决定项目生死的：不是成本是商业模式！成功商业模式9大要素！

　　97年的一天，一个年轻人到中国银行存50万元， 行长亲自在VIP室接待； 行长：“您哪来的这么多啊？”

　　年轻人走后，行长回到家对着镜子检查了好几遍，没有任何胎记，直到第二天约定时间再到VIP室；小明早到，旁边站着一个穿着考究的律师；

　　所谓故事，不必当真，但故事的启示却真实的不得不看：如果一方利益相关者不能让你盈利，那就引入另一方，甚至用另一方补贴这一方！从而让资金在商业模式的交易结构流动起来。

　　但凡成功的创业者都有一种与生俱来的商业算术天分；它与一般的数学计算不同，而是一种直觉性地把握事情要害的能力。创业者能迅速明白商业活动中的成本和效益要素何在，然后再进行简单的计算；他有一种特殊的思维结构。

　　而大多数的企业家都是一种约束性思维模式——“能怎么做”，首要考虑的常常是“约束条件”，包括那些不合理的约束条件；

　　而注定成功的创业者都有一种应然性思维模式——“该怎么做”，他往往首先不考虑约束条件，尤其是那些不合理的约束条件；在“应然性”和“约束性”之间碰到问题的时候，他再想办法来补台，这是他能先人一步的重要因素；而这一步，在大多数人眼中常常是触目惊心、心惊胆战的，而他走得自信而踏实，这是一种领导者和变革者的天然气质。

　　到底什么是商业模式？不客气的说绝大多数人对这个问题并没有搞清楚，对这个词的理解还停留在这个阶段：

　　虽然“商业模式”这个词已广为人知，但由于这个词线年的时间，对它的定义并没有举世公认的标准版本，其中我更偏好于哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：

　　通俗地说，商业模式就是一群或一组利益相关方的持续交易，即大家都投入各自的资源和能力，并共同创造价值的方式；因为交易是有成本的，所以：

　　因此，价值增值实际上是各个利益相关方在交易过程当中产生的剩余，焦点企业对自己剩余的贴现就产生了焦点企业的企业价值；

　　商业模式包含哪些元素呢？克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程；通俗一点来说就是以下四点：

　　《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。

　　分析这九个要素，就会发现：价值主张和目标客户到客户价值主张，成本结构和收入来源关系到赢利模式，五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。

　　这也符合最基本的商业逻辑：你想赚钱？好！请问你能给别人带来什么价值？如果不能给别人带来价值就想赚钱，那你还是去买彩票去吧！

　　商业的本质是价值交换，要交换价值就得首先创造价值，因此有两个问题创业者一定要搞清楚：你的目标客户是谁？你能为他们提供什么价值？

　　这样看来这个问题并不复杂，但还是有很多创业公司没搞清楚，尤其技术类创业公司最容易走入一个认知误区：只要技术足够强，客户自然会乖乖地买单。

　　其实，市场需求和技术领不领先是两回事，很多看上去很炫的技术，几乎是没有市场的，为什么大多数科研成果看上去都很炫，但能够转化为市场需求的产品不到10%？这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。

　　但你看看没什么技术含量的脑白金，你可能很不喜欢脑白金的广告，其产品也确实没什么技术含量，但是它的客户价值主张定位非常成功：它的目标客户并不是产品消费者，而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人，它的价值主张也不是睡眠和健康，而是一种情感表达的载体。

　　这是很多互联网公司容易走入的一个典型误区，他们很喜欢讲这样的故事：只要我们的用户达到1000万，其中有10%的人付费，那么我们就能赚很多很多钱！

　　在大多数时候，这只能是一个故事，有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事，因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构，这是很多公司不具备的。

　　比如，许多互联网媒体公司的主要收入目标都来源于广告。但熟悉互联网的人都知道：互联网广告是一个“赢家通吃”的市场，1%的公司占据了90%的市场份额，如果你做不到某一个细分市场的前三位，你所能得到的广告收入基本上微不足道；加上大多数互联网公司烧钱都很厉害，成本结构非常不合理，由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。

　　当然，很多创业者也想得很清楚，他们从消费者手中是赚不到钱的，他们要赚的是投资者的钱。的确，有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱，但就是没有赢利，但这样的故事往往结局不太好，因为投资的耐心往往是有限的；饼画得再圆，总有一天要兑现的，如果过了一定的时间还是不能赢利，公司的价值基本上就为零，自然也不会再赢得投资者的青睐。

　　如果说客户价值主张和战略相关，赢利模式、销售与运营相关，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力；

　　谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师，“关键流程”则是鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。

　　这一点往往是很多创业者容易忽视的——他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源，同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力；在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋。

　　他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设，这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了，也长不大。

　　Elliot，Magretta和 Chesbrough等都认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于：商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向；但从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的；战略理论侧重于对战略制定方法及战略形成的过程的研究；而商业模式理论侧重于对具体的战略措施体系所具有的内在联系的研究。

