商业模式研究_客户_产品_服务

　　市面上的商业模式观非常之多，典型的如模式论的鼻祖斯莱沃斯基第一次提出利润模式的四个维度、加里•哈默尔之经营模式框架、亚历山大•奥斯特瓦德《商业模式新生代》“商业模式九要素”、魏朱商业模式六要素，以及批判他们观点的众多商业模式“专家”们提出的各种观点。也有所谓的资深商业模式专家在全面批判前者的基础上甚至把企业战略也批判了一遍，似乎天下真理皆掌握在一人手上。

　　PC互联-移动互联-智能物联，时代飞速发展，传统思维正在被颠覆，新的商业逻辑亟待建立。淘宝动了线下零售的奶酪，滴滴几乎革了出租车的命。传统的经验和方法遭遇了前所未有的挑战，一切商业模式正在被重构。迫切需要在商业模式问题上形成整体认知。

　　商业模式是指企业以什么样的方式，提供什么样的产品和服务，来满足什么样的目标客户的需求，如何实现盈利并且能赚到真金白银。

　　商业模式画布，是商业模式研究者亚历山大·奥斯特瓦德博士，和瑞士洛桑大学教授伊夫·皮尼厄共同设计的一套商业模式的实用型设计方法。

　　它将商业模式划分为了九大板块，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。覆盖了商业主要的四个方面：客户、产品、基础设施和财务生存能力。

　　在国内通常用五个维度予以概况，即：目标客户、客户需求、产品/服务、价值链条、盈利模式。与上述九大板块能形成对应关系。

　　一家公司不可能满足所有人的所有需求，因此企业战略定位的第一步就是选择目标客户。例如PDD是以在三四线低收入群体为目标客户，从而在淘宝、京东的眼皮底下快速成长起来的；B站是以90后、00后为目标客户，提供二次元内容和腾讯视频，爱奇艺完全不同。

　　选择不同的目标客户，会造成完全不同的生意模式。例如定位高端奢侈品的茅台，那么就是选择了高利润率+低周转率的模式；定位大众零售市场的沃尔玛，就是选择了高周转率+低利润率的模式；

　　宝洁用不同的品牌和产品满足不同客户群的需求，海飞丝主打去屑，潘婷主打润发，飘柔主打柔顺，这种产品矩阵模式是定位在多元细分市场；

　　B2B是指下游客户是企业为主，这种企业主要通过规模优势带来的低成本获得溢价，例如万华化学，福耀玻璃等，缺点是应收账款一般较高，优点是进入下游大客户供应链之后，客户粘性较高，还有可能快速获得大量的重点客户资源。例如立讯精密进入苹果无线耳机供应链，马上就能共享苹果上亿的客户资源。

　　B2G是指下游客户以政府为主，例如碧水源的污水处理客户主要是地方政府；安防行业的客户也大部分是各地的政府机构单位。

　　企业选择了目标客户之后，就需要确定客户的需求是什么？通常来说，个人消费者的需求可以概况为：多、快、好、省这四点。

　　多：苹果手机集成了电话、视频、音乐、照相、游戏和上网等多项功能，智能手机普及之后，数码相机就从大众市场里消失了。亚马逊，淘宝也是主打海量的SKU，来满足客户一站式购物的需求。

　　快：电子邮件取代平邮，高铁取代绿皮火车，汽车取代马车，京东物流实现包邮区的次日达，盒马生鲜实现3公里范围的30分钟送达，都是为了满足客户追求更快的需求 ；

　　好：当人们的收入提高之后，会追求吃好的，穿好的，喝好的，玩好的，即消费升级。从最初的追求产品质量好，性价比高升级到各种彰显社交身份的商品（LV包、茅台酒、豪宅、豪车），定制化、个性化产品的需求也都会快速增长。

