商业模式的五个重要维度！

　　为什么有些人融资非常快？那是因为他非常清楚资本能够带给他什么，有钱我就能跑得快。跑得快背后是市场的历练，跑得快需要快速走完从0到1原型塑造，否则没有办法实现规模化复制。

　　为什么有些项目投资人拼命往里投钱？因为窗口短、可复制性高。那么，做了一个好的产品，你就要回答一个问题：我能否快速复制它？线上复制其实是很容易的，因为线上是无边界的，但线下复制就没那么容易，所以就有了“大拆小”，越来越多的线下产品被模块化，都是为了达到快速复制的目标。互联网的充分渗透到生产和生活，让线下的复制成为可能，也加速了线下变革的窗口。

　　我们如果以速度作为衡量标准，就必须改变上下游跟客户、渠道商、员工的交易关系。提高效率和降低成本是资本里面永远不变的话题。借助科技变革，这两点会让整个商业链条出现很大改变，这也就是新的创业机会。会有越来越多的传统企业在迷迷糊糊中被重构，最后一刻你的对手才真正现身，跨界打劫成为常态。

　　中国与美国的创业环境有很大不同。美国以模仿商业模式为耻，中国则对“抄袭”无所谓，当然，这个环境也正在改变，但短期不会巨变，所以“跑得快”在相当长的时间内，会成为核心竞争能力。

　　在中国，如果两家公司商业模式类似，那么谁对用户影响大，谁就占据上风，而且会有排他效应，同质的竞争最终只会一家赢，如果两家持续消耗，背后的资本就会让你合并，还是为了更快的赢，夜长梦多，相对的垄断会成为商业常态，任何细分市场都躲不过这个趋势。

　　为什么竞品研究，变成创业者重要的功课？因为如果你不研究竞品，就会走很多弯路。找到对标，少走弯路，是创业者的智慧表现，也逐渐成为基础技能。

　　今天很多细分市场都在重构，很多同学问我，单点突破有没有具体的标准，我可以粗略的给个数据：对于TO C，第一年如果做到营收一个亿，算是不错的；对于TO B，第一年如果做到营收1000万，也算不错。

　　创业者资源、精力有限，怎么做到单点，首先是只做一件事，绝不做两件事。怎么叫做好一件事，进入市场前十名。怎么叫做透一件事，进到市场前3，怎么叫做完第一个单点，就是大家一想到你，就说：算了，他们都做到这么深了，我们别做了。创业和高考冲刺班没差别，要经常环顾自己的位置，看看自己排名，不能傻乎乎的闷头做，现在信息超级对称，闷声发财的机会一去不复返。没有蓝海，只有红海中用更高的维度进行竞争。

　　创业者和投资人私聊时，如果你能把竞品讲得非常清楚，连对手公司的每个高管都一清二楚，肯定会给你加分，说明你对市场是了解的。今天不是资本的冬天，而是资本找不到深度选手钱没地方投。所以，今天的资本非常喜欢能够看透市场的深度选手，而不是一点一点靠自己摸索的菜鸟选手，菜鸟最好的从零到一是到大公司学习，创业是要么不出手，一出手就是单点突破，而且是连续突破。

　　今天创业窗口期很短，比如社交就看用户数据能否在3个月内起来，如果没起来就要换方向，没什么可留恋的，所以成功率非常低，我每次见到做社交的创业者，都会劝他们换赛道，扎扎实实深耕行业，“情感”这个产品太难控制，更难复制。

　　如果创业以10年为一个周期，第一年“浪费”是可以接受的。精益创业就是教你小规模、小成本的试错，既然创业成功需要10年，又何必在乎在前面多试错。

　　创业是个慢看快打的过程。除了“慢看快打”，还有“快看快打”，切忌“快看乱打”，如果创业路上一直在做调整，最怕的就是“翻烙饼”模式，一个公司如果在方向上超过3次的调整，这个公司基本上就散了，因为团队会失去信心，创始人的权威也荡然无存，而创始人的权威在公司危难时刻是极其重要的，失去信心的团队不如散伙重来。

　　创业第一年，团队不要超过10个人，最好是3-5个人，因为你在找能发力的点。最近共享经济很火，你把商业模式生搬硬套进去，不一定合适，因为每个企业有自己的基因。人剑合一是因人而剑、因剑合人。

　　从用户维度的转变看，有两个方面：第一，用户会越来越个性化；第二，用户接受的信息和价值观会越来越碎片化。小用户、小圈子、小文化、小群落，趋势短期不会改变。

　　今天的用户连接是一个典型的网状结构，商业模式及打法相较以往有很大变化。面对变化，我们只有一个做法，那就是充分使用它，而不是创造它、改变它，顺势而为。

　　在新零售里，支付场景的变化对商业形态有很大影响。比如：娃娃机以前在中国市场增速是几十万台。以前是换币，现在是扫码，简单而互动。未来越来越多的静态会变成动态，越来越多的传统设备会变得智能。

　　云计算、大数据使用的场景越来越宽泛，像今天摩拜单车，他知道你是谁，你的位置在哪，你到哪里，这些数据被回收后就形成了一个数据网络。科大讯飞作为语音AI的底座，通过各种场景的应用，为每个用户的动态标签超过1000个，未来谁的数据源丰富，谁就可能抓住用户。

