便利蜂创始人庄辰超对商业本质的理解

　　便利店在东亚其他国家已经被证明，而且40年来经过了一轮又一轮的技术浪潮，被证明是不会被技术浪潮颠覆的。这让我们产生了极大的兴趣。

　　1999年，庄辰超曾参与创立著名的中文体育门户网站鲨威，担任首席技术官。鲨威于2000年被TOM集团收购。财务自由的庄辰超决定去美国近距离观察互联网商业，此后庄辰超在美国华盛顿工作过四年，担任世界银行系统架构的核心成员，设计并开发世界银行内部网系统。

　　2005年5月，庄辰超创办去哪儿网。去哪儿网晚于携程6年成立，却能在2012年时，逆袭反超携程成为中国市场占有率第一的旅游网站，更是拉来了百度的投资，一时风头无两。当然，此后另一位超级大佬梁建章回归，带领携程用了3年时间反击成功，迫使市场份额不断被蚕食的去哪儿，卖给携程。

　　2016年1月4日，庄辰超正式卸任去哪儿网CEO一职，之后就创办便利蜂，仅用5年时间，便利蜂就成为拥有超过4000家门店的超级便利店连锁集团。

　　和牛商业认为，庄辰超是最会做产业战略布局的商业牛人之一。创业20年，屡战屡胜，背后是对产业核心壁垒的深刻把握。

　　“每一个决策带来的收益可能只有千分之五，但10个决策合起来就是百分之五，便利店行业有百分之五的差异那就就是天壤之别。正是我们在每个点位上都能解决5%，所以节约出了一个巨大空间。”便利蜂创始人庄辰超说。

　　在大家还在思考门店、陈列和选品的时候，庄辰超早已用大数据去变革零售。他认为，人类员工很难综合考量做出决策。大家都在说数据赋能人类决策，但对于一个复杂的店铺，数据就算赋能，一个店长也无法决策。所以，他们的订购决策都是通过系统进行的。

　　1994年到1998年，我在北大无线电系念书，这是一个纯粹搞科学的专业，但我当时就很喜欢自己写点程序。

　　我的第一次创业是在大学期间，在大四的时候和同学一起做过一个简单的搜索引擎爬虫软件，获得了IDG资本5万美金的投资，之后我们开始在北京和上海卖这个软件。

　　当时Chinabyte（中国比特网）刚进到中国来，没法做一个传统的媒体，同时由于内容的监管只能做IT内容，因此我们软件的第一个copy就卖给了Chinabyte，给他们做搜索引擎。

　　这是我第一次接触互联网。然而当时在中国市场上对这一产品的需求不多，所以我们这次的创业失败了。

　　后来我进入Chinabyte为他们做软件维护，当时互联网的风暴起来了，我和几个同事便离职又做了一个网站——鲨威体坛。我们当时认为，由于很多人都是奔着最大的机会——门户网站去的，做一个互联网的垂直行业竞争较小。

　　在这里我给你提供一个选择商业模式的经验教训：最热门的商业模式往往有着最大的竞争和最高的淘汰率。

　　所以当时我们就在看什么垂直领域容易做活：首先这个领域要能够在短时间内获得高关注率，因为创业者证明自己的机会只有半年到九个月，互联网创业不能慢工出细活，没能证明自己的商业模式便很难获得各方的支持。

　　当时我们就思考最火的几个领域：IT领域已经有很多人在做了；社会新闻有很多政策风险，很多做得很成功的公司也因为政策风险被干掉了；娱乐行业挣钱又不容易。

　　最后是体育，因为体育有很强的能力可以获得关注，并且相对而言政策风险是最低的，同时，当时做体育的报纸是很挣钱的，因此我们选择体育作为切入点。

　　我们在做鲨威的过程中，有幸融到了300万美金，但这个项目没有挣到过钱。当时的一个好处是竞争弱，主要竞争对手是大型门户网站的体育频道，因此我们在单一品类很快就做到了领域的老大。

　　在我们准备做第二轮融资的时候，市场上每个人都在谈风险投资，我们就觉得有问题，因为我们的网站一分钱也没挣到，而其他门户网站挣钱也少。我们认为资本市场对互联网企业的容忍已经到了尽头。

　　同时，当时众多互联网公司进行了大型并购，我们觉得这个市场已经快走到头了，因此我们最后选择让人收购了这个网站。

　　2004年的时候我在鲨威的合伙人找我继续回国创业，但是这次做这家公司一定是要挣钱的，因此我们就在找一个正确的商业模式。

　　当时最热的上市公司是Google，从它公开的报告看它有很好的商业模式和很高的收入。Google是个很大的搜索引擎，我们就想，能不能在它底下找到一个垂直的搜索引擎。

