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凤凰网《风暴眼》出品

文|凤凰网财经 张沃若

大概从天翼3G时代开始，南北的便利店数量差异就成了网民时常关心的城市发展指标之一，而北方的代表城市，更是让一句北京是便利店荒漠在互联网上流传成了俗语。

除非生活在996打工人密集的商业区里，你几乎很难在京城的十二点后看到便利店的明黄色灯光。

炸串、便当和包子，更多的存在于各个写字楼下八九点便歇业的美食档，那些我们以为本该出现便利店的地方，则密集地分布着不提供任何舒心服务的房产中介。

因此北京的打工人们常常疑惑，2021年GDP首次迈过4万亿、城六区分布着2190万人的偌大北京，为何在便利店上没有与之相匹配的巨大规模呢？

被缚住的北方便利店

1946年，世界上第一家真正意义上的便利店7-11在美国德州诞生，但你光看名字就知道，这个7点到11点营业的店铺与我们如今的便利店还不尽相同。

直到20世纪70年代初，日本伊藤洋华堂与美国南方公司签订特许协议并在东京丰洲推出1号店，并在二十年后收购了美国南方公司——7-11的创始者企业，才成就了其之后典型的日式零售的风格。

作为一种全新的商业零售业态，7-11的模式完全按照八九十年代飞速发展的日本社会进行了改良——在繁华且繁忙的东京大都会里，营业时间长、节假无休、能快速提供便捷餐饮的7-11迅速风靡到城市的每个角落，并顺势扩张到了邻近的中国沿海都市。

虽然便利店这个模式在港澳台上深广进展得一向顺利，但在北方，却一直举步维艰。

在发达国家，便利店的发展曾被总结出一个规律，人均GDP达到3000美元时，是便利店的导入期；当人均GDP达到1万美元时，是便利店的快速成长期。

北方并不乏人均GDP超过万亿的城市，但在便利店的表现上似乎总是差强人意。

还是拿北方的优等生北京来举例。

2004年，北京第一家7-11便利店在东直门簋街开业，算是开启了便利店在京城的逐鹿时代。但直到2017年，北京的连锁便利店数量才达到1500家，而上海，在2004年就已拥有便利店5480家。

领导的第一个责任是让大家认清现实。他的最后一个责任是感谢大家。在这两者之间领导是大家的服务员。

但就是这个人均一下就变得极其贫乏的数量，还有着空间上分布的极度不均。商圈和主要住宅区泾渭分明的北京，人流密集的时段往往只有半天——你可能工作在国贸望京金融街，但最终却要回到四惠常营天通苑。

这些在北京的不利因素被简化成著名的三个半生意：马路太宽，只能做半条街生意；冬天太冷，只能做半年生意；夜生活少，只能做半天生意。

不稳定的客群，导致便利店在北京的发展总是不尽如人意。

2017年，北京人均GDP达到13.8万元，换算成美元恰好到达了便利店的快速成长期。

于是资本快速涌入，随着北京本土品牌便利蜂等品牌的出现，京城的便利店江湖开始高速跑马圈地。

2018年底，北京品牌连锁便利店门店数，便由1400余家变为2613家，虽然以单位区域内品牌连锁便利店数量看在一线城市依旧垫底，但从门店数量增速上可以说是一骑绝尘。

在CBD、望京SOHO、五道口的商圈里，711、便利蜂、全时、全家、罗森开始贴身肉搏。一时间，繁荣的便利店经济让沙漠变了绿洲。

但在便利店急速扩张的同时，问题还是一样，资本砸钱也要看客单价。在各大商圈的优质资源几乎饱和之下，便利店却始终难以深入到居民区的深处。

因为大多资本想用一个成功的定式成批的复制粘贴，但却不知道，像这种涉及到民生日常消费的东西要因地制宜，你不去研究北京老百姓想要啥，就算是华尔街投行出身也干不过社区超市里的北京大妈。

