文化产业链(文化产业链上游中游下游)

随着文化产业纳入到国民经济和社会发展规划中，文化产业成为拉动内需、促进就业、推动GDP增长的重要支柱产业。影视产业作为文化产业的领头羊，在政府管理部门的重视和相关政策的大力扶持下，影视龙头企业越来越倾向于通过横向或纵向的并购活动布局全产业链发展模式以达到各业务板块协同发展的目的。

财务协同效应是从财务角度评价企业并购活动成功与否的重要方法。我们在了解了多家影视上市公司实施全产业链战略的发展历程后，发现多数企业在布局过程中的财务协同效果表现较差，甚至从目前的实际情况来看有些企业由于迅速的扩张布局导致营业利润出现负数。

一、万达电影全产业链模式

万达电影自上市以来就开始着手布局全产业链模式，注重多元化发展，不仅从纵向打通影视产业从制作到发行再到放映的各个环节，横向又会充分利用影视作品本身的IP价值，发展游戏、广告、电影卖品等业务。形成一种网状的全产业链结构。

目前公司产业链上游是以IP为核心的内容制作业务，具体包括电影、电视剧和游戏的制作。中游是内容发行业务，主要是通过传统线下发行、互联网平台线上发行和海外发行三个渠道，对上游电影和游戏产品进行宣传营销。

下游是内容的线下放映和内容衍生，具体包括影院电影放映、广告业务、电影衍生品和餐饮卖品的销售业务。产业链上中下游之间相辅相成，发挥了良好的联动作用和协同效应。

一方面，下游影院电影放映业务所累积的会员资源及对消费者观影和购买行为的理解与观察，为电影衍生品和餐饮卖品业务提供了客户流量，同时也为上游影视的投资与制作提供了可靠的数据支持，另一方面产业链上游优秀的内容制作配合中游高效的宣传发行，促进了下游影院电影放映业务的发展。

很多小的事情被广告放大。早睡，早起。努力工作，并做广告。用户不是傻瓜。她像你老婆一样。

而如果某一影视作品获得积极的市场反应，公司又可以围绕该作品的IP价值进行游戏和衍生品业务板块的综合开发，形成多元化协同盈利的效果。

二、万达电影布局全产业链模式的动因

1.国家政策的推动

我国对于文化产业的发展一直高度重视，而影视产业作为文化产业的领头羊，近些年受到国家政策的扶持力度也是空前的，目前己经累计出台七大类共153份文件助推中国影视产业的发展。

在万达电影布局全产业链的前两年，国家就先后提出要推动文化企业跨地区和跨行业发展，并对文化出口工作做出了全局性部署。在这样的政策背景下，万达电影在2015年上市元年就着手全产业链模式布局并展开多起跨国并购活动。

《电影产业促进法》从减少国产电影的审批项目和简化审批程序等方面列出相关法律条文，进一步推动了影视行业的发展。国家电影局的成立，意味着国家对电影产业发展的重视和扶持力度又上升为新的高度。

同年国家还推出了关于支持电视剧繁荣发展的若干政策，万达电影也正是在这些政策的扶持鼓励下，不断加快了布局全产业链发展模式的步伐。

2.行业发展的趋势导向

近几年中国电影市场的普遍趋势就是银幕总量快速增长与票房增长走低形势形成对照，2019年，全国银幕总数69787块，同比增长16.2％，但票房在剔除服务费之后仅同比增长了4.89％，这反映出下游院线和影院竞争激烈，经营压力大，而上游优质影视内容产出严重不足，整个市场呈现供不应求的态势.

另外，目前大部分影片采用的是全线发行，即大部分国产大片、进口片在全国40多条院线上都能看到，院线之间除了存在影院体验的差异之外，在影片内容上几乎没有差异，而云院线的横空出世也对下游实体院线的发展带来冲击。影视行业逐渐从制造竞争阶段向规范竞争阶段过渡，市场优胜劣汰机制的作用越来越明显。

在国家多项政策鼓励影视企业全面发展的大环境下，很多影视上市公司都选择了全产业链的发展模式，所以万达电影在整个电影产业升级的趋势下，要想继续巩固企业的市场地位，实现可持续性的健康发展，除了继续夯实下游院线龙头地位之外，必须进行纵向资源整合，扩展上游优质影视剧的供给和中游多元发行渠道的开发业务。

3.打造电影生活生态圈

万达电影隶属于万达集团，随着房地产行业逐渐过了野蛮生长的时期，文化产业方兴未艾，万达集团开始去地产化，逐渐向文化产业转型。

王健林曾公开表示文化产业是唯独没有天花板的行业，而万达电影作为万达文化产业的顶梁柱，自然是整个集团的重点发展对象，集团一开始对万达电影的定位就不仅仅是一个院线企业，而是打造一个好莱坞式的电影生活生态圈。

公司依托高量的会员优势，将客户资源贯穿于电影生命周期内的全产业链条，围绕众多影城终端建立场景消费平台，并且通过在网络院线、电商平台、电影衍生品等多方面的全产业链业务布局，持续完善电影生活生态圈。