　　完整的商业模式概念包含企业的运营逻辑、经济逻辑、战略方向，其本质是对具有竞争优势的价值创造活动的描述或设计；战略的本质是为创建竞争优势而对价值创造活动的规划，可见，两者本质相同。

　　商业模式通过可视的价值活动方式实现了对战略内容的解读，无论基于构成要素还是基于逻辑结构的对比分析，商业模式与战略高度一致。

　　“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造；

　　这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久；

　　所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势；战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值。

　　商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。

　　用“战略方向”来表达战略层面的内容，它包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等）；商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。

　　我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析，价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系；

　　首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，它们是等价的；价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式；

　　其次，商业模式中的发展目标描述了战略原则；因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则；

　　因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致；Morris, Schindehutte and Allen经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的九个要素：

　　例如国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”；国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。

　　既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴；明茨伯格等将战略理论归为十大学派，其中学习学派将战略视为一种模式：学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。

　　这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来，由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的；

　　然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的，这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。

　　战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究；但随着新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的战略措施体系出现了；这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系；

　　从上图可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式；

　　商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的；为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。

　　由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上互为因果；商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大；特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式缺乏战略意图。

　　由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点；这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣，企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施；

　　比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的；

　　所以，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合，理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。

　　商业模式创新改变了很多行业的整个格局，让价值数十亿元的市场重新洗牌，不过在老牌企业中，像苹果一样进行商业模式创新的公司却是凤毛麟角。

　　人们对过去10年间发生的重大创新进行了分析，发现与商业模式相关的创新成果屈指可数，美国管理协会近期的一项研究也表明，全球化企业在新商业模式开发上的投入，在创新总投资中的占比不到10%；

　　因此，这些企业并不知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过新的商业模式来获得成功；要想让大家透过表象，看到新商业模式能够带来的前景，企业就需要一幅前行的地图，我们的做法分为以下简单的三步：

　　当你完成了这3步后，你就可以知道公司是可以利用现有的商业模式与组织结构，还是需要设立一个新的业务单元，来实施新的商业模式，每个成功的企业，都在通过有效的商业模式来满足客户的需求，不管它们是否清楚地理解了自己的商业模式。

　　商业模式由客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值：

　　在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题；只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以设计给客户的解决方案了；

　　客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越优秀；

　　我们发现：提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出的解决方案。

　　关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张；这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式（每个公司也都拥有一般资源，但这些资源无法创造出差异化的竞争优势）。

　　成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩展，这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作；此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等；

　　上述4个要素是每个企业的构成要素，客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值；关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值；这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系；4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要素和整体产生影响，成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些要素以连续一致、互为补充的方式联系在一起。

　　老牌公司不应轻易进行商业模式创新，它们无需对现有商业模式进行根本性改变，就往往可以创造出颠覆性业务或是新市场；不过显然会出现这样的情况：创造新增长既要冒险开拓新市场，又要大胆创建新的商业模式；何时会出现这类情况？

　　简单的答案就是“当现有商业模式的4个要素都需要进行重大改变时”，但是实际情况未必总会如此简单，这显然需要管理者发挥自己的判断力，

　　由于现有解决方案价格太高或过于复杂，大量潜在客户被挡在市场外、需求有待满足的时候；在新兴市场中（或在发达市场中的最底层）普及产品就属于这一情形，如美图秀秀；

　　通过应用新的商业模式让新技术被充分利用（如苹果公司和MP3播放器），或者利用成熟技术进入一个全新市场（把军事技术用于商业领域，或把商业技术用于军事领域）的时候。

　　当某个行业领域尚无“以完成客户的工作为核心”的理念时；这种情形在制造企业很常见。在这些领域中，企业关注的核心是产品或者客户群，于是它们对现有产品不断加以改进，结果使产品越来越大众化；而以客户的工作为核心的做法能够让企业重新定义赢利能力，如国际知名电钻企业喜利得公司；

　　需要抵御低端的颠覆性竞争者的时候；如像半个世纪前的小钢铁厂一样，它们的炼钢成本极低，对大型的综合性钢铁厂带来严重威胁；

　　需要对竞争基础的改变做出响应的时候；在市场中，随着时间的推移，合适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心细分市场的大众化，如诺基亚功能手机彻底退出手机市场。

　　当然，除非企业对成功利用这类时机重塑商业模式有很大把握，否则不应强求，新建商业模式不仅对公司来说是全新的，而且从某种程度上来说，对整个行业或市场也是新的或划时代的，如果不是这样，新商业模式就毫无意义，只会浪费时间和资金；

　　下面这些问题有助于评估商业模式创新带给公司的挑战，能否产生满意的成果，如果对这四个问题的回答都为“是”，则说明公司成功实施新商业模式的机率很大：

　　成功的商业模式大多是成功以后总结出来的东西，其实在成功前，很多人根本不知道自己的商业模式是什么，或者在他做出来之前，也说不清楚自己的商业模式是什么；

　　好的商业模式就是打造一个平台，让你在上面既能做好人，又能做好事，模式从一个点到一条线再到一个面，再编制一张网，最后形成天罗地网；

　　老板的任务不是自己在舞台表演，而是编制这张天罗地网，让更多的人去上面表演，而任何人上去表演，老板都可以抽成；

　　但是这美好的一切都有一个前提：这个老板必须找到一个绝妙的切入点，也就是“客户价值主张”，这里我们以印度最大的汽车集团，“世界前50位最具创新性公司”排名第17位的塔塔集团（Tata Group）的掌门人拉丹·塔塔（Ratan Tata）在竞争已经十分惨烈的世界汽车市场，是如何开发成功划时代的全新品牌车型“Nano”的。

