这位CEO的故事是比尔·盖茨读过最好的商业传记 E个锦囊

　　昨天是“六一”儿童节，迪士尼乐园的在朋友圈里出现的次数越来越多。可以发现，近些年，迪士尼已经快*长为全球娱乐业巨头，成为当之无愧的娱乐帝国。

　　罗伯特·艾格是华特迪士尼公司董事长兼首席执行官，被《时代》杂志评为2019年度商业人物，连续4年蝉联好莱坞最具影响力人物，是《福布斯》杂志评选的“全球最佳CEO”。

　　他在《一生的旅程》中回顾了自己45年的职业生涯，记录了他将超级IP作为所有业务的引擎，引领公司并购了皮克斯、漫威、卢卡斯影业和二十一世纪福克斯等行业翘楚的经历。本文通过精心选取的故事，将管理者必备的领导特质娓娓道来，希望让你有所启发。

　　从我被任命到迈克尔（迪士尼前任CEO）退出迪士尼之间，共有六个月的等待期。每日管理公司的工作已经占用了我很多精力，但我仍然希望能够整理一下思绪。

　　首先，在科技、商业和文化领域，史蒂夫都是当时世界上最受尊敬的人物之一。无论从经济还是公关角度，与皮克斯合作关系的中止，都对迪士尼造成重大的打击。他对迪士尼的排斥和尖锐批评都引起了广泛关注，如果能对此进行任何的修补，都是一项我上任初期的壮举。

　　其次，当时皮克斯已经成为了动画界的标杆，虽然我还没有完全把握迪士尼动画到底有多衰落，不过我知道再次合作的概率小得可怜。尽管如此，我也必须做出尝试。

　　最后，我还要开始对公司制定决策的方式做出改变，这也就意味着重组战规部，对其大小、权限以及使命做出调整。这件事的重点在于从内部改变人们对于公司的认知。具体的实施要一定的时间，我们也必然要对抗来自战规部对所有业务部门的掌控，我们就有望开始慢慢重塑企业的士气。

　　史蒂夫对于迪士尼的抵触根深蒂固，他和迈克尔管理着两家命运迥异的公司，但都是固执己见之人；他们意见相左，便是两人罅隙的开始。

　　迈克尔做了一辈子的创意总监，而史蒂夫觉得自己掌管着皮克斯这家明显处于优势地位的动画公司，因此也更懂行。当迪士尼动画越发式微时，史蒂夫对迈克尔的态度也变得越发傲慢，因为他觉得迪士尼更离不开他了，而迈克尔也因史蒂夫占了上风而怀恨在心。

　　我有一个跟皮克斯无关的想法，或许能引起他的兴趣。我一直在思考电视的未来，也意识到通过电脑收看电视剧和电影的日子迟早会到来。我不知道移动科技的进化速度有多快，因此我脑中构想出的，是一个电视节目的iTunes平台。

　　史蒂夫喜欢大胆的做派，我也想向他暗示，未来与迪士尼的合作或许会与以前不同。在史蒂夫的诸多顾虑中，其中一个就是迪士尼做事拖拖拉拉。每份合同都需要经过彻底的审查和剖析，而这不是他的工作方式。我想让他理解，这也不是我的工作方式。现在的我有权力做出决策，并且迫不及待地想要和他一起探索未来之路。

　　在我正式成为首席执行官的两周后，史蒂夫和我在苹果10月份发布会上同台宣布，5部迪士尼电视剧——包括《绝望的主妇》《迷失》《实习医生格蕾》三部最火爆的节目——已经可以在iTunes上下载，并可以在带有视频功能的iPod上进行播放。

　　这次合作过程之顺和速度之快，再加上苹果公司及其产品的青睐，让史蒂夫大吃一惊。他告诉我，愿意尝试可能颠覆自家企业商业模式的人，他在娱乐产业中还是头一回遇见。

　　就任首席执行官后的第一场董事会在一个晚上举行，我和其他10位董事会成员围坐在会议室桌旁，时刻感受到空气中弥漫着跃跃欲试的期待。

　　我对董事会指出：“迪士尼动画的命运，就是迪士尼公司的命运。我们不能沉迷于过去。过去那些糟糕的创意决策和让人失望的电影，我们无法挽回。但是关于改变未来，我们能做的却很多，而且现在就开始行动。”

　　从很多方面来说，迪士尼动画就是我们的品牌，消费品、电视以及主题乐园等很多其他项目，都是通过迪士尼动画支撑的。但是，在过去十年间，我们的品牌却遭遇了许多挫折。

　　接下来，我又阐述了我能想到的三条前进路线。第一条路便是继续维持现在的管理阵容，看他们能不能制造转机。鉴于现任管理层迄今为止的业绩，我立刻表达了自己对这一选项的怀疑。

