《哈佛商业评论》：成功的管理有章可循——平安集团的管理心法与做法

　　易变、不确定、复杂、模糊,领导力大师沃伦本尼斯提出的VUCA概念,精准描述了现代商业世界时代特征。再加上商界进化的“指数级变革”和举世瞩目的“中国速度”的双重交织,中国企业要如何在高度动荡中稳住底盘,对抗风浪?这已经成了管理者们要回答的最大的时代问题。

　　已进入第四个十年的中国平安集团,因成功穿越经济发展和企业发展双周期,数十年保持稳健高速的发展而受人瞩目,其管理是否有可普遍借鉴的路径、方法和工具?又能否为诸多寻求突破的中国企业带来积极的参考和启发?

　　管理是时代的产物。“管理是有章可循的”。平安集团副总经理兼CHO蔡方方说。去年哈佛商业评论年会上,这位中国权威HR专家发表了题为《工业文明演进下的管理跃迁》的演讲,指出在工业文明大背景下组织管理的演化逻辑,引发了新一轮思考。

　　科技的进步推动着工业文明的发展,也带来了管理模式的进化。但是,科技的冲击传导到组织内部会有一个过程,所以管理模式的变革往往滞后。例如,在信息化和互联网技术的推动下,工业文明已经进入了4.0时代,但大多数企业仍处于科层制、树状结构的管理2.0阶段,并且越是规模庞大、历史悠久的企业,这个模式越是根深蒂固。这也是在万物互动互联、环境瞬息万变的当下,很多大型企业越来越多地感到尾大不掉、政令不畅的原因。

　　“我们在组织的树状架构上叠加出了网状、PMO等灵活结构,使之更能适应多变环境下的管理需求。”蔡方方说,“数十年来,平安的管理走过捷径、也踩过坑,现在已经探索出了一套成熟的管理体系。”

　　新时育下的全新管理矩阵。全球工业文明1.0阶段,中国处在世界最落后的时期。改革开放后中国企业从零开始追赶西方,平安“拿来”了很多先进管理理念,借助学习西方经验与世界快速接轨。那时候平安职场内经常有大批的六西格玛黑带大师驻场工作,协助平安检视流程。其后,平安又不断将西方管理理念与东方文化相融合,并在实践中加以验证、修正,逐渐形成了中学为体、西学为用的“平安管理心法”。

　　随着互联网时代来临和科技大爆炸的助推,平安对组织管理进行了数字化改造,颠覆了传统模式和系统,重新定义了管理的价值,经过平安集团百万人实践应用和打磨,逐步形成了基于数字化经营的全新管理矩阵。

　　这套管理矩阵不仅凝结了平安集团数十年来跨业态、跨周期的管理智慧,还结合上百家企业发展特点,总结归纳了不同状况下、不同阶段下企业所面临的不同管理需求、痛点,匹配了相应的管理解决方案,成为工业4.0时代平安原创的管理答案。

　　基于平安、超越平安的管理范式。全新的管理范式给平安自身带来了业务能力、经营能力的跨越式提升,也越来越多为人关注,甚至成为国务院国资委认可的重点国有企业对标对象。平安的管理能力必然向外输出。目前,引进平安管理体系的不仅有大型国央企、民企、外企,还有国家政府部门。

　　不过,对平安来说,输出并非是单向的。不同的企业各有特点,管理诉求千差万别,通过与合作伙伴的沟通反馈,平安管理体系也得以不断丰富、完善。

　　例如在与某国央企合作过程中,平安不仅给对方带去了高度市场化的管理方法,帮助其快速将国企三项制度改革落地,也在这个过程中充分地理解了中国大型国企和央企的管理特色和主要诉求,极大地丰富了管理体系的考量维度和解决方案。

　　从这个意义上来说,平安的管理体系并不仅是平安管理模式的简单总结,而是在此基础上升华而成的中国特色的现代企业管理智慧。

　　“用西方的工具实现东方的灵魂。这套基于平安、超越平安的原创管理理念,是中国企业对世界管理探索进程的贡献。”蔡方方说。

　　执行是管理成败的关键。平安集团党委组织部长兼智慧人事首席专家高鹏曾总结过平安的三大特征。一是体量超大,世界500强第21位,总资产规模近10万亿;二是持续高增长,20多年时间里总资产、总营收、利润、纳税等年复合增长率超过了20%。三是惯于弯道超车,从保险、银行到科技、医疗,平安都不是最先吃螃蟹的人,但是很快都能做到行业数一数二,或者做出独角兽。