　　省：下游客户是企业用户的时候，往往低成本优势是很重要的竞争优势，因为产品本身没有差异化，价格就成为最重要的优势。

　　通常来说企业的产品形态主要有实物类、服务类、体验类等多种形式。实物类产品和服务类是不同的，牛奶，矿泉水这些产品的生产和消费是在时空上分离的，而理发、美容等服务的生产和服务是同时进行的。因此，产品总体上更容易成为大的可复制的生意，而服务复制就更难一些。一个律师的个人收入可能很高，但全世界没有收入过百亿美元的律师事务所。

　　一家企业提供什么产品和服务，有时候并非是表面那么简单。麦当劳的创始人克雷克说：“我们做的不是汉堡生意，而是房地产生意。”麦当劳的利润只有很小一部分来自经营餐厅，绝大部分来自租金和加盟费。

　　企业在确定了目标客户、客户需求、产品和服务之后，需要组织内外部资源来研发、生产和销售产品、提供服务，这就是企业上下游价值链。

　　如何搞清楚一家企业上下游价值链的详细信息呢？通常我们可以在公司的招股说明书里找到生产流程、采购流程、销售流程及渠道等，可以根据这些大概了解企业内外部是如何运营的。

　　企业的上下游价值链不同，盈利模式也不同，生意特征和财务特征都有可能大不相同，企业经营发展的结果也可能有很大不同。

　　不同行业的价值链的关键环节是不同的，同一行业的不同企业的关键环节也可能不同。以医药行业为例，对研发型企业来说，研发和销售是最关键的两个环节。恒瑞医药的研发费用占营收的10%；而仿制药企业来说，研发费用占比可能连3%都不到。

　　实现盈利是企业最重要的目的，也是企业生存的必要条件。盈利模式包括企业的收入来源、成本结构和费用结构。

　　企业能否找到盈利模式，决定了企业的价值大小，甚至能否长期生存下去。一些生意天然就不太容易找到盈利模式。例如，一些工具类的产品用户量很大，（墨迹天气、美团秀秀）但是人们对其只有功能性的诉求，用户停留时间短，用完就走了。这些产品不容易提供增值服务，也不容易附着广告，自然就很难盈利。美图一直没找到盈利模式，上市后几个月市值一度近千亿港元，但很快就跌回100多亿港元。

　　不同的盈利模式带来企业不同的现金流结构以及未来发展的可持续性。以房地产为例，住宅地产和商业地产就有完全不同的盈利模式，各有利弊。住宅地产资金周转快，但负债率高；商业地产收取稳定的租金回报，细水长流，可以永续经营。但本金回收期很长，需要较强的资金实力。

　　在上述五个维度的基础上，我进一步提炼成三大维度，即：业务模式+盈利模式+运营模式，其中业务模式是上述1-4决定的，盈利模式是5，运营模式是我增加的。

　　个人认为，业务模式决定盈利模式，也决定运营模式，且运营模式最终落地实现业务和盈利，非常关键，应该成为商业模式关键环节。如粉丝经济、网红经济、小米模式、社群营销等都体现了重度运营的特点。新经济环境下，原创IP、媒体运营、内容运营、产业互联、消费互联成为重要运营方式。

　　而再往下延申，就进入了管理模式，即其逻辑是企业战略——业务模式——盈利模式——运营模式——管理模式，但在商业模式研究中通常未把管理模式并入，因为管理模式与商业模式并行，自成体系。而企业战略起统筹作用，是总体指引，是商业模式的上位概念。

　　有的模式只是赚钱模式，但是资本市场并不认可。一个新的资本模式，要打造一条产业价值链，让上游赚到钱，下游赚到钱，合作伙伴赚到钱，员工赚到钱，自己赚到钱；既能够赚到短期的钱，又能赚到长期的钱；既有一次性收益，又有可持续性收益。

　　地产就属于典型的赚钱不值钱的企业，“三年不开张、开张吃三年”的商业模式不可持续；但京东即便一开始连年亏损，但被誉为网上苏宁和网上国美，其模式被资本看中，估值较高、股权值钱，这就属于既能赚钱又值钱的企业。

