收入一消费曲线是把代表与全部可能的消费者货币收入相应的均衡市场篮子的点连接而成的一条曲线。这种曲线可以用于推导恩格尔曲线。

编辑导语：在创业过程中，好的产品战略非常重要，对我们后续的项目推进起着关键性作用。作者通过复盘自己创业生涯中的失败，总结了18个要素和6个过程，希望对你有所启发。

产品战略地图系列主要以商业、策略、产品三个角度搭建0-1的思想与行动指南，内容要点包括：机会、演变、竞争、定位、路线、模式、价值、能力、改造、终点、准备。

本篇文章是整个系列中最复杂一篇，从内容来讲，既要系统深刻，还要化繁为简、概括要点。从目标来看，要站在当下审视过去、推导后来的体系建设。

本篇文章事实上是在经历创业失败之后一直在思考的内容，回答：什么是终点，如何走向终点这个问题。复盘职业生涯中的三段经历，一次偶然的成功，一次必然的失败，一次必然的成功。在连续游戏中，进行思考总结。

从0到1有极大的风险，千里挑一，绝大多数倒在成熟之前。风险提炼为分五方面：不确定性、长期性、复杂性、资源限制性、迟钝性。

不确定性：0-1的业务极为多变，没有定数，有很大的不确定性长期性：从0-100并不能一蹴而就，有的业务需要三五年甚至选择十年以上来培育复杂性：多维、多层次的影响因素很多、很隐蔽限制性：这是一个在限制时间、限制资源中实现目标的游戏迟钝性：现实当中总是无数的节点和无数的障碍带来迟钝性

解决问题的核心目标是：提高战略策略的准确性和战术行动的有效性。

《孙子兵法》：多算者算，少算者不胜，而况于无算乎？

企业家的使命是通过系统假设、快速验证迭代，来不断提升确定性，直至成为大概率。

很遗憾，在创业期间并没有这样的衡量和计算，以至于没有度过危险期。现在我们一起重新算一算战略策划：目标（一切为了到达终点）、要素（18要素）和过程（6个步骤）。

一、一切为了到达终点

1. 终点是什么

终点是经过一段路线能够到达的山顶。

产品战略的山顶有三个维度：市场、价值与能力、商业，终点是一块共性的客户需求，是一个稳定的既得市场。

可极大可极小，极大如互联网金融的支付宝，极小如一条街上一个品类的餐厅。要清晰知道他们是谁、在哪里、要什么。

终点是一道深厚的价值池和坚固的能力坝。

围绕着我们的客户建立厚的价值池，围绕着创造价值而形成的坚固能力坝。

终点是一个立得住甚至卓越有利的商业位。

以客户为中心、以市场为原则，定位有效的竞争格局和商业模式。

终点是多维的终点。从微观来说，终点是一件事情（客户、能力和商业）、是有限边界的。从宏观来说，终点是无数件事情的连续，是无限边界的。

2. 选择与判断

选择什么样的客户和需求，选择什么样的价值和能力，选择什么样的竞争地位和商业模式，需要持续衡量和判断。

比如，客户的购买力和规模，需求的复杂度和需求度，价值的高度和差异性，能力的厚度和成长性，竞争地位的优势和有利度，商业模式的赢利性和持续性…………

客户、能力、商业，三位一体。

3. 中点与终点

每个终点也是中点。

从起点开始规划，越近的中点，越具确定性；越远的中点，越具不确定性。

因果相互转化，1是2的前提，所以1000比100更为不确定性，需要不断地修正后面的中点。

很多时候，我们可以想象到1000，但是要聚焦精力做好0-1，再以此修正100。万万不可把所有的希望放在1000上，而是当前的1。

也就是说，100是理想，1是生存、成立，是现实。

4. 没有验证，实践毫无意义

策略是假设，实践是验证。

所有的规划，都建立在假设之上。大到企业，小到项目。

没有假设，就没有规划。系统的规划，是理论上解决不确定性、长期性、复杂性、资源限制性、迟钝性这些问题。

假设之后，需要验证，在实施之中。系统的验证：先假设，后验证，再假设。验证的策略：坚持对的、修正错的，再放大对的。

不同的验证方式，体现的确定性也是不同的。

系统的验证，实际上解决不确定性、长期性、复杂性、资源限制性、迟钝性这些问题。

二、战略策划的18要素

战略如战争，又如围棋。

围棋分棋盘、棋局、棋子三部分，包括棋盘（终点、距离、起点、阻力、速度、竞争、败局）、棋局（时间窗口、临界点、阶段、条件）、棋子（环境、场景、资源、人才、策略、资产、能力）。

