想不明白这六个问题你的连锁餐饮迟早要出事！

　　模块化拆分管理、第三方门店巡检部、信息化系统、可复制化商业模式、品类差异化、区域多元化策略、跨国合作本土化、价值决定分配、社群营销……

　　近几年，餐饮行业竞争愈加激烈，产品同质化严重，许多连锁餐饮品牌面临跨区管控、资本运作、品类选择、跨国合作、员工激励、品牌营销等问题。

　　如何在区域差异面前有效管控连锁门店？何时引入资本、如何利用资本？小餐饮品类的发展机会有哪些？跨国合作需要注意哪些问题？如何优化员工激励组合策略？如何解决“酒香巷子深”把品牌营销做出效果？

　　5月15日在苏州举行的第三届餐+峰会暨连锁餐饮品牌合作大会上，多位连锁餐饮大咖齐聚，以各自企业为案例，详解连锁餐饮行业痛点，现在就来一探究竟！

　　多伦多在门店里面进行了拆分，将管理模块拆分成若干个小的管理板块，分别设立了人事、财务、品控、服务、日常，分别对应公司总部里相关职能中心，进行对应的管理和工作方面的指导。

　　还设立了专门的巡检部门，巡检部门属于第三方部门，属公司总部领导，避免门店因自己做、自己管、自己查，而暴露不出问题，所以设立了第三方巡检部门来对门店进行评估、检查。