　　有时，人们会在第一步还没迈出去之前就对可能性进行估算，从而说服自己放弃尝试，而这也是他们放弃冒险的原因。

　　直觉告诉我，高风险事务的风险，其实往往并不像表面看起来那么高。只要有足够的精力、思考以及责任感，即便是最为大胆的想法，也能成为现实。在与史蒂夫继续对话的过程中，我便努力维持这种心态。

　　“几个实打实的优点比一堆缺点更有力，”史蒂夫说道，“所以说，我们接下来该怎么办？”这又是宝贵的一课：史蒂夫擅长衡量一件事情的方方面面，不允许优点被缺点掩盖住，在他想要争取的事情上更是如此。这是他第一个很突出的特质。

　　我从没有去过皮克斯。然而，如果要论证收购皮克斯是最好的选择，我对其运营方式的了解就必须加深很多才行。我想与核心人物会面，了解他们的项目，并对公司文化有所把握。

　　如果让我选出任期中最美好的10天，第一次到访皮克斯园区参观的那天一定会排在前列。工程师们为我展示了有史以来最成熟的动画工具，正是这些科技上的天才发明，才使得最高形式的艺术成为可能。

　　许多人觉得史蒂夫是一个难以相处的人，也会尝试着独揽大权。还有人告诉我，一位新晋的首席执行官不应该尝试大体量的并购。

　　我对皮克斯的直觉非常强烈。我坚信这次并购能够改变我们的命运：不仅挽救迪士尼动画，也能将堪称科技界最强音的史蒂夫带进迪士尼私董会，还能把崇尚卓越和目标远大的企业文化注入我们公司。

　　官宣并购决定之后，有人送了我一盏跳跳灯，作为纪念这一时刻的礼物。我即席对团队表示了感谢，也告诉他们，我将会用这一盏台灯照亮迪士尼城堡。这盏明灯，一直闪耀至今。

　　对皮克斯的收购填补了迪士尼动画重振雄风的迫切需求，同时也是公司实现更大增长策略中的第一步：增加我们打造的优质品牌内容；在技术上继续迈进，将产品打造得更加诱人，并提高将这些产品推广给消费者的能力；另外还要实现全球性成长。

　　若说我对漫威有什么顾虑的话，与那些担心收购一家比迪士尼前卫许多的公司的人相比，我的顾虑恰恰相反：我担心的并不是漫威会对迪士尼造成什么影响，而是漫威的忠实粉丝会对这家公司与迪士尼合并有何反应。我们会不会因为这次收购而让漫威丧失部分价值呢？

　　自从收购皮克斯后，史蒂夫也成为了董事会的一员和我们最大的股东，每当想要尝试大的举措时，我都会与他讨论，先征得他的意见和支持，再与整个董事会商讨。

　　除此之外，我们的关系远比普通商业伙伴更为深厚，也感觉我们坚固的友谊永远不会因为坦率而受到威胁。

　　当被问到漫威能否与皮克斯媲美的时候，我回答说，虽然我不确定，但是漫威的确拥有优秀的人才和丰富的内容，如果能拥有这些IP，我们就能与所有其他竞争者拉开距离。

　　我问他是否愿意联系漫威负责人艾克，并为我做担保。史蒂夫本人是绝对不会在这样一家公司里投资的，但是他对我的信任和想要帮助我的愿望，还是胜过了他对漫画书和超级英雄电影的厌恶。

　　史蒂夫告诉艾克，皮克斯的收购远远超出了他的预期，因为我兑现了自己的承诺，也对皮克斯的品牌和员工表现了尊重。

　　2009年8月31日，我们宣布了以40亿美元购买漫威的消息。我们只是宣布了消息，然后开始应对反对声。宣布收购的当天，我们的股票下跌了3个百分点。我对于这些反应不以为意，因为我们已经做足了功课，也理解很多人尚未意识到漫威宇宙的深度。

　　在研究过程中，我们整理了一份包含着大约七千个漫威角色的资料。即便拿不到《蜘蛛侠》或者其他电影公司控制的IP版权，我们仍然有丰富的资源待开采。

　　实际上，在凯文·费奇带领下的漫威员影业员工，已经向我们描绘了他们对于漫威电影宇宙雏形的长远愿景。凯文规划的蓝图一直延伸到了10年之后，并将多部电影中的角色命运交织在一起，让我惊叹不已。