1. 终点

产品战略的终点三维一体：一块共性的客户需求和既得市场，一道坚固的价值坝和深厚的能力池，一个立得住甚至卓越有利的商业位。

三维对应的工作是：市场定位（想做）、能力定位（能做）、竞争定位（可做），找到该做。

从终点逆推可行的路线。

复盘会展SaaS产品3年战略策划：客户及需求做得极好，商业模式做得不错，但因价值坝和能力池做得极差，在疫情冲击下整体崩塌。

2. 距离

终点，是结果。距离，是条件的差距。要问，如果站在终点，企业需要什么样的团队、产品拥有什么样的能力、为客户创造什么样的价值、为行业带来什么样的提升。

而现在，能力与能力的差距、条件与条件的差距、结果与结果的差距，便是距离。

3. 起点

从现在算或从初始算，相对终点，起点在哪？出发点是哪？

比如，十年前他已经在那儿并一直沉淀，现在风口来了，最可能上天的是准备好的他，而不是后来跟风的你。

提前做、早点做，很重要。不然，总在追着别人，吃土喝风。

一直做、坚持做，很重要。不然，起个大早，赶个晚集。

4. 阻力

道阻且长。从0-1必然是阻力重重，在产品上、技术上、需求上、商业上、销售上、服务上、资源上、人才上……

在阻力重重中运动，是努力的意义。

阻力重重，市场的有：需求分布的分散、购买意向的多元、用户使用场景的不成熟………企业自身的有：专业门槛高、资金规模高、规模不经济、有效人才的匮乏………

不同的行业，不同的领域，在不同的阶段，所受到的阻力也不尽相同。

5. 速度

在阻力中前行，衡量的是速度。

随着信息化的普及，机会呈现两种变化：一是浅层的机会一出现便已获取，大家比拼的是速度，二是机会的深度性和系统性，需要系统性形成强大的力量，用的是时间的长期性或巨大资源的规模性形成爆破点。

在《瑞幸闪电战》中讲到：通过系统性的数字化供应链建设，重构人、货、场的服务场景，然后以巨大的资源快速推进，直至获得市场的垄断地位。

不同的行业，会有不同的阻力和速度。比如房产中介，便是一个慢且难的行业。链家地产的左晖选择难且有价值的问题，二十多年一直在建设数字楼盘、公平机制（品牌和团队），最终后发而先至，成为行业的领导者。

计算距离（远近）、判断起点（早晚）、衡量速度（快慢），都是为了更早形成优势（如规模优势、品牌效应），更快拿到结果（市场地位）。

6. 竞争

当下商业竞争有两种类型、四种形式。两种类型：零和博弈和重新定义，四种形式：直接竞争、强化、进化、分化。

零和博弈是直接竞争，表现利害对立，有赢就有输。这种竞争方式特别需要核心竞争者的情报搜集，建立竞争雷达：关注竞争者的位置、资源能力、反应速度、意愿等等，不怠于战机。

重新定义是指对市场、客户和需求的重新定义，重点是盯着客户，而非竞争对手。包括强化（1-1.1）、进化（零-0）、分化（1、2）。就像苹果手机的对手机进化为智能手机（没有与诺基亚直接竞争），王老吉在饮料市场的分化（去火品类）……在《产品战略地图（2）：行业生物式演变的规律》中有详细介绍。