　　优秀企业成功的核心因素,战略+执行。“战略是做梦的能力,执行是实现梦的能力。”高鹏说。平安一直奉行“一流的战略、二流的执行,不如二流的战略、一流的执行”,早在2003年,平安集团董事长马明哲就提出“重在执行”,并将这一年定为平安的执行年。由此人们发现了平安管理的一个关键词“战略执行力”。

　　有心人或许已经注意到,近年来平安集团高管多次公开分享平安集团的管理实践,人力资源管理的数字化转型始终是核心之一。“因为一切组织的背后都是人,目标定了就是人的事儿。”平安集团智慧人事总经理王金德说。

　　管理方法三段论。平安在这个领域贡献了一整套方。在平安,每一件事都会遵循一个思考路径:“在哪里、去哪里、怎么去”。管理也可依此抽丝剥茧。

　　中国企业管理的痛点在哪里?对大型组织,尤其是还处于管理模式2.0阶段的大企业来说,VUCA时代最大的挑战来自静态的模式和动态的环境之间的冲突。平安将其归纳为六大脱节,也就是战略和执行脱节、决策和信息脱节、经营和追踪脱节、考核和薪酬脱节、责任和监督脱节、人力和业务脱节。六大脱节直接导致企业管理“信息滞后、决策滞后、行动滞后”,管理者面临的最大困扰,就是看不清全局、抓不透执行、管不好队伍、控不好组织。

　　因此,企业管理最理想的状态是要看清组织全局、战略一抓到底、队伍调度有方、组织井然有序,实现“先知、先决、先行”,其最终目标是为了提升企业的战略执行力。

　　如何达成?数字化转型是必经之路。平安采用了科技+人文的方法,把企业战略分解成清晰的管理动作,把管理理念落地成数字化系统。这个系统以战略为引领、以组织为主轴、以队伍为依托,被形象地称为“工字型”模型。该模型从制度和流程上形成了横到边、纵到底、以终为始的战略分解、传导和追踪体系,并用系统和数据确保制度和流程的刚性落地。“它的最高使命就是确保企业战略得到高效的执行。”高鹏说。

　　平安管理思路遵循着清晰的三段论:“在哪里?”六大脱节。“去哪里?”提升战略执行力。“怎么去?”数字化转型。而方的背后,更重要的是平台的支撑。

　　以“四个建在”构建高效执行组织。平安的战略执行有四个方面的保障:体制、机制、组织、平台。体制决定机制,机制决定竞争力,组织提供基础支撑,而决定组织高效执行的是管理平台。大胜靠平台,平安总结了四句话,“管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在系统上、系统建在数据上”。

　　平安早期也曾经历过将制度挂在墙上、流程写在纸上的阶段,“将管理建在制度上”。但是效果却不尽如人意,为什么?因为缺乏管控动作。所以平安把制度全部变成标准化、可衡量的动作,“将制度建在流程上”,这也是平安原创的管理心法的源起。但随着企业规模越来越大,靠人际信任维持制度的执行力难以为继,对人性的依赖需要迁移到对机器、对系统的信任上,因此,平安借助科技手段“将流程建在系统上”,把业务转化为数据,实现了管理流程的线上化、自动化。

　　大部分企业会止步于此。但其实这只完成了数字化转型的前半程,管理能力提升的关键恰是要 “把系统建在数据上”, 通过“数据化经营”,提升管理的掌控力、洞察力、执行力,让数据转化为价值,支持管理、赋能经营。

　　避开认知误区。几乎所有企业都意识到必须通过科技手段求新求变,但是通常会停留在技术层面,将基于IT技术的流程优化与数字化转型混为一谈。例如人力资源管理的数字化转型,很多企业会将工作从线下搬到线上,从表格变成可视化,或者买一套软件实现流程自动化,但关注点仍是发薪、招聘、培训、办社保等这类基础行政工作。这不是变革,只是流程优化。在平安看来,这些甚至不是人力资源的主业。

