子喜欢穿斐乐，我自己这些年一直穿迪桑特。

单聚焦、多品牌、全渠道

安踏体育专注于体育用品行业，CEO郑婕曾经说过，“如果没有安踏2009年收购的斐乐成功，也就不可能有多品牌战略”。

2015年底安踏体育完成了对斯潘迪的收购，单说斯潘迪现在的经营成绩并没有太多亮点，反而是2016年合资经营的滑雪品牌迪桑特经过4年多的发展，成为继斐乐之后又一强有力的增长点。

如果说安踏是第一增长曲线，斐乐是第二增长曲线，那么2016年和2017年新加入的迪桑特和科隆就是安踏体育的第三增长曲线。斐乐的成功经验为迪桑特和科隆打了很好的基础，以我的观察来讲，这两个品牌在未来5年会达到目前斐乐的收入。

观察安踏体育最简单的办法是，看其线下能否在购物中心拿到好的铺面，好的铺面往往伴随着品牌方的受欢迎程度，出租方为了引流一般会把最好的铺位（显眼）给到受欢迎的品牌，例如海底捞、星巴克，从现在我所观察到的情况来看，斐乐已经拿到越来越好的铺面，已经对阿迪和耐克形成超越之势。另外，李宁旗下的中国李宁，这几年展示位也越来越好。安踏体育对中国体育用品公司有许多启示，这也许就是榜样的力量吧，李宁也好，特步也好，很难说没有受到安踏的影响。

围剿“阿耐”

可以看到一个有趣的现象，在购物中心的同一个楼层，有时候 耐克隔壁就是斐乐，前面又是迪桑特或者科隆，有时两者相隔不远，有的地方还有斯潘迪，2018年始祖鸟和萨洛蒙加入了，整层楼里，可以发现安踏系已经占据了很大一部分。最有意思的是，它们之间都不是竞争关系而是竞合关系。例如安踏的一件短袖一般是200元以下，斐乐一般300元以上，迪桑特450元以上，偏户外的科隆定价一般300元，始祖鸟和迪桑特价格带有重合但两者又有不同。可以说，安踏系的价格带已经从几十到上万（始祖鸟），而且每个目标消费群体都有非常高的忠诚度，比如我就身边就有许多迪桑特的忠实消费者。无论是高复购率、高毛利率、高坪效都是品牌运营公司经营的结果，那么安踏体育目前无疑是一家非常成功的品牌运营公司，正如一位朋友所讲，“如果买安踏，买的实际是它的品牌运营能力，这上面可以长出安踏，也可以长出斐乐，还可以长出别的品牌，只要运营能力还在”。

体育用品是一个具有长长的坡、厚厚的雪的行业。这个行业诞生了许多大市值公司，国产体育用品公司迎来了最好的时代，从设计、原材料，再到消费者运营，已经开始对阿迪、耐克有了超越之势。再看看如今的这些国际大牌在中国市场的变化，我个人看法是一直在吃老本，新疆棉事件只会加速国产份额提升。

体育鞋服公司相比耐用消费品公司（家电）而言，有更高的复购率；快消品公司拥有更高的客单价；和白酒公司相比，怕库存。但没有哪个行业不怕库存，所以也许白酒是yyds（永远的神），只要能够保持合理的库存对公司的影响都不大。

广泛的消费人群无年龄层限制，无季节限制，从高端到低端可以全覆盖。相比于女装体育鞋服撞衫不感觉到尴尬，相比于休闲服饰体育鞋服又有专业和科技的属性。为什么我对于女装公司的投资比较谨慎，是因为女装的更新换代过快，潮流无法预测。

2020年年中，安踏又开始了新一轮DTC转变战略，将多品牌直营的成功经验复刻到安踏旗下其他品牌，郑婕也担任了Amer sports的ceo，DTC转型直面消费者，减少部门中间层级，可以优化单店产出，更好的进行库存的管理。

优秀的企业始终走在时代的最前面，我对安踏远景目标成为“世界级的体育用品公司”充满期待。理解公司先从理解生意开始，只有真正的理解了生意的商业模式才能具有前瞻性，面对市场波动时能够保持淡然，这大概就是能力圈吧。

（声明：本文仅代表作者个人观点；作者声明：本人持有文中所提及的股票）

今年国庆放几天假 http://www.xinzhiliao.com/zx/jinji/5455.html