回归商业的本质

　　假设你去菜市场买菜，问菜贩子，这菜多少钱一斤呀？菜贩子一般会回答，你打算要买多少斤呀？买得多就便宜点，买得少就贵一点。

　　人都是有贪欲的，既想要东西好，又想要东西便宜，在信息闭塞的年代，人们找不到渠道买又便宜又好的东西，只好捏着鼻子认了。

　　转眼进入互联网时代了，淘宝出现了，于是信息不再稀缺。不但可以货比三家，不满意退货，东西还很便宜，于是淘宝成为了人们居家旅行必备购物平台。

　　但是拼单的时间成本太高，与朋友沟通，与商家沟通，这些都要花费时间，算来算去，其实还是不划算。

　　再后来又出现了拼多多这样的平台，它把淘宝和美团合并了，既满足了买家价格低廉的需求，又满足了卖家大量抛售的需求。

　　如果我们曾经留心观察的话，我们可能会注意到，几年前购物是要讨价还价的，买家与卖家不停的博弈，以求得一个对自己最有利的结果，这个过程浪费了买卖双方很多的时间。

　　为了节约时间，卖家开始制定一些机制，直接定下来哪个采购量对应什么价位，相当于将讨价还价的博弈过程，进行了标准化，形成了机制。

　　这样买卖双方在重复成交的时候，就不需要再付出额外的时间和精力再去博弈，使得买卖双方合作共赢的交易方式得以持续发展。

　　我们在回顾上面这个发展历程时，就会发现，平台在根据用户（买卖双方）需求的升级，对双方交易的方式进行不断的改革和创新。

　　当人们提起创新的时候，第一反应是科学创新，也就是技术上的突破创新，但是大家没有意识到，商业模式上的创新同样有重要的价值。

　　流创新是在原来的基础上做得更好，依靠自身的能力和资源，增加价值、降低成本、优化管理，是在原有基础之上的不断改善。

　　就像一个没有活水，没有源头的游泳池，你可以不断地换水，使水池子里的水尽可能的干净，但是每一次更换水源，都需要付出人力和物力进行维护。

　　这个过程是没有止境的，你做得好，你的对手可以做得更好，只要有钱赚，竞争就会一直存在，直到最后大家都无法获得收益为止。

　　英特尔和微软的成功转型，是源创新的典型案例。英特尔主要生产微处理器，但是日本半导体公司以相当低廉的价格侵蚀市场，直接威胁到英特尔的生存。

　　穷则思变，英特尔无奈之下，与微软、康柏组成商业同盟，他们的产品形成了“三合一”组合产品。

　　康柏的个人电脑，内装英特尔的处理器和微软的操作系统，从此英特尔成为了一个面向消费者和供应商的平台。

　　通过这次转型，他们找到了新的增长点，避开了芯片市场的激烈竞争，在之后很长一段时间里，主导了个人电脑的发展。

　　而源创新往往刚开始并没有良好的表现，进展相当缓慢，但是它是以指数级增长的，往往在不经易间就取得了令人惊异的成绩。

　　老一辈的领导者是在强管理和强控制下成长起来的，时代的特点使得他们当中大多数人更习惯于按部就班，按指令行事。

　　商业模式的源创新所需要整合尽可能多的资源，并不仅是企业内部的资源，有时还包括企业外部资源，包括与供应商、客户之间的合作共赢。

　　上个世纪80年代，索尼录像机曾经占据了八成美国录像机市场，几乎可以说是垄断了美国录像机市场。

　　但是索尼这个时候却并没有想着与自己的下游合作，而是试图强势控制下游市场，并压低供应商和合作伙伴的利润空间，结果却被下游企业联手反抗，惨遭败局。

　　即使是索尼这样的大企业，当它以打压而不是合作的态度去面对供应商时，收获得也不是如愿以偿的垄断市场，而是供应商们的联手反抗。

　　资本是逐利的，所以在满足人们需求的过程当中，很多商品被制造出来；随着需求被逐渐细化，更多的商品系列出现了。

　　现在市面上有许多20年前我们连听都没听过的新产品，都是为满足人们的需求和而被设计和制造的。

　　供和需之间、客户和客户之间、供应商和供应商之间、供应商和客户之间，始终存在着这样的合作和博弈。