　　当你有资金支持时，你的企业如何迅速做大？答案就是可复制的盈利模式。“成熟的产品或服务，具有竞争力的生产、服务效率，有效的市场渠道是复制商业模式，扩大企业经营规模的前提。”

　　在企业定位细分市场时，需要考虑是否进行了差异化的市场分析？是否设计出了客户所需要的产品或服务？是否能够为目标市场和顾客创造价值？是否确定了独特的市场定位？客户是否愿意为产品和服务付费？

　　因此在做市场分析的时候，要注意是否能满足目标客户重要的基本需求，目标市场规模是否足够大，是否能保证高速增长，如何保证持续性的增长等问题。

　　公司的收入一般取决于客户数量及平均客户贡献两个因素。获取新客户的方法和难易程度、定价策略、客户持续消费与否都影响到公司的收入扩展，因此要想快速增长，就要设计能快速增加付费客户数量的各种策略，或者是提高平均客户贡献额。

　　一些实践表明：能够大规模迅速扩展客户群的商业模式模式收入会持续高增长，要远超客户数量增长缓慢但平均客户收入很高的商业模式。

　　因此新增客户速度是否快，客户能否快速大规模复制，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。

　　如果一个行业有很高的行业壁垒，那创业者也只能望而止步；而如果这个行业人人都可以进入，壁垒很低，创业者也一定要慎重考虑自己进入的优势在哪里。

　　总之，自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入，这是考虑壁垒因素的重点所在。

　　当然，评估风险的目的并不是回避所有风险，而是要识别出所有可能的风险，制定相应的应对策略，使得风险能够可控和被管理。

　　商业模式首先要回答的是增长机会是什么，没有赚钱的“增长机会”一切商业模式都无从谈起。可以这么讲：只要能够对“增长机会”进行清晰的定义，战略就成功了三分之一。

　　根据自己能力和资源的商业模式创新应该怎样思考呢？一个企业，无非是产品和客户这两个基本维度，企业所有经营要素，都是围绕着这两条线.

　　在增长机会清晰了之后，必须定义客户和产品的价值主张。许多战略不能成功，核心是客户和产品的价值主张没有正确定义。其实，如果准确定了客户和产品的价值主张，战略就完成了二分之一。

　　1）彻底解决我的问题－准确定义您的产品、服务、解决方案能带给客户的挑战或机会，给出你们能做，如何做，如何与其他解决方案协作的范围。不要让客户处于怀疑或者试图寻找其他额外的信息。2）不要浪费我的时间－理解这点，不要让客户为了获得他们想要信息而不得不作一些你希望他们做的事情。记住，他们的购买流程优先于市场和销售流程－如果你需要他们绕圈去获得想要的东西，浪费他们的时间，他们就会投向别处。

　　3）准确提供我想要的东西－你的产品、服务、解决方案应该能根据客户的需要灵活打包，而不是按照你希望的模式进行销售。让客户能根据他们当前需要进行简单快速的购买－－他们会倾向于在后续购买更多。

　　4）在我需要的地方传递价值－明确定义在哪些环节上你的产品、服务、解决方案能提供价值。过分宽泛或模糊不清的应用和功能定义并不能与客户明确的需要或者希望你们的解决方案为他们业务带来的好处相匹配。

　　5）当我需要的时候提供价值－并不是所有潜在的客户都准备好在同时购买或者立即购买。这里关键的问题在与需要根据不同阶段的客户需求来调整市场活动，以帮助最后购买意向的达成。

　　6）在解决问题时候的减少我的决策数－客户购买东西是为了能解决问题或者寻找机会。提供太多的选择、选项或者可选方案只会让客户在做购买决策的时候变得更复杂。在他们需要的内容中与潜在客户进行沟通，避免一些不必要和复杂的决策。

