企业商业模式转型存在7个致命的心智模式误区

　　组织变革绝非易事，商业模式转型更是难上加难。道理一听就明白，想要落地却太难，“知道”和“做到”从来就是两回事。

　　与大量的企业接触，发现组织在商业模式转型的认识上存在七个致命的心智模式误区，这七大心智误区横亘于传统与新生，此案与彼岸之间，最终让企业的转型梦想成为泡影。

　　“我们发展得好好的，业务一直处于上升趋势，每年有20%的增长，为什么要转型？”在做转型咨询访谈时，经常会听到这样的疑惑。言外之意，只有当组织遭遇危机时才需要转型，这确实代表了许多管理者对转型的认知。

　　自然界所有生命都遵循着孕育、成长、成熟、死亡的规律，企业的战略、业务、产品也是如此。英国著名管理哲学家查尔斯·汉迪用S型曲线比喻这一生命周期。如下图所示。

　　S型曲线的A点代表业务高速发展向巅峰冲刺，B点代表过了巅峰，那么，问题来了，企业应该选择在哪一点转型？

　　长期以来，我们听多了诸如郭士纳拯救IBM，乔布斯拯救苹果的英雄故事，不自觉产生错觉，认为只有当重大危机出现时才需要转型。

　　其实，当企业的业务发展到达B点时，正是组织开始裁员，组织领导者的能力开始受到质疑，内部人心涣散的时候，此时转型为时已晚，大多数企业只能接受死亡的命运。

　　最佳的转型时机恰恰是在A点，因为这时业务的发展开始步入正轨，业务趋于稳定上升，业绩向好的方向发展，企业开始收获发展带来的红利，员工士气高涨，领导者具有较高的威信可以推动转型，组织也有比较好的实力进行转型。

　　当我向企业管理者阐述A点是最佳的转型节点时，不少管理者觉得不可思议，因为绝大多数管理者认为所谓转型就是把过去推倒重来，而业务发展到A点正是经过前期的艰苦奋斗，刚要过上好日子的时候，怎么能推倒重来呢？

　　其实，这是对转型的重大误读。推倒重来是企业已经遭遇重大危机时迫不得已的选择，也是处于B点时的无奈之举。而在A点启动的转型，属于未雨绸缪，是完全不同的范式。

　　在A点启动转型，并不是推翻传统业务，而是在传统的基础上启动一项新业务，传统业务保证组织生存的同时为新业务提供输血，新业务为组织探索未来。

　　在传统业务进入B点前两套战略长期并行，当传统业务到达B点时，组织也顺其自然地过渡到了新业务。

　　其实IBM后期采用的战略转型正是这种模式，将PC业务低价卖给联想，绝大多数国人欢呼民族企业胜利的时候，却看不懂IBM的转型策略，殊不知IBM已经在传统业务到达B点之前完成了转型，只不过让联想充当了一个悲情的接盘侠角色而已。

　　某次和一位民营企业董事长探讨转型，我注意到半小时内他三次用“闻到死亡的味道”来形容转型的迫在眉睫，可是当我和他的高管团队沟通时，却发现大家对转型一事颇不以为然，大家都觉得现在的业务发展得很好，认为老板是在危言耸听。

　　大多数企业转型是老板发起，企业是老板的心头肉，有天然的转型紧迫感，然而绝大多数老板并不懂如何将这种紧迫感传递给组织更多人，以为转型也是按照传统的“指令—服从”模式即可，这是认知上的重大误区。

　　人的行为同时受“感性”和“理性”驱动，而“感性”的情绪更为主导，群体行为尤其如此。我们回想一下历史上发生的重大，美国独立战争源自英国对“波士顿倾茶事件”的强硬态度激发了殖民地民众的反抗情绪，二战源自希特勒煽动了德国民众的民粹情结。

　　调动人的感性情绪的最有效途径就是“目睹”现状，读者可以想象一下，“一个在你面前失控发飙的客户”和“Excel表显示客户满意度不足60%”，哪一个会对你形成更大的刺激？答案不言而喻。

　　哈佛大学终身教授约翰·科特在总结了无数企业变革案例之后，总结出企业成功变革的路径是“目睹—感受—变革”，成功的核心是要调动人的“感性”，激发人的情绪，从而促成变革发生，而失败的变革大多是采用了“分析—思考—变革”的纯理性逻辑。

　　其实不少卓越的企业家都深谙此道，1984年张瑞敏挥动大锤“砸冰箱”，一锤下去，砸醒了海尔人的“质量意识”；1994年李健熙将价值500亿韩元的电子产品付之一炬，烧痛了三星人的“质量耻辱”。

　　以上两个案例在当时不少人看来，似乎有点“小题大做”，至少在处理方式上显得并不经济，这正是普通人与卓越企业家的区别。

　　卓越的企业家深知，人的行为背后是人的心智模式，如果不能促动心智模式转变，仅仅强调行为没有太大意义，而促动心智模式转变最有效的是直接激发人的感知情绪，而不是理性的数据分析。