　　事实证明，收购漫威所带来的收效，要比我们最为乐观的模型所预估的结果更为喜人。在这本书创作到这里的时候，我们的第二十部漫威电影《复仇者联盟4：终局之战》正跻身电影史票房首周最高影片之列。

　　我曾在一次会议中提出了多样性的问题。在此之前，漫威的大多数电影都是围绕白人男性主角展开的。我打电话给纽约团队探讨时，其中一个人告诉我说：“女性超级英雄绝对不可能带来巨大的票房收益。”他们另外的观点海还包括，全球观众是不会为黑人超级英雄买账的。

　　由于我在行业里多年的经验，我意识到老旧观点就只是老旧的观点而已：迂腐陈旧，与世界的当下现实和未来趋势脱节。

　　我们既有机会创作出一部伟大的电影，又有机会将美国一个未被充分体现的群体板上银幕，这两个目标并不是互不相容的。于是，我下令将《黑豹》和《惊奇队长》投入制作。

　　两部片子的票房都远远超过了十亿美元，也在全球范围内获得了非同凡响的成功；而二者在文化领域的成功则更为意味深远。

　　《黑豹》首映之后，我收到的电话和信函，要比我职业生涯中经手的任何一个项目所得的反馈都要多。奥普拉发来一份信件，称这部电影“从方方面面来说，都是一部伟大的杰作”，还补充说：“想到黑人孩子能够伴着电影传达的理念长大、度过一生，我激动得热泪盈眶。”

　　我给公司所有员工的信中这样写道：“我们看到了展示不同种族声音和愿景的重要性，也感受到，为社会所有群体提供舞台并在艺术娱乐作品中为其提供一席之地，是一件多么意义深远的事情。

　　这部电影的成功，不仅证明了我们有勇气为具有突破性的业务和构思新颖的项目而冒险，也体现了我们有能力将创新的愿景完美落地，还彰显了我们有决心将优质娱乐内容带给渴望英雄、崇拜榜样、追随精彩故事的全球观众。”

　　就像漫威一样，卢卡斯影业和迪士尼的企业战略完美契合。我们虽然意识到卢卡斯影业对我们有重大的潜在价值，但至少从当时的分析来看，这家公司并不值74亿美元。

　　我们向皮克斯示好时，皮克斯已经有6部电影进入了制作的不同阶段，其发行档期大概也能确定。这也就意味着，这些电影很快就能带来收入和利润。

　　同时，皮克斯也带来了一大批世界一流的工程师和经验丰富的导演、艺术家、编剧以及一套套实在的制片基础设施。

　　而卢卡斯影业虽然拥有大批以科技人员著称的杰出员工，但除了乔治之外却没有别的导演，且没有一套前期开发或影视制作的流水线。

　　2012年，在收购卢卡斯影业后，我们最终说服了J.J.艾布拉姆斯来执导我们的第一部《星球大战》电影。和他一样，我也在这个项目中押下了巨大的赌注，为第一部不出自乔治·卢卡斯之手的《星球大战》承担了责任。

　　从初期关于故事应如何展开的讨论，到参观拍摄场地和到剪辑室审片，在我和J.J.的所有交流中，我都努力向他表明我是这个项目中的合作伙伴，而不只是一位敦促他交出质量上乘、票房大卖的影片的首席执行官。

　　我们两人肩上都扛着重担，而我希望让他知道，无论遇到什么棘手的问题，他都可以随时给我打电话讨论，而我如果有灵光闪现，也会打电话告知他。我是他的资源、他的合作者，而不是出于虚荣心、职位或职务所迫而必须在电影中打下我烙印的推手。

　　在电影行业，像乔治一样德高望重之人可谓凤毛麟角。一直以来，《星球大战》都是他一个人的宝贝。出售公司和保留创意控制权无异于南辕北辙。这样的创举确实难以拱手让人。我最不愿意看到的结果，就是让乔治感觉受到了冒犯。

　　我答应他，我们会对他的想法持开放的态度，但是就如对待他的故事大纲一样，我们没有义务遵循他的想法。

　　回看皮克斯、漫威以及卢卡斯影业的收购，三者之间贯穿的一条主线，便是每次收购都以一个控权实体之间搭建的信任为基础。每次收购的协商过程中都会牵扯复杂的问题，而负责每次并购的团队都会为最终协议达成花费大量的时间。

　　史蒂夫需要相信，我会坚守尊重皮克斯精髓的承诺；艾克需要理解我会对漫威的团队给予重视，也会提供让他们在新公司里茁壮成长的机会；而乔治需要肯定，他视为“孩子”的心血之作，会在迪士尼得到精心得呵护。