　　定义清楚客户需求和产品的价值主张后，那么进一步需要思考的是“收入、成本和价格/价值”。在这个大消费时代，人们判断一个商品的品质，价格的高低往往是第一因素。

　　比如你走在商场里，如果看见一件衣裙卖50块钱，你肯定会把它归类为低档衣裙，但如果你看到它的标价是500块，就会认为它比较高档，甚至还会猜测它的衣料手感应该不错。

　　很多人会认为：产品的价格应该由成本决定。只有当价格高于成本，商家才有可能盈利；只有价格越接近成本，消费者才不会认为这是一款暴利产品，才会更愿意去购买。

　　然而，并非所有商品的价格定位都是依照此规律。其实，很多商品的价格不取决于成本，而是取决于供需关系。

　　渠道在一个企业的市场突破中具有重中之重的作用。很多价值明显的创新企业迟迟不能突破，一个重要的原因就是“渠道”（互联网也是一种渠道）问题：推广渠道、分销渠道。有很多时候，不是你的产品不够好，是因为客户不知道你的产品有多好；不是不知道你讲你的产品有多好，是不相信你的产品有多好。分销的本质除了可以拿到你的产品外，也是这两点，如何让客户知道你的产品有多好，相信你的产品有多好，分销渠道也是说服客户购买你的产品。这尤其是新企业的一个战略问题。另一点是定义能力。

　　我们做战略经常会定义核心能力，其实定义核心能力是没有意义的，核心能力是常年竞争、积累的事后总结，一个企业在市场突破时，哪有什么核心能力？但是，既然如此，为什么还要定义能力呢？我们定义能力不是为了定义所谓的核心能力，而是定义实现客户为什么选择你，而不是竞争对手的独特价值主张的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是实现客户交易的产品价值主张，即我们应该做哪些事情，才能实现我们的产品价值主张，才能实现客户交易。而核心能力，是在企业成长过程中慢慢积累出来的。

　　总结来说，商业模式思考的逻辑就是“定义增长、定义客户、定义价值、定义价格、定义渠道、定义能力”。商业模式首要的是要回答增长机会是什么，没有赚钱的“增长机会”，一切商业模式都无从谈起；其次，要在此基础上进一步思考清楚客户定位、需求（痛点）、决策方式，痛点决定了我们产品的价值主张，决策方式决定了我们的渠道策略，这是回答为客户创造什么样的价值和如何让客户知道、信任和拿到我们的价值，渠道不一定是持续成功的关键，但一定是战略突破的核心关键；再次，一定要对成本结构、收入来源、价格/价值心中有数，即“钱”如何回来，这是回答如何赢得利润和现金流（即使是不靠近期的盈利，也要“忽悠”投资资金的未来盈利逻辑）；最后，基于和竞争对手相比的独特性价值主张和壁垒，明确应该突出的能力和业务活动，如组织模式、供应链、设计等等，这是回答如何为客户创造价值以及客户为什么选择我们而不是竞争对手。

　　一篇署名鲍勇剑的《商业模式的管理》的文章中，作者提出：以简单价值论商业模式，很难讨论成功。首先，我们要区别为消费者创造的“顾客价值”和企业能够转换为利润、为投资者创造的“厂商价值”。当一群模仿者兴起后，仅靠投资者注资难以长久维系。应该利用自然能力、竞争能力或政策垄断，单方面最大化厂商价值。并独创性提出商业模式永远为一个“成、住、坏、空”的轮转过程，维持赢家地位，企业必须要用“”思维分析和使用商业模式。该视角具有重要的价值。以下内容是该文的观点内容：

　　以“顾客价值”和“厂商价值”两种价值观为轴线，发现商业模式内含四种形态（图1）：败将（Loser）、施主（Giver）、赢家（Winner）、饕餮（Taker），就像水有气态、液态和固态，分子结构相同，运动规律却不一样，商业模式的运动规律也不一样。

　　赢家（Winner）指顾客价值和厂商价值相互增益的阶段。阿里巴巴、淘宝、天猫、菜鸟、支付宝，阿里企业发展的轨迹显示它不断制造出新的顾客价值，不断让消费者看到使用新服务对已经有的产品和服务产生增值效果。

