商业模式＝盈利模式＋服务模式＋组织模式

　　商业模式应该包括三个层次：第一个层面回答项目如何赚钱，也就是所谓“盈利模式”；第二层面是回答靠什么样的方式去服务用户，那就是“服务模式”；第三个层面是如何聚集起自己的用户，怎么把规模搞大，也就是“组织模式”。

　　我一般写文章着重进行商业逻辑分析，往往先深入从这三方面考察商业模式，这相当于是项目的“中心思想”，如果是一个很成熟的产品，其产品逻辑和设计一定是服从于商业模式才是合格的，反之如果产品还没有成型，也可以根据商业模式来推导出产品的逻辑和一些功能设计的，基于商业模式的预测和推敲往往不会离谱，“万变不离其宗”。

　　盈利模式其实很好讲清楚，那就是公司账上的钱从哪里来作为判断依据，从企业客户里收来的就是to B，从终端消费者口袋里收上来的就是to C。

　　我们以“华为”举例说明，任正非说“客户是公司创造财富的源头”，华为的客户有哪些？华为在做手机（to C）之前，他们的客户主要来自企业（那时候华为主要还是一家to B的公司）；现在全球社会面临5G升级，其客户扩大至一个个政府组织，也有所谓的“to G”。大多数公司尤其是互联网公司的现金流来源需要资本市场融资，即所谓“to VC”模式，一般to VC公司的归宿是上市，上市之后风险投资人原始股才更值钱，在上市之后在二级市场则是to 股票市场投资人（有的是散户和韭菜）的模式，去年就有很多互联网公司上市了。

　　盈利模式最终还是要回归到消费者或者客户，也就是说，主流的盈利模式就两个，要么是to C，要么是to B。我在2016年下半年分享过《人人都应具备企业服务思维》，其实就是重点讲to B，并且把to G/toVC等均归为大的to B之中，有兴趣的话大家可以在网上找，其实所谓to B也就是现在大行其道的“产业互联网”。如果不懂to B，就不懂产业互联网。

　　盈利模式无非是to C/to B/to VC/to 散户或韭菜/to G这五大类，也就是说，是羊毛出在羊身上，或者是从商户那里抽成，再或者是通过提供平台的方式提供服务，甚至有可能压根就赚不到钱，卖的多还赔得多，但做流量规模之后上市即所谓的“战略亏损”烧死对手打下整个市场再做利润。大道理大家都懂，但为什么好多项目就是做不来呢？项目跑通的核心是服务模式和组织模式要共同支撑起具体项目的“盈利模式”。

　　我们以知识经济为例，实际上互联网内容产品的服务效率相对于传统实物电商销售形式是更高的，没有任何商品库存压力，核心拼的是用户留存、复购和消课情况。不过服务产品很容易同质化，这个老师讲的这个课程比较火，很快一堆老师去讲了，最终比拼如何让一个课程让更多学员买单，有的根据网红老师的影响力，有的则是采用各种返佣和裂变模式来做，但很快各种裂变手段刷爆朋友圈了也陷入疲软了，其实也印证了服务模式的壁垒，其实并不是很高的。

　　目前让我看到组织模式创新眼前一亮的项目是樊登读书会，其内容产品主要是由樊登输出课程为主，并以开讲嘉宾老师录音课程为辅，樊登看到了只有实现付费用户的裂变，才能实现这些内容产品的“边际效益”，

　　因而推广和营销至关重要。樊登读书的组织模式是典型的“重总部轻支部”模式，整个APP的运营、技术加起来是200人，而樊登读书的推广大使主要是由书友在各地举办的书友会，不用发工资、自组织、相当于“荣誉会员”。现在很多人读书并不是以前找不到书看渴求知识，而是求氛围、派遣孤独和无聊，线下社群组织者无非是多送几年的VIP会员，总部无需过多成本，但樊登读书未来最值钱也许就是这个线下社群所构建的“海星模式”或者说“阿米巴模式”，当读书会成员在线下社群、朋友圈自发成为推手时，也就解决流量获客瓶颈问题，非常值得初创企业学习的用户增长模式。

　　有很多项目商业模式从逻辑上讲非常完美，流量很大、规模效益很足，但是最终就是挂在服务模式和组织模式成本过高。