　　医疗的风险很高；金融当时在中国受到高度监管，在一个高度监管的领域里面是风险很高的；娱乐看起来很好，但娱乐领域当时收入主要来源于网站和网站；汽车平台在一些大型门户网站上已经做得很好，我们再做空间太小。但后来证明我们这个判断是错的，汽车在现在是一个很有潜力的行业。

　　旅游是一个很好的行业，互联网技术能够对旅游做大型的重构，同时，航空公司竞争排名在美国的巨大影响力也说明了航空行业有做垂直搜索引擎的天赋，信息业务，排名业务在旅业中作用巨大。

　　最后我们选择了旅游这个行业创办了去哪儿网，又经过了一番努力去哪儿上市了，其实上市以后，我们亏得非常厉害。

　　每个季度大概亏两到三亿的现金，但基本股价还比较稳定。有很多人问我说 CC （庄辰超）你怎么搞的，为什么公开资本市场可以接受你这一点？大家都认为上市是要盈利的，实际上不是这样。

　　为什么资本市场能接受亏损？如果你还不是市场第一，或者哪怕你是市场第一，你的业务增速和你的收入增速能够保证在60%以上，并且在一段时间内是亏损的，那市场是可以接受的。

　　可以算一下，如果你维持在60%以上的增速，大概两年你能够把整个的业务翻2.5倍左右，四年能翻6-7倍，这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。

　　接下来你会问，如何才能让自己处于一直增长的状态？这就出现了addressable market的问题了，每个企业都要想一想这个问题，尤其是公司进入C轮以后，你要开始非常清晰的定义你的addressable market（潜在市场），到底有多大了。

　　因为你在早期的时候，肯定是单点突破，刚开始启动点都是一个特殊的功能，来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候，你要清楚，增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下，尽头在哪里？毕竟增长不是没有尽头的。

　　如果你的增速已经注定在你的addressable market上，那不可能再长期维持超过 60% 以上的增速，这样你再跟竞争对手打价格战来赢得市场策略就显得毫无意义了。

　　为什么去哪儿能够在携程六年以后成立，仍能够对携程造成威胁，一个最大的问题，就是携程根本性的算错了他的addressable market，这个也是现在有很多online公司所犯的问题。

　　这个具体问题是什么？当时携程进入市场的时候，一直说online travel是他的addressable market，但是你有没有想过，online travel是一个以每年40%-50%增速的市场，当你今天拥有这个市场50%的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。

　　而且这个市场的增速本身，如果他是online向无线的引入，导致这个online travel是突然之间在加速，在加速的过程中，准确定义addressable market非常重要。

　　而如果你把整个旅游市场定义成addressable market，那么这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%-50% 的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年40%-50%的增速；餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃三顿饭，而且你早饭不太可能在外面吃，这个addressable market相对是恒定的。

　　所以我觉得有很多公司，一旦进入高增长阶段，看你竞争对手的时候，一定要把整个市场定义在一个恒定市场，相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。

　　在一个高速变动的市场，如果你是 No.1，这听起来非常爽，而实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。

　　还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但最后却属于相同的诉求。

　　我建议你要不断地去想一想，你现在的业务还有没有100%的增速或者是至少60%以上增速，未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场，已经快要到最终阶段了，你的策略就会完全不一样。

　　比如你看到你的市场，已经接近 50% 的市场占有率了，那么你就要看是否盈利了，你需要压缩成本、成本控制就要提前做准备。

　　如果你还是想保持一个高增长，你就需要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才会采取一个不同的策略。

　　现在很多人都说要打价格战，因为价格战可以拿市场份额，但实际上很多公司死是死在什么呢？他把价格战和高投入，当做自己追求市场份额的唯一方式。

　　我的观点是，追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是你要想清楚当你开始争夺某个市场的时候，你要有一个终局游戏的概念。

　　如果你占据这个市场70%到80%的份额，你要想一想这个市场最关键resource（资源）是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，有哪些是具备相当高的独占性的。

　　比如旅业，典型的就是座位资源和酒店资源，因为酒店是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。

　　像有的内容生意，版权就是具有独占性资源的，如果你站到一个终局游戏的角度思考问题，下一步你肯定是要把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够保证你生意的模式长期可持续。

　　如果你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有5%的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用它；当你有25% 的时候，你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力；当你对某些市场份额达到50%的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，具有一定的排他性，每一个市场的格局都是不一样的。

　　但关键是说，对你所处的一个addressable market里要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额，才能够从量变到质变，这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，公司整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。

　　如果你把计划制定的非常清楚，当你加速，就不要做填油战术，因为有很多公司看着是亏钱换增速，但其实是完全没有意义的。

　　当你有个非常明确的目标：我今天的市场份额是5%，我认为到了15%的时候我就需要把这个资源、使用权限进行量变，当有非常清晰计划的时候，应该制定的一个战术方案是，用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。

　　当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当你已经达到目标的时候立刻要止损，然后打桩把资源给占住。