　　“人力资源的一切活动,本质是致力于贯通战略、组织、人,最终保障企业战略得以高效执行。”蔡方方说。

　　数字化转型是以管理驱动而非技术驱动,是对组织职能的重新定义而不是对原有职能的加强。理念层面的变革,带来的是决策机制、经营模式、组织形态以及人员结构等全方位的颠覆。数字化只是船,经营升级、管理升级才是彼岸。

　　对标学习“过桥论”。企业成功的因素很多,时代机遇、领导魄力、体制机制、企业文化等,所以企业的成功很难复制。但是成功的管理方法却是可以借鉴的,平安本身正是通过不断对标,奠定了高起点、高速度的发展格局,如同平安董事长马明哲所说,如果河上有桥,何必摸着石头过河?

　　对标管理是企业管理的一种基本思考方法和工具,也是中国企业快速提升管理能力的捷径。去年6月,国务院国资委下发39号文,要求国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动,进一步推动国有企业加强管理体系和管理能力建设。

　　国企研究专家、中国企业研究院首席研究员李锦提出,对标一流企业不仅是看国外,更要学习中国优秀企业。愿景、文化、价值观、环境相近的企业,管理更有相通之处。平安的管理模式是基于集团化冶理、多元化业务形态、多层级组织结构的实践总结,所以对处于成长期、成熟期的大型组织更有参考价值,“这也是国资委以及众多国企央企提出以平安为对标对象的原因。”王金德说。过去的一年里,他帮助了超过300人次的大型集团公司高层负责人从平安取经。

　　精准对标“怎么去”。国资委文件中提出国有重点企业要加强战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源以及信息化八大管理能力建设。其中,战略管理、组织管理和人力资源管理是对标提升行动的基础核心,其他能力提升无不需要建立在此三大管理能力之上,而平安30余年的管理探索过程,正是对“战略、组织、人”三大管理问题的全面洞察、深刻理解和系统性解决的过程。

　　例如,在战略管理方面,如何科学谋划?如何实现战略规划的刚性约束和有效落实?如何确保资源向主业集中?在组织管理方面,总部如何避免“一抓就死、一放就乱”?各级架构如何界定边界明晰分工?组织如何实现高效协作?在人力资源管理方面,如何同步业绩产出与人才资源配置?如何同步组织利益与个人利益?如何同步岗位要求与个人能力?

　　可以说,国资委提出的是企业管理能力的“在哪里”、“去哪里”,而平安则给出了“怎么去”的参考实践。战略规划的七步成诗方、集团“方向盘、红绿灯、加油站”的角色定位、“执行官+矩阵”的决策管理机制、“竞争、激励、淘汰”的三大机制、“四新四能四维评估”的干部选拔任用机制等,平安在管理之路上的探索和积累,正切实地匹配了当下中国企业管理能力提升的需求。

　　创新探索管理4.0。如同过去30余年来从不间断的自我颠覆、自我革新,平安尽管拥有了极为成熟的超大规模企业管理经验,在管理领域的探索仍然马不停蹄。“管理的提升没有一劳永逸,我们必须主动探索管理4.0的新模式、新思路,才能保持管理能力的持续提升。”蔡方方说。

　　平安产险,组织架构由“金字塔型”变成了“工字型”,上传下达的中间层大幅度缩减,组织变成了以角色定位工作,以功能决定架构。而一向引领管理改革风暴的人力资源中心甚至萌发出了“水无常形”的管理模式,中心无常规架构、无职责边界,甚至无KPI,组织架构靠补位,功能迭代是常态,人人身兼数职,角色随时切换,团队拥有高度一致的愿景和价值观,用“心念”推动行动。平安已在不知不觉中踏入了世界一流管理的无人区。

　　道以明向,器以成事。平安经验说明,管理的智慧可以习得、管理的模式可以借鉴、管理的工具可以拿来。先行者通过不断摸索沉淀理念心法、积累实践经验,后发者则通过对标学习快速定位、减少变革中的不确定性、少走弯路、变道超车。管理的经验曲线效应,决定了管理成功的有章可循,而这根曲线,正在由先行者和后验者共同打造。

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