　　饕餮（Taker）指企业劫持客户关系后单方面追求厂商价值最大化。2017 年2 月，姚振华和前海人寿被中国保监会点名并处罚。我们的研究发现，和另外一家著名的保险公司一样，前海人寿的商业模式代表了典型的“饕餮”状态。

　　图2显示，赢家状态是值得追求的阶段，但它更多是一个“成、住、坏、空”的过程，难以维持。最常见的两个现象是“施主困境”和“饕餮陷阱”。前者只有公益没有私利，无法长久；后者牺牲客户利益，终究被替代。

　　“施主困境”是商业模式最常遭遇的情境。企业为消费者带来崭新的价值，却总是找不到转换方法，无法将顾客价值转换为厂商价值。腾讯的“微信”目前便是处于这个阶段。它为消费者创造免费通信价值，但缺乏商业工具直接转换厂商价值。如果有一个兼有创造顾客价值和厂商价值的新社交媒体出现，微信就可能成为帮新入者培养消费习性的“先烈”。

　　“饕餮陷阱”指企业依靠已经控制的客户依赖关系，克扣顾客价值，简单转移为厂商价值，直至被替代或破产。它是自我设立的陷阱，因为它本可以利用创始阶段建立的各项资本（能力、资金、品牌、声誉、政策）跨越发展进入“赢家”阶段。但是，管理者缺乏对商业模式发展的观，受代理人私利左右，选择违背企业创始之本的快速盈利道路，直至危机。以滴滴出行为例，在其强大的技术竞争者“优步”退出中国后，它本可以发展成为共享经济的旗手。但是，它在定价和服务方面的一系列自利措施引发消费者强烈的反弹。它本应该凭借深厚的经验和数据成为公共政策的引导者，却由于短视的盈利措施，成为政策限制措施援引的案例。饕餮可以有暂时的高利润，却容易堕落为败将，其中的危机灭绝成本只能在后视镜中估算了。

　　怎样避免“施主困境”？怎样在成为赢家后不落入“饕餮陷阱”？企业首先要接受商业模式永远为一个“成、住、坏、空”的轮转过程。其中，四个状态各有内在的规律和转化特征。其次，企业要始终思考如何创造新的顾客价值，如何将新顾客价值转换为新的厂商价值。要做到这一点，企业需要设计和执行“本分公益”的策略。

　　“本分公益”有别于以利他为核心的“社会责任”，也不同于以经营社会声誉资本为隐蔽目的的“商业慈善”。“本分公益”强调

　　在本业、自身能力和企业愿景范围内思考有利于社会的新举措。例如，房地产企业推动房屋的抗震防灾的公益活动，或者提倡把砖头的组屋建设成为人文的社区等活动。“本分公益”应该成为企业创造新的顾客价值的原点。

　　企业需要鼓励每个部门和员工思考基于本分的公益创新。这个策略最大的效益在于保持与社会公共价值的一致性。它是一切顾客价值的来源。同时，因为根植在企业的本分中，这个策略有不断提供效率的自身能力来源。如图3 所示，持续的本分公益创新可以成为维护“赢家”状态的不尽源泉。每次本分公益创新活动都是对潜在顾客价值的一次大范围社会测试。测试目标有二：解析能够控制并货币化的价值和必须保持公益性的价值。结合内在的能力，那些能够控制和货币化的价值便成为厂商价值的候选对象。

　　。支付宝先为社会大众创造传统银行无法提供的社会价值。不久，支付宝一些功能与网上购物的核心活动相结合，为淘宝和天猫的厂商价值做贡献。菜鸟的发展也遵循类似的逻辑。它首先为物流行业的整体转型提供信息技术平台。对产业而言，它创造巨大的社会正外在性，是产业的社会福利。但这样的公益创新与阿里系统竞争能力相一致并兼容。它也正成为阿里厂商价值的新来源。长期以来，我们批评经济学家弗里德曼的一个论断，即企业唯一的社会责任就是赢利。如果以本分公益创新为前提，它是一个值得坚持的论断。

