新零售商业案例调研报告

　　1927年在美国创立，至2005年引入日本，开店4000家，呈稳定上升增长趋势，增长率也极高。企业拥有全球化基因。

　　1.2004年获标杆企业“担负企业公民责任第一名”、荣获“企业社会责任奖”、“企业永续发展奖”、“推动环境保护有功团体奖”。

　　便利店轻巧灵活，7-11定位于全民饮食链中的家庭外围生活服务提供商，起到一个对家庭自给自足之后的商业化补充角色，在从人到商品的协调中都扮演角色，主要针对于协调生活服务。

　　它的视野非常宽，立足点非常高，所以7-11它主要从消费人口结构、国民经济产业结构，劳动力结构、国民消费收入水平，基础设施建设，物流建设、甚至天气状况等关系国计民生的视角进行商业诊断分析。

　　这里面存在一个问题是各方因素提供的数据都要非常精准翔实，否则不利于7-11庞大商业布局经营，一个小数据即可能对全局造成巨大影响。但同时也具备极大的协调调动性，使其化解危机的能力非常强，只是每一个小小的变动都会影响非常大。

　　日本是一个小国，人口少，全系紧密，它就像一个小小的线下互联网，非常具有日本特色。所以，复制7-11的模式一方面要考虑到他们的商业模式，另一方面受众人群的特点和当地的文化氛围同样重要。

　　7-11对日常数据的运用非常纯熟，数据精细化，观察分析调整，这是对于便利店这种经营零售产品非常重要的一种方式。运用数据指导运营也是新零售的一大特点。

　　7-11像关心家人一样关心他们的客户，关注他们对每类商品的需求，并且挖掘他们的潜在需求，创造提供新品。这些用户是能感受的到的，它符合便利店的情感性功能。

　　简单干净利落舒适是日本人的审美特点，所以他们的店铺布局同样遵循这个原则，这种风格适合以族群划分的现代社会。所以，日本的审美风格似乎属于底层审美逻辑，对当今这个时代具有普适性。

　　根据竞争对手的布局来发现自己的问题，调整7-11的运营。借他人之手完善自己，借力打力，这也是一种重要的运营方法。

　　例如服饰领域，虽然不是同一个品类，但同属于新零售这个大行当，仍然具有很强的借鉴性，而且不同领域的碰撞可以带来灵感、创新。企业要注意观察和自己相似但是不同的领域，某些时候可以带来创新。

　　供应链系统非常重要，对于7-11这样的大规模，高频度输出产品的企业来说，拥有自己的供应链系统可以大大降低风险，保证质量，节约成本。

　　商业的繁荣基于健康发展的社会，每一家根植于人们心中的企业都依赖商业生态链和社会。企业—商业生态链—社会，三者是相互影响的关系，只有彼此支持，互相合作帮助，才能创造更好的企业效益。

　　中国首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。

　　所有生鲜商品自己直营，并在全国建立起20多个采购基地，以现款直接去农户家采购。通过其足够的规模和实力，直接针对生产者的现款采购，永辉确立了采购的品种优势和对抗农贸市场的价格优势。

　　永辉有一个其他超市所不具备的生鲜经营团队，在这个团队中有一大批生鲜管理专家、采购专家、水产养殖专家。

　　2016年11月28日， 永辉超市被允许在中国（福建）自由贸易试验区平潭片区筹建福建华通银行，银行类别为民营银行。

　　生鲜坚持自营，并且垂直布局明显，去年永辉长江国际店内开出首家O2O体验店，分为啤酒自助、收银自助、体验区、休息区。消费者既可以在里面直接选购食材，也可以将食材烹调，在店内享用。

　　农户～超市的供应链体系，直接砍掉了中间商，掌握了产品质量和价格优势和效率带来的产品新鲜度，一方面是对农林业销售路径的改善，利国利民利消费者，获得强大的政策和资金支持。另一方面在用户体验上让消费者直接感受到从土地到餐桌的过程，满足消费者的食品安全需求，以及食品卫生和随意购买量【根据家庭饮食状况决定购买量】的需求。以蔬菜供应为核心，延伸到生活方方面面，建立生活一站式采购平台。