重新定义是0-1的主要选择，零和博弈在1-100表现作用。

7. 败局

败局的前提可以是：失去了市场位置、无法触达市场机会。

败局的原因有很多种：资源不够、效率不够、策略不对、人员不对、目标不对……

有一知名企业家曾对我说：我们十多年孵化了二十来个项目，也只成功了一个。

所以，立项之初，千万不要带着必胜的期待。要接受败局。

在一次的行动中，成功的概率较小，失败的概率较大。王兴创业了四次，才有了美团。

当我们拉开时间和空间的长度，在无数次的行动中，复盘总结，才能在偶然中追求必然，才能在持续的失败中追逐卓越的成长。败局、成功都只是部分和过程。

在《有限与无限的游戏》书中有一句：无限游戏以延续游戏为目的，每一次失败和成功都只是让赛局更具有力量。

所以，接受败局，但不要出局。

8. 时间窗口

行业变化是持续的，行业的发展是周期的，周期的特征是阶段性的。

每一轮周期，都代表着新的机会。周期中的不同阶段，也意味着机会的动态变化：出现或消失。

不同阶段的时间窗口的长短不同，需要的经营策略方法不同。

江河最终会汇聚流向大海。

敏锐者和资深者，或更容易感知变化，发现周期，洞察机会，在正确的时间做正确的事情。相反的是，在错误的时间、错误的地点强求可能。

对其他人来说，持续为客户提供更多的独特价值，是穿越周期的一种好方法。

9. 临界点

用临界点划分不同的阶段。

临界点的判断方式，通常分为外部和内部，外部是市场和环境，内部是企业和产品本身。例如，前段时间蚂蚁金服的终止上市，可以代表着互联网的政策拐点。

企业内部通常可以用：团队、资金、品牌、产品、技术、市场规模、服务能力来衡量判断。例如：0-1的MVP、1-10的PMF、10-100的规模化。

10. 阶段

过程是连续的，阶段却是跳跃的。这是量变到质变的过程。

客观的发展规律，在生命周期中的不同阶段，有不同的特征和属性，遵循客观的原理。

体现在不同阶段，有着不同的组织团队、方法工具、资源能效、经营原则等，形成进入下一阶段前提条件。

很多企业无法突破，在于依赖上一阶段、迷恋过去，没有改变，无法迈入下一阶段。

就像一段旅途。经过湖，需要船；爬过山，需要靴；在黑夜，需要帐篷。

阶段连续起来便是全局，追求的不是阶段最优，而是全局最优，因此需要让每一个阶段发生应有作用。关键点是全局重点和阶段重点。

停止营业点是山平均可变成本和价格水平决定的，在这一点上两者相等。

走三步，停一步，停下来审视前路、修正后路。我很喜欢这种过程。

11. 条件

进入下一阶段需要一定的前提条件。

前提条件分为五种：充要条件、必要条件、充分条件、空无条件、负面条件。

充要条件：如果A，必然有B；如果有B，也必然有A。则A是B的充要条件。必要条件：如果A，未必有B；如果有B，必然有A。则A是B的必要条件。充分条件：如果A，必然有B；如果有B，未必有A。则A是B的充分条件。空无条件：如果A，未必有B；如果有B，未必有A。则A是B的空无条件。负面条件：如果A，必然没有B；或是如果有A，会弱化B。则A是B的负面条件。

在五种关系中，充要条件要全力做，必要条件必须有，充分条件要减少做，空无条件不要做，负面条件不能做。

实际上，人们常常做喜欢却不应该做的事情，没有做不喜欢却应该做的事情。机会恰恰在：不喜欢但应该做的事情、喜欢做而不应该做的事情。

我们常常听到一些成功故事，把成功归纳为一个戏剧的前提条件，而忽略了真正的条件组合或不为人知的充要条件。

有一些失败或是顿足，是因为寻找充要条件的过程中没有满足必要条件。学习那些优秀的企业，只盯着他们的充要条件，而忽视了他们的必要条件的夯实和忘却了自己有很多负面条件。

12. 环境

环境是变量因素，也是支持条件，包括大环境，社会、经济、行业情况、政策等。

在过去几年短视频产品的发展就离不开国家5G通信基础设备的大力发展。对于企业来说，要顺应环境的变化，甚至利用环境的变化。

又比如，2021年的互联网基础教育被整顿，政策环境发生了巨大的转变，有一些教育机构便更早进行收缩和转型。

13. 场景

在场景层，需要企业和行业的共同改造，包括服务场景、销售场景。

服务场景：场景支持着客户的使用能力、产品和服务的使用效果。例如，充电桩的数量和密度影响着新能源汽车的使用效果。

曾经负责两款智能教育产品，这类产品关键之一：改造使用场景。

销售场景：基于客户类型、分布、密度等情况，形成相对不同的销售场景。例如：企业客户分为G、大B、小B，销售模式分为：SLG（销售增长）、MLG（营销增长）、PLG（产品增长）。

