对话哥伦比亚商学院教授乔纳森：推翻科技巨头要从小处着手

　　过去十年里，领先的科技公司——特别是Meta（Facebook）、Alphabet（谷歌）、亚马逊、苹果和微软等——在全世界大部分地区成为相应领域的主宰。

　　来看一组数据：旗下拥有Instagram和WhatsApp的Meta，在各个平台的用户达到35亿；全球在线%以上流向Meta或Alphabet；谷歌在美国搜索引擎市场的份额超过60%，在欧洲、巴西和印度达到90%以上；苹果年利润超过星巴克的总收入；微软是84%企业排行前三的供应商；亚马逊占据了美国网购开支的40%以上，通过亚马逊网络服务运营近1/3的网络；这五大企业在2020年收益约1970亿美元，总收入超过万亿，年底市值升至7.5万亿美元。

　　这些企业如此成功，产生了如此庞大的消费者数据和现金流，有时让人觉得不可阻挡。这些公司不仅站在技术前沿，而且现在具备了在位企业的力量。但乔纳森·尼认为，即使是这样的数字巨头也面临着从初创企业到成熟竞争对手的各种威胁。

　　乔纳森·尼是专攻媒体与科技领域的资深投资银行家、哥伦比亚商学院教授，著有《平台的错觉：科技巨头时代谁赢谁输》（The Platform Delusion: Who Wins and Who Loses in the Age of Tech Titans）。在与《哈佛商业评论》执行主编艾莉森·彼尔德（Alison Beard）的对话中，他分析了大型科技公司的优势和劣势，介绍了这类公司可用于自保的战略。

　　乔纳森·尼：如今业内许多人，包括学者和投资者似乎都认为大型科技平台公司一概从强大的网络效应中获益，即将在这种不可抗拒的推动之下支配全球。但事实可以证明这种想法是错的。先看看规模的概念。传统观点认为，规模帮助企业分摊固定成本。互联网极富魅力的规模来自网络效应，人们认为这是一种固有的强大竞争优势。这种观点错得离谱。没有高昂的固定成本，一切网络效应驱动的企业都会引来新平台竞争——新平台发现使用率再低也不会亏本。还有，大部分这类企业的竞争优势并非来自网络效应。

　　Facebook，也就是现在的Meta是这样：用户越多，能提供的互联分享体验越好。微软是这样：操作系统是经典的网络效应业务。可是苹果、谷歌、亚马逊和奈飞最初的成功并非主要依靠网络效应。苹果是消费品业务。谷歌得益于被持续学习增强的大量固定成本要求。亚马逊最初的零售业务，现在依然占其营收的一大部分，根本谈不上网络效应，奈飞也是如此。这些公司的成败同样取决于我们长期以来一直研究的竞争优势原则。别误会：这些公司都非常优秀，但各自成功的原因不同，涉及多种多样的强化优势，而非某一个单一的灵丹妙药。而且每家公司的弱点也不一样。

　　乔纳森·尼：我认为谷歌是所有科技巨头里最强的，部分原因在于搜索是一个全新的市场，没有老牌在位者。谷歌虽然不是第一个搜索引擎，却是第一个也是唯一一个实现了庞大规模的搜索引擎。而且谷歌在这个核心领域有着防御严密的强化竞争优势组合。不过我觉得，谷歌除了搜索引擎业务以外的一切都糟糕得令人吃惊。

　　的确，谷歌经过改组，在其他领域建立了更多运营规范，但很多项目都失败了，从Nexus智能手机到谷歌眼镜不一而足。谷歌直接挑战其他科技巨头的举措，不是彻底失败，就是大幅度延迟。挑战Facebook的Google+昙花一现，挑战亚马逊网络服务的谷歌云远不如微软的Azure。我觉得这不是偶然。公司在市场的某一个领域占据绝对优势，就不太可能建立起为了寻找新方法在该领域之外增长而进行优化的文化。

　　乔纳森·尼：Facebook是世界上最大的社交网络，大半内部投资很明智，收购管理得很好——比如早早收购了Instagram并作为一个独立平台继续保持，同时扩充了自己的用户数据库、增强了用户黏性。不过最近曝光的内部邮件并表明，Facebook也意识到了“社会力学”竞争的严重威胁。我们也想看看Facebook斥资190亿美元收购手机信息应用WhatsApp和花20亿收购虚拟现实公司Oculus获得的回报。WhatsApp被收购近十年依然没有盈利，而且缺乏真正的收益模式。现在Facebook由于助长网络错误信息和仇恨信息的传播而受到批判，可能会因此失去用户、广告商和下一代社交网络活跃者的信任。

　　乔纳森·尼：亚马逊颠覆了沃尔玛？的确如此。可时至今日沃尔玛依然是一大主要竞争对手，亚马逊对抗的不只是有成熟实体店的在位企业和逐渐成长的网络零售商（提供免费送货与亚马逊Prime服务抗衡），还有Chewy这样目标明确的初创企业以及直接接触消费者的生产商。零售业依然是一个竞争激烈的行业，可持续优势很有限。