三、万达电影全产业链模式的优化建议

1.谨慎选择被并购对象

公司选择通过并购方式进行全产业链布局时要慎重选择被并购对象。一方面由于信息的不对称性，并购方对于被并购方真实的经营状况、财务数据和业务能力并不能充分了解。这就可能会导致并购后双方在进行资源整合、管理统一和业务匹配等方面存在问题，长期财务协同效应难以实现。

销售代表必须多读些有关经济、销售方面的书籍、杂志，尤其必须每天阅读报纸，了解国家、社会消息、新闻大事，拜访客户日才，这往往是最好的话题，且不致孤陋寡闻、见识浅薄。

另一方面因为全产业链的业务布局过程涉及多起并购，对于后续资源的综合整合存在较大的复杂性，所以并购方在选择被并购方时更要本着谨慎认真的态度。比如通过聘请专业人士、长时间的实地考察、制定详尽的并购方案等方式减少信息的不对称性，增强财务协同效应实现的可能性。

2.注重长期财务协同效应的实现

企业布局全产业链的战略规划应该是一个长远的经营计划，而不仅仅拘泥于快速整合并购当前市场影响力较好的上中游企业，谋求短期协同效应的提升。

并购的目的是实现企业整体长期的可持续发展，所以从初始选择被并购方，到双方业务资源的整合，再到后续整体的发展规划都需要面面俱到的谋篇布局。

比如，在初始选择被并购方时一定要考量对方的内外部信息、潜在风险、实际企业价值等诸多方面，不能仅关注对方当前的市场表现情况和账面的财务数据。

并购后在对双方人力、财务、资本等资源的整合过程中，不能仅考虑各自优势的正向结合，对各自劣势带来的负面经营影响也要考量在内，注重并购后长期财务协同效果的实现。

比如，建立一套完整的长期财务绩效评价体系，通过大数据对体系中关键财务指标进行实时追踪，形成专门的财务指标修正小组，一旦某个关键值出现异常波动，产生较大偏差时，可以有针对性的进行及时修正。

3.注重业务均衡性和替代性发展

企业要想真正做到吸收全产业链中各个环节的利润，一定要做到各个环节都相对完美均衡。除了考虑各业务之间的联动协同作用，还要考虑产品市场的不确定性可能带来的经营风险。

所以公司在产业链布局上，纵向要关注各个业务之间的均匀性发展，横向要注重各业务之间的替代性，发展替代性业务，减少经营风险。万达电影依托万达集团作为强大的资本后盾，完全有能力増强业务的均衡性和替代性发展，例如纵向产业链上可以利用院线份额硬实力所贡献的利润加大对上游内容制作业务的投资。

这样一方面，上游优质IP资源的开发和积累能充分发挥联动性，增强游戏业务和衍生品销售业务的业绩。另一方面，自制的电影产品也可以优先选择自家品牌影院放映，包揽整个电影的分账收入。

从横向产业链来看，万达电影要考虑影视行业的经营风险，增加替代性业务的发展。因为影视行业本身就具备不确定性，而且前期的投资金额又很大，如果高额投资没有带来高额回报，公司又没有替代性业务可以分散风险，那么将会给企业带来致命一击。

建议万达电影在横向产业链上可以增加一些中低风险的替代性业务来分散企业整体的经营风险，例如可以发展在影院周围开设品牌零售超市、开设衍生品展览馆等业务。

4.加强成本费用的控制

随着全产业链的不断布局，万达电影的收入压力和资金压力也越来越大，而且这已经传导到了成本压力和利润压力，如果公司不改变现有的成本管控方式，进一步提高成本利润统筹能力，打造影视帝国的梦想可能只能止步于此了。

万达电影在今后应该注重成本管控体系的建立，首先从理念要融入全成本、全人员、全过程的三全理念，即在企业生产经营的全过程中，全员践行成本管控，例如在保证利润的前提下，建立成本与员工绩效相结合的业绩评价体系，这样员工在自利的基础上就会更容易关注企业的整体利益。

其次就是基于企业全产业链的战略目标，做好各经营分部之间的协同规划，落实内部组织架构、人员和业务上的整合。从提高企业整体的管理效果上降低企业的三费水平。

最后，落实到企业的资本成本和产品成本上，针对资本成本，一方面，万达电影在融资之前，一定要结合公司的实际情况对企业的资本结构、融资方式、融资期限、利率预期等进行合理的统筹安排。

另一方面，在保证合理资本结构的前提下，在融资方式上应该尽可能地选择债权融资，这样虽然短期会给企业带来一定的偿债压力，但是债权成本要远小于股权成本，而且企业如果能够按时还款付息，也会进一步的提高企业信誉，从长远来看能够降低企业整体的资本成本，提高投资效益。

结语

针对产品成本，一方面针对不同类型产品应该设定出不同的成本费用利润率和投资回报率的底线，另一方面要回归到市场和客户的原点，充分了解供给需求情况，因需定产，充分挖掘可节约成本空间。

比如目前电影的受众大都是青年群众，那么就应该加强喜剧片、青春片、科幻片等类型影片的开发，而电视剧观众主要是中年群体，那么就应该加强对家庭伦理、军事、战争等类型剧的投拍。

文章所用的数据、图片，如果您发现有您未署名的作品，请立即和我们联系，我们会在第一时间加上您的署名或作相关处理。