　　如果没有确定一个清晰的客户价值主张，打造或重塑商业模式就无从谈起；客户价值主张往往来自人们很简单的感悟，比如设想一下：你在雨中站在印度孟买的路边，看到街道上有许多摩托车在汽车中间摇摇晃晃地穿来穿去；

　　当你再近一些看这些摩托车时，发现大部分都载着一家人—爸爸、妈妈和几个孩子，你的第一个念头可能是“太危险了！”或者“发展中国家就是这样——人们的生活很艰辛”；

　　当塔塔集团（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到这一景象时，他想到了要完成一项艰巨的工作：为这些家庭提供更安全的交通工具；

　　为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张；这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。

　　客户价值主张最重要的特性是其精准度—如何只针对客户的工作，完美无缺地满足客户的需求；然而，这样的精准度往往是最难以达到的，企业在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点；它们将重点分散，试图面面俱到；

　　而面面俱到的结果就是无法精准；有一种方法可以确保客户价值主张的精准性，即考虑：阻碍人们完成具体工作的四个最常见因素：资金、途径、技能和时间。

　　拉丹·塔塔还认识到，依靠塔塔汽车公司现有的商业模式，无法开发出这样一款廉价汽车； 塔塔认为，要想让那些骑摩托车的家庭拥有汽车，唯一的办法就是大幅调低车价，让这些家庭能负担得起；

　　他想：“我是否可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价格定在2500美元左右，还不到市面上最便宜的汽车价格的一半；不过，这对其赢利模式带来双重挑战：既要大幅降低毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用，但他知道，只要能大幅提高销量，公司仍可赢利；而且他所瞄准的客户群潜在规模巨大。

　　在清楚地陈述了客户和企业双方的价值主张后，公司必须考虑实现价值所需的资源和流程；以专业服务公司为例，关键资源往往是指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）；

　　对零售包装消费品公司来说，关键资源包括强大的品牌和精心挑选的渠道零售商，而关键流程则包括品牌建设和渠道管理流程。

　　为了使某个客户群完成工作，企业几乎总要通过独特的方式来把关键资源和流程整合在一起，只要能做到这一点，企业大都能创造出持续的竞争优势；而且，只有先关注价值主张和赢利模式，才能够清楚地了解资源和流程之间应如何互为联系；

　　对于塔塔汽车公司来说，要满足其廉价车“Nano”的客户价值主张和赢利模式要求，就必须重新构想汽车的设计、制造和分销方式；为此，塔塔成立了一个由年轻工程师组成的团队，这些人不会像公司里比较有经验的设计师那样，在思想上受汽车厂商现有赢利模式的影响和制约，这个小组尽可能地减少汽车零部件的数量，使成本大幅下降；此外，塔塔还重新考虑了供应商策略，把Nano车型高达85%的零部件生产都进行了外包，所选择的供应商数量也比以前减少了近 60%，因此降低了交易成本，提高规模效益。在生产线的另一端，塔塔构想了一种全新的汽车装配和分销方式，其最终目标：将模块化的零件运往一个由公司下属独立装配厂组成的联合网络，由该网络负责按订单生产汽车，如此一来，Nano的设计、生产、分销和服务就都可以采用全新的方式。

　　如果不是因为它建立了一个新的商业模式，这些工作根本无法完成；虽然一切还没有最后定论，但拉丹·塔塔已经解决了一个汽车的安全性问题；

　　在创建商业模式的过程中，制度、条例和指标往往是最后出现的，它们在新产品或服务被实地检测前可能无法完整构想出来，而且也不应该提前设计好；在最初几年，商业模式应该可以灵活变化。

　　企业经营的目的在于提升商业价值，商业价值的提升来自四个核心层面的创新：战略、模式、执行和系统。

　　一个小伙子叫来福，找了个女神非常喜欢，想快速搞定；于是拿出仅有的2000元存款，用其中的1500元给女神买了部手机，留500元准备吃饭开房；

　　女神淡淡的说：“你是一个好人，可是我们真的不合适”，来福瞬间感觉整个世界都崩溃了，得了抑郁症，伤心地把没送出去的手机退掉了；

　　来福的妈妈急的不行，请来了来福的表哥喜顺想办法，喜顺一听说：“这个简单，那2000元还在吧？”来福急忙说：“还在”；

　　喜顺说咱们这么办：“你用700元租一辆BMW5，然后去批发市场用300元买了99朵玫瑰，告诉女神带她去一个她浪漫的、别具特色的小吃店，给她一个新奇的感受，最多消费100元就够了”；