　　亚马逊的一些收购也有问题：在超市行业受到结构性挑战的时候收购了全食超市（Whole Foods），又鲁莽地收购米高梅（MGM）想让Prime Video与奈飞竞争。投资者也许会认为，只要米高梅能阻止亚马逊不停地浪费资源搞原创内容，这项收购也是值得的。不过除了这些失误，亚马逊有着坚持不懈的企业文化。而且不同于其他科技巨头，亚马逊已经建立起了亚马逊网络服务等广泛获得成功且不相关联的业务，这类业务的确带来了强大的竞争优势——对比电商而言。亚马逊网络服务带来的利润占了公司总体利润的一大部分，在无尽的将来可能还将继续如此。

　　乔纳森·尼：奈飞在五大巨头里规模相对较小，但常常与其他四家相提并论，因为奈飞是流媒体领域的头号企业——其他几家公司都觉得有必要进入这个领域。奈飞还有追求卓越的强大文化。但奈飞的商业模式远远比不上其正在取代的传统有线电视。有线电视一度享有极高的利润率，得益于长期合同和容量限制。与之相比，奈飞这样直接接触消费者的流媒体提供商面临着客户不断流失的问题，以及行业新入者如苹果、亚马逊和HBO、迪士尼、NBC（Peacock）、CBS（Paramount+）等前辈的竞争。

　　乔纳森·尼：个人科技产品是在科技巨头时代之前蓬勃发展的行业。苹果在关键产品类别上的市场份额并未领先过，现在也没有领先。但苹果的主要业务，智能手机，虽然规模不是最大的，盈利能力却是最强的——产生的利润超过智能手机行业其他参与者的总和，而且市值最高，超过2万亿。苹果商店和苹果生态系统通过高端利基市场盈利，创造了非同寻常的股东价值。

　　苹果擅长开发性的时髦设备，但曾经定义了整个公司的人离开了。现在苹果尝试进入此前并无实绩且强者林立的医疗和汽车行业，说明公司意识到必须规划下一步行动。虽然之前的表现不错，但如果没有下一代性的设备，苹果无法保证继续在盈利上保持主导地位。

　　微软不同于其他科技巨头，一心一意关注B2B而非消费者市场。在手机操作系统市场失利让位给谷歌和苹果之后，微软重新集中力量改善核心软件业务，并在企业客户内部扩大业务，同时积极发展云技术。微软利用通过云端应用获得的数据提升响应性并不断改进，已经建立起了良好的声誉。但微软面对着庞大而灵活的竞争对手，如Salesforce收购Slack，对微软在办公效率应用方面的发展造成威胁。

　　乔纳森·尼：我坚信要从小处着手。要在明确可辨认、可管理、可以迅速扩大规模并获得客户忠诚度的社区内关注客户痛点。大部分伟大企业的增长过程像金钱癣一样，最初在内环，然后再建立一个客户的环，逐渐扩大。小的目标市场不太会吸引或支持竞争对手，而且收集到的专用数据更有价值。这部分通常是巨头企业无法有效服务的客户。例如交易奢侈品古董、艺术品和设计师家具的1stDibs，以及交易手工制品的Etsy。eBay和亚马逊都尝试过进入这些市场，但1stDibs和Etsy的商家和消费者都不想转到更宽泛的市场。这些年轻公司将来可能会遇到更多强劲的对手——比如已经出现的Chairish——但可能不包括亚马逊。

　　TikTok是另一个好例子：初创企业找到了一种利基产品（短视频）和一个用户群体（Z世代和现在的阿尔法世代），令其足以与Facebook（或者说Meta）所有平台、Twitter和YouTube竞争。假如微软早点开发出像Teams这样可靠的产品，肯定没人敢竞争，但现在就必须在团队协作方面与Slack竞争、在视频会议上跟Zoom竞争。

　　乔纳森·尼：注意侧面。小心不要走进死角。竞争者会尝试在特定利益团体、人群或地区内获得一定的规模，因此要不断创新，发布产品新版本，在发挥优势的同时服务较为狭窄的群体。我还建议企业以更有建设性的方式管理其生态系统，让价值链上下游的人都能继续成功且获利，而不是每天盼着他们毁灭。要想在长期战略性地存活，必须重视这一点。

　　最后我建议这些企业领导者主动且周全地与政府合作，协助实现政策目标。这些公司都掌握着大量资源，可以协助解决当今社会的重大问题——包括它们自己参与制造出的某些问题。始终保持防御姿势，或者争取尽量减少监管和税收，都是错失机会。科技巨头可以分别或一同与公共部门合作，参与一些短期而言可能财务成本高昂且灵活度有限、但可以带来长期利益的项目。