环境和场景，都在动态发展，顺应环境、改造场景，要以时间流动的角度去看待。

14. 资源

如果把一次战略策划当成游戏，那么这是一场限制性的资源游戏。

资源永远是有限的，资源使用需要做出有效的规划。

资源使用可以规划划分：前线资源、库存资源（持续的时间消耗）、预备资源（调整方向、时间延期）、潜在资源（竞争对手）。

前线资源：当前核心消耗的资源。库存资源：项目的持续消耗，相当于前线资源的N倍。预备资源：需要留有预备资源，作为调整方向、时间延期的预备方案，这是底线思维。潜在资源：有的项目能够得到持续的母公司或投资人支持，需要关注竞争对手的这部分。

资源管理有一定的策略，包括盘点资源、计算资源、增长资源。

盘点资源: 理解不同的资源的作用和数量，寻找不同的资源来源，最大程度使用资源，产生最大的效果。特别是项目初期，要在极小资源中度过危险期。

计算资源：没有动作，就没有消耗。要尽量减少无效动作、反动作，增加有效动作。动作要持续，不要总变，一变就断，断了就没有效果。

增长资源：有限的资源形成无限游戏，在于能够在一条件下增长资源。例如，拼多多的砍一刀，无数的用户变成了无数的销售员，形成指数增长。

通过布局和策略，利用有限的资源在特定的区域内形成作用和优势。所有的资源使用都要形成作用，作用越大越好、越长远越好。 作用的沉淀，是资产。

一些资本的投入，需要前提：企业本身形成足够的能力与效率，能够通过资本的投入对能力复制和效率提升。或者是能够较大降低成本，使之成为一个可行的生意，资本高门槛。

资源的重要性不言而喻，不是说拥有资源优势就一定能行，但是如果资源差了十倍百倍，那也是无米之炊。

15. 人才

人才是资源的一部分，单独拿出来，是因为人才在很多领域都是核心、根本。

华为孟晚舟说：华为的最大财富，是人才储存、思想储存、理论储存、工程方法储存、方法储存和高效流程储存。人才是能力输出和沉淀的载体。

在不同阶段，会受不到的人力资源制约，因此需要相应的人才策略和组织策略。如在早期，没有足够的高尖端人才，就需要在流程上、信念上提升作用。

熟练的人手、高效的流程、组合式的能力、有信念的团队，是企业持续沉淀的重要资产。

相应，企业需要拒绝一些人。我们团队有三不要：不要政治家、不要小孩子、不要自我者。

16. 策略

如果他们认可你，他们就会帮你卖你的产品。所以对待客户要像对待你未来的朋友一样。

策略与资源、人才的关系，一方面没有资源与人才，策略无从谈起；另一方面，在有限的资源和人才中，策略的作用可以持续放大。

策略可以是先进的思想、方法、工具、流程，在企业基础设施、财务、人力资源、技术开发、采购、物流、生产运营、销售推广、服务各个环节共同形成有效策略。

策略使各个生产要素（资源配置、人才架构）发生几何式协同作用。例如蓝海战略，通过减少、删除、强化、增加，形成你有我无、我有你无的竞争策略和对蓝海市场的价值改造。

17. 资产

这里的资产，不是财务名义的资产。资源与资产是有区别的。

资源是可以投入使用的生产要素，比如刚招聘的职员、现金。

资产是可以带来资源回报的生产要素。比如经验磨合的高效团队、沉淀的企业方法、品牌、持续收入的业务、积累的技术、先进的管理。

所有资源、人才经过策略，最大化转化为资产。

资源是容易获取的，资产是需要搭建的。

每一点资源都要尽可能、最大化转化为可持续作用的资产，要尽可能减少一次性作用的消耗。

搭建一套能够持续带来复合作用的资产模式，是复杂、长期且困难的，要有耐心、聪慧、克制、信念和策略。

搭建出一套资产模式，也意味着企业开始形成护城河，从赚钱的公司变成值钱的公司。

越强大的资产越能够带来强劲、持久的回报。

有一位有钱有资源的企业家朋友，他问：为什么这些年一直没有做大，我答：有资源，没资产。

《富爸爸穷爸爸》一书中说：富人都是为了资产而投入，让越来越多的资产能够源源不断带来回报。这其实就是个人财富与企业经营共同的道理吧。

18. 能力

能力是策略的结果，资产是能力的载体。

资产使能力持续发生作用。如亚马逊、京东物流，都是通过十几年的资产搭建形成强劲能力驱动。

能力的作用，可长可短，重要性不一、阶段要求不一。

能力的类型，我个人分为四种：元能力、场景能力、融合能力、驱动能力。

元能力：基础性的底层通用能力，比如，个人方面的提问能力、分析能力、总结能力，销售人员的通用销售技术。场景能力：是独特的领域、场景、行业的个性能力，比如会展行业运营人员的商贸撮合能力。融合能力：融合了元能力与场景能力，形成新的融合能力。深深能够产生独特的作用。驱动能力：当能力能够持续发展，能够持续带来作用，便是驱动能力。