　　在互联网时代，传统商业模式已无以为继，不仅去中介化压扁了曾经长长的供销链，以致经销商大批出局，而且开放分享的思维更将商业原先固化的载体全部打碎，如今谁都无法忽视线上的力量，不管是粉丝的膜拜还是共享的魔力，一切旧有模式都将被互联网“格式化”。于是，一边，行业越来越无边界，并在产能过剩中蒸发与洗牌；另一边，企业属性越来越模糊，这不仅有经营多元化使然，更在于它越来越只是一个平台，比如，华为模仿小米1+4+X生态战略升级为1+8+N，通过其在5G领域的优势，从产品向全场景智慧生活过度，最终像12年前苹果那样，整合自己的生态链。

　　，比如全球最大出租车公司UBER没有一辆出租车；全球最热门媒体Facebook没有一个内容制作人；全球最大住宿服务商Airbnb没有任何房产；全球最受欢迎的Costco的优势是售卖服务而非商品。

　　未来若连所有物品都带上芯片，物联网一旦成型，或许所有健康数据、货币流通都在光速之间，商业模式又岂能不变？

　　伴随行业和企业同时进入洗牌与调整，商业模式的再造已经开启。对此，企业究竟如何下手？且看商业模式再造的四大要素：

　　如果说农业、工业经济时代商业模式是基于事物，靠毛利率生存，那么互联网时代的商业模式则基于关系，事物将变成零毛利率。因为互联网或许不能改变10%的事物成本，却可能将90%的中间成本变成零。正如里夫金所言，互联网的最大贡献在于产生了协同共享的组织模式，零边际成本社会到来，未来商品和服务将趋于免费。

　　比如在美国一座中等城市，八成的汽车可能取消，人们将使用更便捷更便宜的“汽车共享”。数据显示，每次汽车共享都可以少生产15辆汽车。相比当前全球数十亿的轿车、公共汽车和卡车，如果全实现共享，2亿辆车就可以满足人类需求。

　　既然基于事物的毛利率越来越小（趋零），即不能只从事物本身赚钱，那么有句话叫“羊毛出在狗身上”，就要从事物的关系上赚钱。

　　因此对商家来说，以前经营实物，现在经营关系，实物是手段，用户才是资产——从共享房屋到共享汽车，“共享经济”模式即是典型。尽管共享模式在中国被炒作、洗牌，但随着中国经济的发展、环保节能要求的提高，共享经济仍将是未来商业模式的大方向。

　　因为互联网的基因是 “三互”，即“互联、互享、互动”，互联网将实体系统的“N”，通过互联在信息系统聚集成“1”，由于信息交互创造新的价值，再回到实体系统在“N”中实现。如果说在实体系统，节点的价值是加和；那么在网络系统，节点的价值是乘方，互联网的价值与节点平方成正比，即从N+N到N2。从这个意义上讲，互联网既是节点的连接器，更是价值的倍增器。

　　毕竟，相比工业时代的正态分布，互联网时代的分布是幂律分布（80%的财富集中于20%的人），比如支付宝、微信都属于赢家通吃型（适应度最大的节点占有所有连接，而其他所有节点几乎没有连接）。未来，随时随身的连接可能是“人物时点”的自由“连接”，届时，产品是1，社群是0，基于产品和点建立连接将加倍变现商业价值。

　　既然未来将“连接一切”，那么商业自然将呈现“大平台+小而美”格局，企业要么处于中心，自己变成一个生态系统，要么融入其他人的生态，甘心做个节点。这也意味着，单打独斗的时代过去了，企业将在彼此嵌入中发挥“1+1〉2”的力量。比如，疫情期间，京东发起“餐饮零售发展联盟”，有49个餐饮企业完成入驻京东生鲜的流程，包括嘉和一品、老城隍庙、紫光园，还有102个餐饮企业即将入驻；据2月27日淘宝发布的《淘宝经济暖报(十一)》，“过去 1 个月， 16 万线下餐饮、食品企业通过淘宝、饿了么转战线上。其中开淘宝直播的，比去年同期多了121%。”