便利店这种重资本、周期长的业态，与互联网资本喜爱的快速裂变的商业模式并不能完美衔接。如果自身造血能力不足，只靠资本融资续命的话，显然就只是个风口上的猪而已。

而风口上的猪们，早晚要落下的，因为有限的商圈对于过多的品牌来说显然有些逼仄。

也就是从这场热潮的同时，131闭店、邻家倒闭、好邻居卖身，不断有玩家退场。

到2020年5月，曾经的北京便利店龙头、巅峰时期拥有800多家门店的全时倒闭，引发了一轮便利店的倒闭、关店潮，又被人们看作北京是便利店荒漠的又一力证。

便利店荒漠化源于树植得少

北京开店的所谓三个半问题，其实并不完全离得住脚。

马路太宽——完全可以去对街开店，并且北京也不是每一条街都是长安街，他们只是做不到差异化罢了；冬天太冷——同为高纬度的北海道，便利店同样密集，甚至还拥有存在感极强的本土品牌Seicomart；夜生活缺乏——这就属于静态看北京发展，刻舟求剑了。

最有力的反证是，与北京气候条件基本相同、在经济上规模上又远不如北京的太原，已连续5年霸榜中国城市便利店指数的前三名，当地便利店密度甚至赶超东京，平均每500米就有一家便利店。

早期的北京便利店少，主要是三个原因：

1、入场晚

北京的便利店历史，相较于其他一线城市确实较晚。

1996年，华联罗森正式在上海成立，开出国内首店。接着是台湾的着全家、本土的百联，便利店开始铺天盖地地出现。

临近港澳的珠三角，也早在1992年就引入了7-11,1997年成立的美宜佳更是华南地区最成功的本土便利店品牌之一。

2004年才引入第一家7-11的北京，市场早已被夫妻店以及小型商超占据，在经验和消费者习惯上，显然要弱于其他一线城市。

2、入场难

早期北京对食品、零售行业有比较严苛的管控，尤其是鲜食的经营许可，而便利店的主要盈利业务就是鲜食，这一直是便利店比较头痛的问题。

劳动是指生产商品和服务的过程中所使用的人们的努力、体力和脑力。

但随着近年来北京市打造一刻钟社区生活服务圈的计划，鲜食限制不但被放开甚至还有了补贴，对便利店的扶持政策已经接连出台，甚至便利店未来未尝不能是社区的标准配套设施。

3、效率低

便利店终究是一门流通生意，流通效率决定了它的成本和终端售价。

便利店主打的鲜食，就属于运送贵、供应链管理难度大的商品，早年间的物流行业不像如今这么发达，江浙沪包邮对于北方人民一直都是令人艳羡传说，在这种状态下，便利店难以消化运输的高成本。

更何况，北京十数年的便利店空白期人们不是没有消费需求，只是以本土的商超和夫妻店等解决了需求。而本土商超早已完成了商品标准化，他们所拥有的上游供应商之强大是便利店这些新贵难以抗衡的，皇城根叫卖了数百年的小生意人们远比新型的零售资本更亲民。