　　似鸟从1976年创业以来，经过40多年时间发展，已成为日本国内拥有4家公司，海外拥有8家子公司的集团，并在东京证交所1部上市。在日本共有店铺248家，此外，在中国还有8家店铺，销售额为3143亿日元（约合242亿元人民币）。

　　NITORI 独自设计物流体系，在整个日本有 10 个物流中心，商品会根据店铺的需求，从海外直接送到离店最近的物流中心。通常物流中心的做法是，按照商品的分类进行保管，而 NITORI 却是以店铺为单位进行保管。这样的做法就可以让店铺不持有库存，等顾客有需要的商品，直接从物流中心配送到顾客手中，大幅度减少配送动线，以达到成本削减的目的。此外，在日元不断贬值的时期，NITORI 还迅速调整海外各个国家的生产比例，把很多商品的生产线移动到成本最低的越南。

　　即使已经在市面上销售的商品，NITORI 也会对商品的品质进行不断提升。因为，NITORI 的商品大多由海外的工厂进行生产加工，但是海外工厂的制造水平和日本相比还是有一定的差距。于是，NITORI 从不只是把商品的制造交给工厂，不进行管理，而是经常确认工厂的生产经营环节，以谋求对方的反复改善。如果出现品质问题，会从商品的规格式样书、构造、生产说明书等各个环节进行确认，找出问题点进行具体改善。NITORI 不仅对海外工厂进行严格的管理，对于工厂生产出的商品也会进行耐久测验。在 NITORI 的总部，有专属部门对商品进行 FMEA 测试 ( 故障原因分析 ) 。事先想定顾客的使用方法，然后通过机械反复地进行破坏性试验。

　　对于 NITORI 来说，店铺端的员工分为店铺员工和配送员工。无论是哪种员工，不能通过 NITORI 的严格培训都无法上岗进行工作。目标是让顾客感觉，自己能够在这样的销售人员手里买到安心且满意的商品。

　　NITORI 的成功以及在这个变革时代的从容，无不是因为抓住了消费者这一零售业的根本。围绕他们建立起了一套高效的运营体系和流程，始终致力于满足消费者的期待和为消费者制造惊喜，这点是要超越我国很多零售企业的。

　　NITORI销售的家具都是自己设计生产，在中国店铺销售的产品中，只有60%是中日两国共同销售的，其余的40%的符合中国市场特色的产品。

　　中国每周二定时上新，这个上新方式很像淘宝网红女装店的销售模式，让产生用户粘性从而转化为持续购买。

　　和日本经济情况不同，中国经济处在一个蓬勃发展的阶段。我们不再一味的追求便宜和好用，在各路生活方式类博主的带领下，我们也开始追求更精致美好的生活方式，好看且实用变成了我们的首选。相比可以在宜家和muji随便都能拍出好看的照片不同，可能没有年轻人愿意在NITORI的展厅里拍照。而且就以目前的产品来看，颜值上不足以抓住年轻人的心。

　　屈臣氏业务遍布24个国家/地区，共经营超过12000间零售商店，聘用117,000名员工。屈臣氏在中国200多个城市拥有超过1000家店铺和三千万名会员，是中国目前最大的保健及美容产品零售连锁店。营销策略为通过对企业文化的认同产生对品牌的忠诚。

　　第一，零售业物品种类繁多，靠数据指导运营是零售商业运营的最佳方式，可以保证运营效率，配货率等各项指标准确并能对其提供指导。似鸟和屈臣氏都是以数据驱动运营的公司，似鸟对每年的销售额进行详细精准分析，运用经营效率推移的方式预估下年的经营状况，并作为经营目标，以此安排年度存货数量等整体供应链。——似鸟零售思考

　　其二，对于零售来说，销售现场非常重要，细节中凸显大问题，尤其对于经营日化用品的屈臣氏来说，消费者的现场体验对于销售指标有巨大影响，所以屈臣氏非常注重对员工的管理培养，从人性本恶的最坏角度出发，以达到让每位员工都满意的状态。——屈臣氏零售思考