零售大师TJX为你“量身定做”商品

　　和大润发一样，永辉、，乃至无印良品等零售巨头，普遍得了生存焦虑症。他们希望用全渠道、新零售、消费升级等概念，再次赢得时代。但在零售行业同样瞬息万变的美国，有一家42岁的零售企业，抵御了4次经济大衰退，却仅有一年出现了单店坪效下降，连续22年实现了业绩增长——它就是世界500强企业，TJX。

　　TJX在2017年营收高达330亿美元，是传统百货公司龙头梅西百货的6倍；并且2017年已有4 000多家门店，遍布全球。

　　更重要的是，它与大多数百货公司求新求变不同，TJX商业模式一贯到底——通过买手制度深度挖掘消费者真正想要的东西，达到产品与用户需求的高度契合。

　　TJX执行董事卡罗尔·梅罗维茨，是TJX创始人本·卡马拉塔的得意门生。她继承了卡马拉塔的生意经，“如果公司运用数据分析得过多，采购流程过于自动化，那顾客来我们商店购物时就会找不到让他们兴奋和有新鲜感的产品。”

　　首先，TJX的买手，是它的正式员工。在产品信息端，TJX的培训往往在自己或竞争对手的店铺里进行，由经验丰富的买手对预备买手进行一对一指导，促进彼此的沟通，以培养新人从多方位了解产品的相关信息。

　　其次，梅罗维茨要求每位新人在成为正式买手之前，要在各部门、各零售品牌以及不同地点之间快速轮换，甚至在国内外进行跨部门工作，积累全球经验；还要直接与各类供应商打交道，增强自主性与敏锐性，培养买手对重大事项的决策能力。

　　简单来讲，TJX的买手，不仅洞察时尚产品，更了解渠道、供应链以及各个地区的消费差异和用户需求。

　　“两手抓，两手硬”。所以，即便同处纽约，TJX在遍布社会精英的曼哈顿开设的门店，选取的产品会偏向高端精致；而在深受嬉皮士文化影响的布鲁克林开设的门店，选取的产品则更偏向大胆活泼。

　　2014年，TJX的一位买手发现自己负责的品类下，并没有特别让人惊艳的产品，于是她决定大幅减少自己的预算，将资金分给其他销售前景更佳的品类。

　　不可思议！对于一般服装或零售企业来讲，采购经理或者买手的产品销售成绩往往与自己的KPI挂钩。花尽量多的预算，采购尽量多的产品完成销售，对于他们来讲，是非常正常的事情。但这样也就造成了滥采购和高预算的行业弊端。

　　而梅罗维茨采用的是与传统采购制和普通买手制不一样的奖励机制，她根据公司的整体表现发放奖金，注重买手对公司整体的贡献，让买手与企业成为利益共同体。换句话说，买手的KPI由买手团队达成的总体销售来决定。

　　在这样的买手培养机制下，配合TJX每周一次的采购周期，TJX的买手们能够充分了解消费者喜好、时尚潮流、市场信息等重要数据，并根据这些数据选购商品，降低库存要求，提高产品周转率和用户购买率。

　　就像梅罗维茨所说，她要为顾客营造新鲜和惊喜。所以，如果把TJX视作一个巨大的立方体，顾客在这个立方体里，经历的会是一场常来常新的寻宝游戏。

　　走进TJX旗下的门店，你会发现，在近乎2 000平方米的空间内，挂满商品的货架整齐的排列在各个地方，每一寸店面都没被浪费；没有墙壁来划分品类区域，购物者的视线也因此不被阻挡。这样的购物环境无形中驱使消费者产生逛完整个店面的。所以在TJX购物的人，很少是要购买一个具体的商品。

　　当你被其中一件商品吸引目光后，你会发现，TJX在商品选择上，不局限于某个单一品类，但却不提供商品的全部尺寸和所有风格，也从来不做整个店面的促销，只有对7周之内没卖出的货品才会降价处理。

　　在这样的方式下，基本上顾客一旦看到喜欢的商品就要立刻买。因为它不可能打折，下次再来就会卖完。

　　比如，与其他百货店“原价+折后价”的标签格式不同，TJX的商品，一般都有两个标签。一个是市场价，一个是TJX价。如果你在TJX看到一件很喜欢的古驰连衣裙，其中一个标签会标明官方1 000美元，另一个则是TJX价399.99美元。你会很难控制住购买。

　　事实上，有前端买手对产品以及消费者需求的洞察，TJX总能为消费者制造惊喜、特别、便宜的“惊艳元素”产品。让他们每次进店购物都能找到自己心仪的那份“宝物”。

　　据调查显示，在被问卷调查的2 137名消费者中，年收入超过10万美元并在TJX购物的人群高达28%。而且，TJX的商品供应几乎涵盖了18-45岁女性的共同诉求。

　　为什么TJX可以做到将官方售价1 000美元的连衣裙卖到仅399.99美元，并且产品还是当季最流行、最新的款式？

　　一方面，它的买手可以从全球数万家供应商那里寻找到尾货、促销品等物美价廉的价值标的；另一方面，凭借全球化的规模趋势和流转调货，它可以按照消费画像用完善的供应链送到全球4 000多家门店——一件在法国巴黎已经过时的高档连衣裙，有可能在万里之外的美国或者澳大利亚，就是一件最受欢迎、当季流行的服装。

　　站在全球视野下运作品牌，TJX既保持了品牌溢价不受影响，又能促进供应商业绩的增长，各大奢侈品牌自然愿意与它合作。TJX也顺势在奢侈品与奥特莱斯等平价百货之间，找到了中间市场。

　　但TJX并不是供应商的清库存对象。传统平价百货公司基本上作为供应商的清库存对象，很难有议价权和自主权，他们的采购带有运气成分。而TJX不会要求供应商为其分担广告支出、清仓返利、配货延迟补贴等成本，也不要求退货权。它的买手制和“寻宝”购物模式，让其可以在全球范围内消化库存。

　　并且，TJX全球运作的效率，让它的存货周转天数仅为55天，与同行需要的85天形成了鲜明对比，与ZARA接近。这就使得TJX利润率增加和运营成本下降。同时，TJX还拥有比传统百货公司回款更快的速度，而它只要求批量采购时能拿到更优惠价格，大大降低了其采购成本。

　　在这些基础上，TJX打破了传统平价百货寻找尾货的“机会主义下的采购策略”，更多的是直接从供应商手中下单应季货品，甚至让供应商为自己“量身定做”一部分专门的商品，从最大的限度保证货品的品质与新鲜度，有效地促进商品的销售和避免库存的积压。

　　因此也就产生了消费者对TJX的此类评价——在这个每天都在上新的商场里，根本停不下来买买买。很多在刚刚到货的新品，这边店里已经打到3折。

　　此外，TJX拥有T.J. Maxx、Marshalls、HomeGoods等多个子品牌，涵盖衣服、家居、鞋帽等多个品类。10年前，很多品牌并不想进入TJX这一渠道，而今，TJX已经是Ralph Lauren等大型品牌的最大销售渠道。“现在在美国，如果哪一家衣服品牌说TJX不是自己前五的客户，要么就是没有讲实话，要么就是这个品牌经营的很烂。”

　　就像前段时间媒体采访北京大妈，问她对无人货架、新零售的看法。大妈说，她并不关心这些高科技和新模式，只关心蔬菜价格是不是更便宜。TJX正是站在消费者的最基本需求上，完成了一系列的商业模式迭代和演变。