　　在门店里分别设立了自查（每天）、城市站进行周查、总部进行月查，通过检查机制对门店进行管理和控制。

　　同时也加大信息化建设，对门店投入非常大的信息化系统建设和软件升级，通过这些信息化系统，可以第一时间了解到门店的营运状况、营运数据汇总、分析以及及时发布。

　　在整个运营管控过程当中，保持不停地前进和学习。多伦多一直保持做全直营店的模式，更需要学习如何将门店快速的扩张。

　　首先，阿拉提的商业模式适合大规模的复制。阿拉提前两年做了供应链和品牌方面的运作，打造出模型店，有适合于规模化的可能性。

　　第二，扩店，阿拉提做了一些布局，包括在有价值的省份建立省级管理公司来加强店铺的拓展。今年阿拉提希计划要开到200家店。

　　福州小餐饮走到今天已有七年，全国范围内已有两三百个品牌，但更多的是帮助草根小餐饮人创业，即街边的夫妻小店。

　　因为一些餐饮品牌发展到一定程度的时候会选择走资本，当然资本也是一条路，但小餐饮要根据基因来选择，每个人都要回到自己的家乡去找自己的产品。

　　在如此激烈的竞争环境中，做品类差异化。例如“令狐冲”在全国有200多家门店，目前也做一些产业多元化的发展，但是不离开烤鱼，还是以烤鱼来做纵深发展。

　　区域品牌走向全国，需要多元化策略。但是多元化策略终究要跟自己的本业结合，不能说烤鱼再去做小炒或者再去做牛肉火锅。很多时候需要聚焦一个点去发力。

　　很多小餐饮品牌都是走街边店的模式。为什么走街边店，没有进入商超综合体？因为小餐饮品牌90%都是开在街边、社区、商业区门店，竞争对手还是街边没有品牌的夫妻小店。

　　购物中心综合体都是一些大咖的品牌，有些初创品牌没有知名度，进去都是给其他大品牌做背书，所以，只有在街边才是草根小餐饮的土壤。

　　在街边很容易存活，只要比旁边的小店好一点就可以了，菜好一点，服务好一点，管理好一点，就可以生存了。

　　至于小餐饮的发展机会，最主要是要先活下来，活得好，然后才有机会与资本对接，与其他行业产业去对接。

　　终究还是要回到初心，不能太贪心。很多人在发展过程当中面临，把持不住。小餐饮品牌也有失败案例，但它的失败终究还是人的问题。

　　让员工当老板，让每个员工都能自我成就，让他们可以参与到每个门店的投资、合作、创业当中来，所以还是以人为本，餐饮还是人性的餐饮。

　　中国连锁餐饮发展到现在有越来越多的连锁餐饮涉及到国际化项目合作，包括与东南亚、欧洲的餐饮合作也越来越紧密。

　　刚开始万国餐饮所有的品牌都是自己创造，在发展过程中，需要资源弥补的时候，发现跨国资源对万国来说比较有利。

　　万国的愿景是把国外好的管理，好的产品，包括一些经营理念能够反哺到中餐品牌。日韩品牌在产业融合方面具备较为成熟的经验。比如日本韩国料理，设备标准化做得很好。

　　一些日韩餐饮企业，在人流量没有那么大的情况下，很多店还能开很多年，不像中国每年20%以上的高淘汰率。

　　国外这些企业可能没有中国这样快速发展，像日本、韩国餐饮总量持续每年略有萎缩，但是很多企业活下来还生存的很好，这方面值得学习。

　　1、跨国合作要借力，和中国餐饮企业互补之处有哪些。既要学习西方发达国家上千家店连锁的经验，也要学习规模特别小的店，如何只要1-3人就能达到整个店的运营。

　　2、合作同时，每个国家的文化和法律都不一样，需要认真深入了解。西方发达国家法律意识非常健全，中国人在合作过程当中，对合同不是那么重视，甚至执行上面有难度。

　　但是国际方面合作的合同，需要有经验的人深入研究，因为外国合作伙伴非常重视法律文书，并且严格按照这个实施。

　　3、成本控制很重要。首先要考虑到运输成本，有些地道的东西，物料成本很高。能在本地找到的，尽量在本地生产，实在解决不了的部分，为了保证品质才从国外进口。

　　此外还有语言的成本，因为翻译费用很高，一天可能600-800，有一定谈判能力的，只要国外任何一个人，就算厨师过来都要找翻译，如果每家店都这样就很难。

　　4、本土化。首先口味要本土化。日韩有很多产品是研究几十年的，一碗面可能做了五十年，确实在细节方面确实做到了极致。万国把它引进来，就是看中他的口味，至少是接地气的。

　　然后是定价本土化，还有宣传方式也要结合本地，另外成本也要控制，毕竟工资跟国外有一定的差距，成本还是国外的高一些。

　　所以万国有些品牌虽然是从国外引进的成熟品牌，但是在国内至少有一年以上成熟的孵化期，过了这个孵化期，认为能够适应市场了，才会推向市场大规模的复制。

　　从原来创始人的竞争现在变成了团队的竞争，再好的品牌，再好的商业模式，再好的产品，再好的服务，只要没有团队持续的进步就难以做好。

　　餐饮是劳动密集型行业，特别是传统餐饮，400平方有超过40个员工，所以很难给员工太高工资，一个店，如果成本太大，就会在市场上失去竞争力。

　　所以拿出超过20-30%的利润分给门店。门店每一个岗位，每个员工的收入，都跟门店业绩和利润挂钩。

　　“市场给的钱是我们拼出来的”，这时候员工的积极性就会被调动起来。老阿爸很多一线的管理干部，绩效比工资还要拿得高。

　　员工变成股东。老阿爸公司目前将近1000名员工，30%的员工入了公司的股份，而且都是拿真金白银出来的。

　　甚至有些门店洗碗阿姨都有股份，所以员工就把企业当做自己的平台，把工作当成自己的事业。只有企业的发展和员工的成长一致的时候，企业才有永续的发展。

　　事情的起因是一个员工的孩子得了白血病，当时公司组织了一个捐款，筹到七八万块钱，但仍是杯水车薪。

　　那时候公司就决定成立员工关爱基金，年底基金成立的时候，当时有40多万，每年都会以这个数字递增，今年可能在100万。

　　大渝火锅每开一家店之前的1-3个月，会在微信、微博、电台、广播、户外、公交、地铁全方位海陆空去轰炸。不管人们是在玩手机，还是在看电视、走路、甚至开车，都能听到大渝火锅的广告语。

　　大渝每开一家店都会办各种各样的派对，一开始军统派对，电台派对，海盗派对，会请各个行业的大佬，请他们参与近来一起玩。

　　一个品牌的营销是从单店再到品牌再到个人情怀的落地，这是一个营销完美的闭环，不过这一切都要基于产品，如果没有产品的保证，所有的引爆只会让自己死的更快。

　　正如微博微信双百万粉丝大V沈帅波所说，餐饮在不同的阶段有不同的战略，很多餐饮人在战略上犯了贪婪的错误。

　　十家店的时候就想一百家的时候要干的事情，一百家店的时候就想一千家店的时候，但凡开一家茶饮店，总是想开成中国的星巴克。

　　所以，要清楚知道所处阶段，针对这个阶段设计符合自己能力范围之内或者能够达到的目标，这才是最优的战略。