　　三大并购案的最后一家尘埃落定后，我们开始更加关注公司传媒业务所经历的剧变，以及我们所感受到的颠覆性改革。

　　这些行业的未来发展已经开始真真正正地引起了我们的担心，我们得出结论：通过创新和先进方式传播内容的时机已经来到，我们要避开中介机构，将内容直接放在我们的科技平台上。

　　2016年的夏天，我们率先向推特抛出了橄榄枝。他们虽然感兴趣，但也觉得有义务先入市场“试水”。我们虽不情愿，但还是通过竞价的方式拍下了推特。不过，我心中感觉总有什么东西不太对劲。

　　推特对于我们来说的确是一个潜在的强大平台，但我们无法忽视随之而来的挑战，包括如何管理散播仇恨的言论，如何对涉及言论自由的复杂问题加以判断，如何处理不断自动发送影响选举结果的“讯息”的虚假账号，以及如何应对平台上不时显露的公众泄愤和文明缺失。

　　这些问题终将转嫁给我们的问题，是我们之前从未面对过的，而我也感觉，迪士尼品牌会因此而遭受重创。最后我们放弃了这桩收购。

　　2017年8月的财报会议上，我们宣布了加速执行购买BAMTech控股合约的消息，也公布了推出两款流媒体服务的计划：于2018年和2019年先后推出ESPN和迪士尼流媒体平台。这一次，投资者理解了我们的战略，我们的股价节节蹿升。

　　这次申明标志了华特迪士尼公司重启的肇始。实际上，我们等于是在加速自家业务的颠覆，并会由此引发不可忽视的短期亏损，例如数亿美元的授权费。

　　这些年来，我曾提到过一个“利用新闻发布进行管理”的概念——意思是说，如果我用非常有说服力的方法对外界发布了某消息，那么这则消息也往往会在我们公司内部引起巨大反响，团队本来就知道我对改革的决心，但听到这个理念在以投资人为首的群体中广泛传播，并亲眼目睹人们对此的反应，每个人前进的动力和决心都被点燃了。

　　对总体现状良好但前景不长的业务进行颠覆——或者说有意承担短期亏损，以期获得长期增长，这样的决定背后需要巨大勇气。

　　常规流程和优先事项被颠覆，职位出现变化，职责也被重新分配。传统的工作方式开始被取代，新的模式逐渐显露，这种时刻人们很容易感到焦虑不安。

　　在科技方面，BAMTech团队与迪士尼既有的一支团队携手，共同为我们的服务平台ESPN+和Disney+搭建用户界面，在接下来的几个月里，我、凯文与BAMTech的团队在纽约和洛杉矶会面，对应用程序的不同版本进行了测评。

　　与此同时，我们也在洛杉矶组建了一支团队，研发和制作可放在Disney+平台上的内容。这些高管都为其业务的蓬勃发展而受过多年历练，每个人的薪酬都与其创造的利益直接挂钩。我等于是突然告诉他们：“我希望你们能少关注一些自己的成功经营的业务，多把注意力放在新业务上。”

　　为了让大家全部都参与进来，我不仅要强调这些变革为何必要，还要打造出一个全新的奖励机制，以便对大家的努力予以回报。

　　我不拿因大家对各自业务的有意削弱和颠覆而施加惩罚，不仅如此，评定新业务“成功”与否的初期损益指标也尚未建立。按照我们的要求，各位高管付出的努力要比之前多出许多，不仅如此，如果使用传统的回报方式，他们的薪酬反倒会减少。这种模式是行不通的。

　　我找到公司董事会的薪酬委员会，向他们解释了这两难问题。在创新的时候，不仅创造或发行产品的方式需要改变，所有的一切都需要变化。公司里的许多惯例和结构也需要调整，而在这件事上，也就包括了董事会对公司高管提供奖励的方式。

　　我提出了一个大胆的想法——大意就是我准备根据各位高管对于这一新业务的贡献度来决定薪酬，由于不能根据收益简单测量出成果，这种方式给做这些高管提供无偿配股，评估是否对新业务的成功做出了贡献，并以此为依据决定配股和变现。

　　委员会对此心存疑虑，因为我们从来也没采取过这样的方法。“一些公司之所以创新失败，其中原因就是传统。在创新之路的每一步上，传统都会制造巨大的阻力。”

　　我告诉他们在投资界，公司在任何情况下出现利润下降，往往都会遭到投资人士的惩罚，这就经常会导致各行各业谨小慎微，做事墨守成规，从而不投入资源实现长远发展或适应变化。