　　当你占住了以后，别人再抢市场份额你可以等一等，为什么呢？有可能当你掌握20%市场的时候，别人也有进入权，你防也防不了，如果你从20%到50%是你今天的财力，周边整个环境是你所不能控制的时候，你只能够让别人也做上来。

　　但这个游戏节奏是要自己控制的，所以价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么，如果别人一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。

　　1、你的战略目标是什么，你阶段性要的市场份额是多少，多少量你可以锁资源，你到了这个点之后怎样锁资源；

　　2、如果你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了，还是这个东西天生是慢慢的过程，在时间容忍的情况下，以最快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素，这样你才能控制住；

　　3、要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好，准备投入一个亿，打下去一看，竞争对手如果也明白，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候你要想明白，还需要有一个退出计划。

　　比如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。

　　很多公司扩张期最后死了，就是因为光顾了市场份额，没注意锁资源，没有退出策略。当他哪怕是打到60%的市场份额，只要一停，马上会从60%跌到30%，这是没意义的，所以真正打价格战要打到什么地步呢？

　　就是拼命打的时候，可能从10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一点浪费都不能有。

　　很多公司从盈利到亏损，是可以一下子把公司打垮的，一个始终亏损的公司反而不容易被打垮，为什么呢？当一个公司盈利了一段时间后，你公司的内控和管理会发生很多变化，你会开始控成本。

　　当公司经过一、两年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整个思维方变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，你财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥，比较 balance 的人会留下来，整个公司的基因就发生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的，亏损也是一种技巧。

　　我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。在这过程中我们的TL(Team Leader，部门老大)组发挥了重要作用。

　　TL组的文化是拍砖文化。对于公司的决策、上级的领导力，任何员工都有权力在组群里面公开进行批评，被批评者可以进行辩驳。

　　这种公开的批评和辩驳是很反映人性的：是否扭曲事实，邀功、推诿责任；能否提出切实可行的方案，还是夸夸其谈;是勇于承担责任，还是推卸责任；以及能否对自己的结果负责。

　　这个过程其实是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩驳也凸显了出来。在物色新的管理人员时，我们会非常关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者我们是不会提拔的。

　　所以想要晋升就需要非常强烈地表达自己观点的意愿，还要保证经得起大家的辩驳。我们希望公司的每一个人都是知情的怀疑者，鼓励员工尤其是Team Leader对每一项政策和成绩表示质疑：真的这么好吗?真的不能做得更好吗?

　　我们鼓励员工最大范围内散发出自己的观念，叫「大声说话」。去哪儿有很多邮件组，如果对你的上级有批评，应该让更多的人知道。我们鼓励公开批评，原因是在公开批评的过程中会引发很多的思辨，让大家对事物的把握更清晰，同时给其他人以警示。

　　我们要求大家「遇到批评三不问」 ，不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评很多人会想你是不是想踩我一脚，或者你够不够资格，在去哪儿，只要是基于事实，就可以批评。

　　并且不要求每个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的。所以我们要求被批评者要有修养。

　　让新员工适应这种文化很困难，但又是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，但工作满一年以后，离职率在2%以下。

　　我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于个人能力的最大化，我们相信互联网公司最重要的是人本身，一个人如果能在自己非常熟悉的环境中，既有兴趣，又发挥自己的能力，他所创造的价值是普通员工的一百倍。

　　当然因人设事主要针对高阶员工，比如前100名。另外去哪儿每个Team都是TL自己招聘，有很强的TL个人色彩，但去哪儿从来没有出现亚文化，是因为当公司最高层级的文化非常健康、强壮时，就可以消灭任何亚文化。

　　A级别的员工往往招聘A级别的员工，因为他们是朋友；B级别的员工往往招聘C级的员工，因为他要表现自己的管理能力。能够招进来优秀的员工，首先意味着他的职业素养得到认可；其次意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠，才有朋友、优秀的员工投奔他。

　　管理过程中，我们需要加强机构的智慧。通过建立模型，把公司所有的行为想法全部数据化，用报表的形式展现给各级的管理者。去哪儿有明确的打卡制度，如果一个团队平均的工作时间长的话，意味着需要增加人员，如果时间短，我们会分析是不是需要重新安排工作。包括每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型来跟踪和判断自己的行为。

　　我们认为企业到达一定规模时，一定会出现破坏性的竞争对手，最重要的判断是与其让别人杀掉自己，不如自己杀掉自己。

　　所以我非常鼓励内部的团队说：“我认为另外一个团队做的事情是陈旧的，需要突破，如果他不愿意突破，我来突破。”在这个过程中，要么把业务(重新)划归，要么把整个团队吞并了。

　　在整个去哪儿的发展过程中，团队的内部吞并是非常强烈的行为，一些基层员工、一个普通经理可以吞并一个高层的团队，这是非常常见的。因为所有的人拿的都是去哪儿的期权和股份，即使被吞并的高级业务管理人员也心平气和，他可以到新的岗位去实现自己的价值。