　　竞争的维度从应用层靠近数据层，这也是阿里说自己是DT公司的原因。我们判断用户消费能力或者交易行为时，都是围绕用户跟交易属性结合的标签来做的，不但改变创业的成本，也改变跟用户互动的方式。

　　AI是未来，但在短期内不易落地。因为AI的创业公司以技术为主，任何一项技术延展到商业模式都会有周期性，这需要大量的商业场景，甚至需要突破法律的边界，比如AI在医疗的应用，目前只能做辅助治疗，但无法作为治疗的处方，人和机器的竞争、合作不仅仅是科技、产业创新，更是社会文化冲突融合的过程。

　　VR在商业化场景上，由于技术的问题没有得到彻底解决，因此没有特别好的稳定体验。阿里推出了一个buy+计划，就是带着VR眼镜，在淘宝上买东西，淘宝店由此变成了一个个“实体店”。这个未来一定会到来，但由于成本过高，那个场景目前还很难实现，因此，线下依旧有大量的场景值得开发，2017年是线下新场景元年，会有大量的传统场景被重塑，同时又结合了大量的新技术。

　　我们在讲商业模式创新课程的时候，会讨论一个今年刚刚上市的创业项目：尚品宅配，这个公司起步是个IT团队，专门给设计师做家具设计软件，在设计软件行业内是老大，但这个市场天花板非常低，市场规模加起来只有一个亿，尚品宅配占了几千万，发现做不动了。后来他们产业延伸做了家具定务，到家上门量房，进到中央工厂生产，然后配送到家安装，将自己的天花板彻底打开，我们管这类的创新叫做“产业价值链商业模式扩张”。

　　今年尚品宅配上市时有几十亿的收入，这是一个特别典型的传统行业变革的案例，但变革者是传统的家居生产商吗？不是，是离消费者更近的设计商，这类案例未来5年大量的出现，但很多创业者还没理解这个变化，这是非常危险的。当然，这也区分了初级创业者和深水创业者，商业模式升级，特别是产业升级，是大家今天必须认真学习的一门新课。

　　今天C2M市场，围绕消费者的需求做个性化定制，后端结合传统产业链重构市场。一进场就有大资本追你，因为你的体量想象力够大，大市场才能出大公司，投资人也才能获得大的回报。我常和创业者讲，既然是10年周期的创业，为什么不玩个大的。何况今天10年大成的周期正在被缩短，有不少5年就大成的案例，这里的大成是做到10亿美金估值的独角兽。

　　尽管这个定义并不一定科学，但从投资人来看，投不出一家50亿人民币估值的企业，会心存遗憾，那我们创业者就应该满足投资人的这个愿望。

　　我自己同时在做深水选手的创业小班辅导，和同学们一起感受了创业破局的魅力，我们有几个项目都是通过商业模式重构打破了原有的天花板，估值也从几百万快速成为到了几个亿，当你看到一个3年百亿的空间时，你会兴奋，你的团队会兴奋，你的项目会被投资人争抢，优秀的人才也会主动向你靠拢。

　　今天产业链的重构跨越式的发展概率也很大的，但很多创业者没有认知到，更没有找到方法，这点非常可惜。

　　所以，我很喜欢一句话：不要觉得你为“认知”付出现金和股份就心疼的要死，因为你会为“无知”付出巨大的代价。创业本来就很苦逼，人家由于认知超越快速修成正果，而你只能守着股份和现金继续挣扎。

　　今天中国遇到了两个巨大的机会：首先是技术，未来5年会赶上很多技术创新的东西，这是长期积累出来的技术爆发期。其次中国有大量的产业机会，中国从一个生产型国家，在经济复苏的第一轮就赶上了全球经济一体化，建立了全球制造基地。这些制造基地如果能跨到消费者端，就会形成新的商业模式。

　　创业者关心商业计划，商业计划书是干什么用的？我认为不只是融资用的，它是一个公司的运营计划，是不断复盘用的。

　　我刚从阿里出来之后带了一个瑜伽项目，名字叫“小黑裙瑜伽”。这个项目2015年7月启动，从一开始有idea、做品类选择一直到今年会开出200家店，商业计划书迭代了近百次。所以你说商业计划书是融资用的吗？不是，而是为了公司不断修正商业模式、不断寻找核心竞争力的过程记录，在规模化从1到N这件事上，我们整整磨了6个月才找到可复制的原型，又经过了6个月，才完成了复制的稳定性，而今年开始发力，快速复制，并完成小型瑜伽馆这个细分品类的绝对控盘。

　　重要的是，我们在过程中对资本非常克制，mvp的钱用的很少，这种克制让我们找到了精益的模型，这种精益的模型和那种用钱砸出来的模型，长久性完全不同，快就是慢，慢就是快，这个道理只有深度创业者才能领悟和熟练使用。

　　很多竞争力是需要内功的，内功需要秘籍，秘籍需要教练，目前越来越多的创业者理解了这一点，但大多数创业者还在守着股权自己摸索。

　　我？在哪个行业？选择哪个价值点？借用什么外力？为谁？解决什么问题？提供什么产品与服务？实现什么效果？用多长时间？构建什么壁垒？

　　不断回答这10个问题，这就是你运营和管理的密钥。投资人在投资时按照选手和赛道分成九等，形成遵九宫格理论。选手分为一二三等，赛道也有一二三等。其中一类选手一类赛道是必投的。一类选手二类赛道也可以投，一类选手三类赛道我们会建议他改赛道。但是二类选手二类赛道我们就不会看了。