　　看起来的“小题大做”，实质上是花最小的代价让大家提前“目睹”危机，展示变革决心，进而促的转变，如果等到真正的重大危机来临再去寻求转变，往往为时已晚。

　　任何变革都是如此，商业模式转型更需要让大家提前“目睹”危机。因为新战略离不开老战略的支撑，需要所有的利益关系人的同心协力，如果不能建立起紧迫感，匆忙上马转型项目，必然受到质疑、，转型战略在制定之初也就注定要失败。

　　组织转型往往是高层发起，中基层遵照指令执行。当然，转型战略一旦确定，企业一般也会征询执行者的意见。

　　然而根深蒂固的官本位思想，金字塔结构下的组织，让这种征询意见会变成形式和过场，任何质疑都会遭遇防卫、辩护和敌视，这样的会议往往是大家一团和气，纷纷称赞领导的伟光正，表面上看建立了转型共识，而实质上这是典型的伪共识。

　　“我们为什么要转型？我们为什么要选择这样的模式转型，而不是别的？”这是深埋在战略实施者心中的质疑，不过这些质疑往往止步于私下议论，领导很少有机会听到。

　　这种情况下，战略共识远比战略正确更重要，因为只有共识才能带来承诺，一个得到共识的错误战略会通过实践进行修正，最终带来正确的结果，而一个没有共识的所谓正确战略，从一开始就因为缺少承诺而被质疑和，其最终结果只能是“呵呵”。

　　大多数企业制定转型战略时只注重财务预算，需要多少资金投入，未来会带来多少潜在收益，甚至把这当作务实的表现，而不重视愿景的感召，认为愿景太虚，这是对愿景最大的误读。

　　人会为了远大的梦想而努力奋斗，而不是冷冰冰的财务数字。愿景看起来至虚，其实至实，会给转型者提供最大的精神动力，激励转型战略实施者为了伟大的梦想不断地探索实践。

　　在启动一个转型项目之前，要使和转型有关的人员能够看到未来，大家一起启动一个激动人心、崇高的愿景，让大家对未来拥有共同的期望，当拥有共同愿景的时候，就会让大家自愿奉献更大的气力，迎接更多的挑战。

　　转型愿景是为了共同的目的，要体现所有人的希望和梦想，要激发大家的能量，所以，领导者必须要了解所有利益相关者的需求，要懂得如何与他们对话，获得大家的赞同。

　　绝大多数企业将转型业务拆解给现有的部门去执行，这些部门既不具备转型所需的知识、技能和经验，也不具备转型的意愿和动力，而组织对现有部门的考核仍然是传统的财务指标考核，在现有体系下，短期内不能创造出业绩的新业务让位给老业务也就成为必然。

　　也有部分企业制定了转型战略之后，交给一个内部团队去推动，或者收购一个互联网团队来执行，然而最终的结果却是原地打转，并没有取得想象中的脱胎换骨。究其原因，即使成立了独立的团队，如果纳入到现有的运营体系下管理，转型战略同样会被传统运营体系所扼杀。

　　传统运营体系是为确定的日常工作提供支持的，而转型面对的是高度不确定的环境，需要快速有效的应变，需要对新团队采用不同的方式激励，这些都是传统的运营体系所不具备的。用传统的运营模式管理一个新物种，最终的结果不是把新团队变得像老团队一样，就是管散了伙。

　　其实商业模式颠覆的背后，首先是制度体系的颠覆，更深层次的是文化的颠覆，沿用过去的文化，过去的制度流程，最后的结果只能是葬送了转型。

　　2015年底，一丁集团宣告破产。这个以组装电脑和卖配件起家的企业，曾获得“中国连锁百强企业”称号，为了赶上互联网时代的变化，在全国各地开了十几家智能体验生活馆，提前为传说中2018年即将到来的物联网布局，宣称要做全宇宙最牛B的互联网公司，然而巨额资金砸下去后，真正的客户少之又少，每家店的亏损额度惊人。

　　其实原因很简单，重视体验的新生代因购买力不足不会光顾这些体验店，而购买力充足的中老年人又囿于传统，不接受这种过于新潮的购物方式。实际上这是典型的模式：不进行试错、不进行小范围市场探索、直接铺开大范围投入，最终结果是死路一条。

　　没有认知到新业务和传统业务的重大区别，将二者等同之，“混淆了探索与执行”是不少企业尝试转型时的重大心智误区。

　　转型新业务是一个脆弱的新生命，七个心智模式误区任何一个都足以将其葬送，如若不能解决七大心智误区，转型不过就是一场徒劳。我见到过许多转型失败的案例，失败表象上看起来有各种原因，诉诸根本是源自没有解决好这七个心智误区，掉入了转型的死亡谷，没有到达成功的彼岸。