　　这种嵌入还只是构筑一个各司其职的战略联盟。互联网时代，当虚实彼此融合，“嵌入”需要把准位置，一旦掌握入口，那么企业就好比电力公司，“哥卖的不是电表，收的是电费”。

　　伴随电视台、报纸等广告模式，被越来越快的信息速度碾压，原本基于信息不对称的商业模式被“釜底抽薪”。在这种旧模式的淘汰中，行业洗牌是商业模式的“炼金石”，强者将通过兼并重组、攻城略地，进而收拾行业残局、调控战略格局。而这种大浪淘沙也将迫使企业加快商业模式创新，因为模式一旦被复制，其边际效应递减，除非拥有不可替代的核心竞争力，让他人无法复制，或者，即便被复制，也因在创新上保持领先，以致他人不可持续。

　　尤其是当未来各类芯片全部武装、数据如光速流淌，真正万物互联，商业模式的创新势必将需要在“三个世界”（物理、网络和数据世界）中自由穿行。

　　比如传统零售就被互联网平台极大替代，但体验型、便捷性的门店可能存在，因为消费者依然有这样的需求和生活场景。

　　企业却往往将思维局限于单纯的物理世界，将邮轮仅作为交通工具，将酒店单纯当成住房场所，殊不知，它们是个“创新空间”，邮轮难道就一定要达到彼岸？它也可以是移动的城市，体会游牧般的生活；而酒店为何不可能成为产品展示和销售的场所？酒店将顾客作为粉丝，卖艺术、卖体验，又何尝不可！如此看来，不管是连接嵌入还是关系重组，商业模式的再造都将让企业重新卡位。

　　演化，即缓慢地变化，今天多出一个利益相关者，明天又派生出一个来，交易方式可能因此发生各种变化。稳定一段时间后，在某个很短的时间内发生一系列剧烈变化，就是重构。演化和重构在方向上，往往遵循着一些规律。一般而言，有从重资产向轻资产转化的趋势。我们不反对重资产，但企业可以想办法让自有资金投入得很少，举重若轻。

　　普罗斯是做工业地产的公司，它在全世界买地盖房子，再租给世界制造1000强企业，它却是个轻资产公司，每到一地都发行一个基金，创造一些利益主体，然后把租金的一部分分给这些投资人，用少量的自有资金撬动了全世界的资源，全球基金将近400亿美元，这就是商业模式的成功。

　　同时，一般而言，好的商业模式变动都是从高固定成本结构朝着高变动成本结构转移。另一点是，利益相关者角色会越来越多元化。过去顾客就是顾客，设计人员就是设计人员，现在顾客不但是顾客，还可以是口碑传播者、设计师、质量监督者、员工，甚至投资人。商业模式变得越来越灵活，就像金属液体那样。

　　因为存在无数新的组合，这也为商业模式创新提供了很多空间。我们把商业模式升级重构划为五重境界：

　　为利益相关者(不完全是客户)设计商业模式，卖产品给他，这是最高境界。最后总结，理解商业模式问题，要从道、法、术、器几个层面入手。

　　如何使企业既赚钱又值钱？什么样的商业模式是最优商业模式？如何定义增长、定义客户、定义价值、定义价格、定义渠道、定义能力？这些是属于

　　道的层面，解决我们思维方式的问题；如何形成一整套商业模式，形成内部逻辑闭环，实现各要素间紧密协同？如何兼顾“顾客价值”和“厂商价值”并进行动态管理，进而维持“赢家地位”？这些属于

　　法的层面，是系统方；如何改变商业条件及优化商业模式要素，促进演进和重构？这是操作之要领、要术