能力驱动具体有网络效应、规模效应、先进生产力、品牌专利的特许经营权等等。

在《产品战略地图（5)：产品价值与能力驱动》中对能力驱动有详细介绍。

三、一场漫长旅程的6步骤

18要素是战略策划的组成内容，6步骤是战略策划的演变过程。

1. 入局

变化是微小、连续的，规律是深刻、系统的。

B端是复杂和长期的，C端节奏快、变化快。要看到和抓住，就需要深入产业，贴近现场，与客户为友，与时间为伴。

古语：先处晦而观明，处静而观动，则万物之情，必陈于前。

入局要有星空的高度，看整体全局；要有蚂蚁的勤敏，深入场景、感知每一处细节；要有岁月的无声，看事务之变迁发展。

2. 求是

实事求是。实事，是现实、现场、现物；求，是观察、思考、得出；是，是事物原理和发展规律。

实事：市场环境、客户情况、行业情况、产业价值链、产业要素等客观情况。求：亲临现场、察看现物、理解现实，形成解决问题的原则和方法。是：产业价值链定位、价值模式、市场定位、客户画像、服务场景、销售场景等规律。

3. 扎营

行军路上要扎营，事业路上要有基地。

越长远的道路，越需要准备充分、长久打算。营盘要稳，准备要足。

要淡定、稳定、坚韧、自省，不死、不断、不停， 是第一目标，所谓不死即有机会。

要务实，要低调，不浮夸，不要大开大合，注意危险期，不要资源耗尽、置于死地。

要务实、专注，专注于产品打磨、客户服务、需求挖掘、技术研究那些真正有价值的事上。

4. 蓄力

伏久者飞必高，开先者谢独早。

市场的背后是需求，需求的背后是价值，价值的背后是能力，能力的背后是资产模式。

想做对本不容易，在对上做深更难。很早以前，复盘第一次做产品：浅浅价值，早早推出，效果了了，凉凉收场。

有些事情需要克忍，不急于求成、追求虚有，数以年计的日拱一卒，往山上推石头。

慢就是快，深就是长。对客户有厚厚的价值池，对产品有高高的能力坝。

5. 顺势

势，是由时、事、人等因素交互作用形成的一种可以助成毕事功于一役的合力。

0-1要明势，1-100要顺势。

人：需求在增量，市场在普及。时：在某个时间节点，市场加速变化。事：高价值、易使用的产品在那，是你还是他，谁是最好选择，泄洪时谁有最大的渔网。

下了苦功夫，站在对的位置在对的时间，一切会自然而然地发生。

6. 追击

如果准备好的是你，被风口吹起来的还是你。那么要乘胜追击，让果实最大化、结果资产化壁垒化。

从漫长的支流汇聚成江河，在最后也是最佳的决战中一战而定，通过大追击，把影响力和占有率推进到更广阔、更深入（零散）的市场领域。

蓄力是漫长的，追击是短暂的。

经验上讲，如果在前期蓄力阶段，做到产品价值的深厚，使用场景的易用、购买场景的易得，大追击获取的用户就能够留存（筑田、浇灌、施肥）。但是，如果前期产品和服务没有做好，一停止广告营销，增长会停滞，用户无法留存、客户不愿续费，可能成为大溃败。这样情况偶有发生。

最后收总结。

每一次创业、每一次0-1，都是在漫长、寂静的过程中经历重重风险。

为了更好地经历与前行，本文和本系列试图把这种过程从一种命运安排推向一种工程科学，对0-1深入、持续的研究。

本文是「产品战略地图」系列的最后一篇，后续有其他系列进行细节补充和实战说明。

本文由 @李斌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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牛在牛市挣钱，熊在熊市挣钱。有时候你最好的投资是那些你没有做的投资（川普引用过）。