　　创新的问题在于输出的东西往往是不稳定的，所以我们在关键岗位上设计流程控制，创新以后输出的内容必须稳定、符合标准。一旦创新成功，就会形成新的关键岗位，并通过监控经过流程的活跃度来判断该流程是否需要改进或废弃。如果是流程网络，则会固化流程、阻碍创新，我们更关注的是在输入、输出环节的控制。

　　我们鼓励一些优秀员工适度跳流程，跳流程往往会得到比流程更好的效果，如果永远遵循流程就意味着丧失创新。对于跳流程、流程异常的情况，我们会花很多时间去分析判断，这一过程其实可以发掘一些顶尖人才。

　　去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突，冲突往往能够让问题在早期显露出来。通过分析问题找到引发冲突的本质。找到本质后，还要善于妥协。很多时候问题不能在一夜之间解决掉，就需要战术性的放弃的，能够不断的妥协，我认为是整个公司的竞争力。

　　最终来讲公司是个人的代表，一个公司最顶尖的10个、20个人，他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力。

　　美国的学生从小要写论文，其中一个非常重要的工作是事实核对，要注明引用内容的来源。这一点我们是很欠缺的，很多人讲话没有事实出处。

　　如果最初的事实是错，那么在讨论一大圈之后，包括中间所有的讨论，甚至最后的决策全都是错的。所以在沟通时，要密切关注最初自己的输出要有事实核对，同时你接收信息时也要有事实核对。

　　其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能够让整个公司的运作的效率提升。基于模型对事物进行价值判断，并根据价值排优先级，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要怀疑。

　　举例：一个人说这事他一定能做到的，你问他为什么，他什么也说不上来。我们比较欣赏的人会说：这件事情的挑战是很大的，基于如下事实证明会有25种风险，每种风险发展的可能性多大，观测点在哪里;如果哪种风险发生了，就会失败;如果运气好，这种风险没有发生，或者在足够短的时间完成是有可能可达到的。

　　2016年，我们卖掉了去哪儿。接下来应该做什么？我们当时想，希望能在未来10年、20年里，非常大规模地参与科技给中国产业升级所带来的巨大机会。

　　但说实话，什么是巨大的商业机会，什么是科技所能带来的改变？那时候，大家都没有清晰的想法。所以，我们先做了一个基金，通过投资摸索各种各样的领域。

　　于是，从被称为“便利店死地”的北京出发，到现在（2019年8月）我们开了大概800多家店。在北京，我们的便利店数量和销售额都是第一，天津、南京也是第一。

　　首先，画一个坐标系，纵轴代表行业集中度高低，横轴代表行业创新机遇。位处不同象限的行业，你能采取的投资和创业策略都不同。

　　处于这一象限的行业创新机遇高，集中度也高。当年，去哪儿所在的在线旅行行业，就处于这样一个领域。但是在这个领域创业，由于行业集中度高，最后的结果往往是被收购或与行业老大合并。

　　在创新机遇低、产业整合水平比较高的领域，留给创业者的机会就不多了，但是作为投资者还是有很多机会的，因为可能存在不同企业的估值波动。

　　最差的情况是,行业整合度低，创新机会也低，这样的市场很难出现巨大的企业的，所以我们基本放弃。举个例子，本地活动的供应商，比如说潜水啦、滑雪啦，在我们看来都是自然分散的行业。

　　如果一个领域创新机遇不高，但是市场集中度非常低，则意味着市场风险比较低，创新者可能成为老大。但反过来讲，你可能要承担巨大的商业模式风险。

　　如果你对市场形成的内在动因不了解，投入大量资源之后发现这是一个自然分散的市场，就可能面临巨大风险。

　　我们一个很重要的理念，就是我们投资10年以后中国人的消费水平，不是今天中国人的消费水平。我们相信中国会越来越好，中国人的消费水平会不断上涨。

　　这一前提下，中国人的消费范围中，哪一类占比高？高盛的报告显示，消费必需品和药品占国民个人消费的30%以上，每年消费额约1万亿美元以上。

　　韩国现在大概是1500个人一家便利店，日本是2200个人一家便利店，泰国大概是2500人一家便利店。北京有2200万官方统计人口，地区2400万人口。北京消费水平并不比地区低，以相同的人数，至少应该有5000家便利店。

　　但事实上，有1万家便利店，北京到今天（2019）只有700多家。所以目前来看，北京有着巨大的市场潜力。

　　还有一点非常有意思，就是便利店不存在商业模式风险——因为它在东亚其他国家已经被证明，而且40年来经过了一轮又一轮的技术浪潮，被证明是不会被技术浪潮颠覆的，这让我们对便利店产生了极大的兴趣。