便利店难敌省心价

随着商业模式与配套行业的发展，便利店在北京的难题已经被很大程度消解了，如今的北京对于便利店来讲应该是正当时才对。

比如传统商超虽然拥有成熟且规模巨大的渠道，但这也使得商超供货需要诸如条码费、入场费、广告营销费，并且配备专门的营销人员，成本支出高昂。

而当便利店成规模的进入这个行业时，全新的玩法就会把笨重转身的商超迅速甩在身后。从商业活力上看，便利店的创新基因远远强于传统商超，也算得上是一种后发优势。

但从数据上来看，近年来北京便利店数量增长数据虽然喜人，但似乎还是未能解决人们的便利店荒漠印象。

从本质上来说，便利店的荒漠化现象，还是因为一众便利店未能满足周边客群的即时需求。

最后一公里如何深入群众

父母长辈习惯在大型的商超里一站购齐的消费，年轻人们则惫懒地宅家里等待电商外卖的上门服务。

纽约的中产里诞生了沃尔玛，东京的白领捧出了7-11便利店，北京的居民对社区级的零售业态自然有需求，但不一定是便利店的形式。

2019年，全时开始第一波闭店潮，大量的门店被罗森、见福、好邻居瓜分，曾经豪言五年开10000家店的计划也彻底破产。

与此同时，因为短视频的兴起而被频繁曝光的老北京最后的国营副食店——赵府街副食店，门口又一次排起了长队。

胡同口的大爷们手摇蒲扇，入店门后的大缸里装的是酱香四溢的黄酱和二八酱。老北京们需要的副食和调料应有尽有，不能说不便利。

最重要的是，开了一个甲子的副食店承载着浓厚的人文情怀——最早的便利店兴起就是源于此，除了商品销售，还代水电费收缴、代收快递，通过一些细枝末节的个性化服务让这些小店铺逐渐兴起。

那赵府街副食店，未尝不能成为一种本土便利店。

就像上海的罗森可以和哔哩哔哩联名，日本便利店的薯片连兵长也爱吃一样，北京的好邻居根据社区场景调整了店铺商品品类后，柴米油盐酱醋茶等日化百货又回归了货架，乍一看又回到了从前的社区超市一般，但换了思路的品牌早已没了18年卖身时的那种窘迫。

美国《大西洋月刊》说：连锁便利店是城市价值的构成部分，是舒适的主要来源，在这个系统的支持下，城市文化的多样性得到了更真实、更健康的体现。

想要体现多样的文化，显然更需要多种模式并存，做到店铺的本土化，这比硬搬以往的经验更靠谱。

尤其是便利店本身对鲜食非常倚重，而需要即日到达的鲜食肯定要迎合当地的饮食文化，如今的便利店里已经能看到杏仁豆腐，想来豆汁的引入也不会太远了。

此外，从渠道和服务多元化上入手呢？

如今不少新式便利店，已经可以实现自助点餐、自助收银的一系列智能服务，大幅减少了自己的人力成本的同时，还真正便利了客人。

在太原，便利店已经不再需要人工值守，消费者挑选完商品后可直接通过闸机离店，购物金额将会自动扣除，真正实现无感支付。

毕竟大部分选择便利店的人，首要考虑的是它的高效采购无需排队，时间成本上来说远低于去商超采购以及自己下厨处理食材，本质上是顾客花钱来买时间，而这种智能服务无疑让这一流程更加的便捷，自然也就更受顾客青睐。

在当下用户画像日益复杂的状况下，仅仅局限在单一的消费人群、或者局限在单一业态，只会给便利店本身的发展设限。

在这一点上，本土便利店品牌确实做得不错，三大日系在时代前踯躅，本土品牌却在前赴后继地追赶。

比如诞生仅4年就跻身十强、门店数量达到2000家的便利蜂，是北京野蛮扩张的便利店品牌里最早拿下整体盈利的，通过付费会员制、线上配送、消费返利、会员专享价等一系列举措，把外卖挤占的份额被一点点夺回，会员的返利与折扣也让它更容易在一众竞品中获得忠诚度。

而进入中国市场已26年的罗森，直到2020年才刚实现盈利。同时受疫情影响，2020年，罗森的营收同比下跌8.8％，利润同比下降 56.8％。

此前，由于经营不善，罗森曾将上海一百余多家门店陆续关停。

全家则更艰难，甚至首次被罗森反超，以2967家门店位列内陆第六，被罗森拉开近300家的差距。

在他们身后，京东、见福、便利蜂也正在迎头赶上。

根据中国连锁经营会《2021中国城市便利店指数》

北京市商务局介绍，截至2021年底，全市共有蔬菜零售、便利店（社区超市）、早餐、家政、美容美发、末端配送（快递柜）、洗染和便民维修等8类网点超过9万个，已实现全市社区基本便民商业服务功能全覆盖。每百万人拥有连锁便利店（社区超市）达310个，便利店发展指数居四个直辖市第一。

在一众前人开路后，解决最后一公里的商品和服务的便利店模式，也到了冲刺最后一公里的赛段。

大浪之后，泥沙俱下，我们终究会得到那个答案，在便利店热潮方兴未艾的时段里，到底谁真正做到了深入群众，并笑到了最后。

本文源自风暴眼工作室

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