产业生命周期(产业生命周期的几个阶段及其特点)

产业竞争力量和由此而来的机会和威胁的本质的重要决定因素之一是变化——随着时间而发生的变化。产业内企业间的相似与差异往往随着时间的变化而更加清晰，战略群组的结构也常常会发生变化。波特五种竞争力量的每一种力量的强度和本质也会出现变化，尤其是其中的潜在竞争者进入风险和现有企业间竞争强度这两种竞争力量。【i】

产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的变划分为五个连续的阶段，对应着五种不同的产业环境：萌芽( Embryonic)、成长（Industry shakeout）、震荡、成熟和衰退，见图（产业生命周期的阶段）。经理的任务是预测随着产业环境的演变，竞争力量的强度如何变化，并且制定相应的战略，把握机会克服威胁。

一、萌芽产业

资产重组要以产权链接为基础；资产重组要以市场的要求为出发点。

萌芽产业是刚刚开始发展的产业，就像1976年的个人电脑产业。在这一阶段，产业成长较慢，这是因为购买者不熟悉产业的产品、企业无法实现规模经济导致的高价格以及分销渠道发展不完善所致。在这一阶段，产业的进入壁垒来自的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。如果进入行业所需要的技术诀窍非常复杂、难以掌握，则进入璧垒将相当高，现有的企业也因此受到保护。在萌芽阶段，竞争主要在于如何更有效地教育顾客、打开分销渠道、完善产品设计，而不是降低价格。这种竞争同样可能是非常激烈的，首先解决这些问题的企业将获得重要的市场地位。有时，萌芽产业可能只是一家公司的创新产物，例如个人电脑(苹果公司)、复印机(施乐公司)和真空吸尘器( Hoover公司)。在这种情况下，这家公司有机会利用竞争对手缺乏的机会充分获利并在市场上建立起强大的地位。

二、成长产业

随着产品需求的上升，产业开始进入成长阶段。在成长产业中，由于大量顾客的涌入，首次消费需求增长迅速。成长阶段的典型特征是顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。在整个20世纪90年代，美国移动电话市场都处于成长阶段。到2004年，用户数量超过13000万，总需求还在以平稳的速度继续增长般来说，当产业进入成长阶段后，技术知识作为壁垒的重要性已经消失。但由于几乎没有一家企业实现了规模经济或建立了品牌忠诚，产业进入壁垒也不是很高，在早期更是这样。因此，在这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。然而，高成长同时也意味着新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。因此，产业内的竞争强度相对不大。需求的快速增长令公司比较容易实现收入和利润的增长而不必从别的公司那里争夺市场份额。有战略意识的公司会利用成长阶段相对平和的环境为即将到来的震荡阶段做好准备。

三、产业震荡

爆炸性的增长不可能无限维持。增长速度早晚会降下来，这正是个人计算机产业现在的情形。在震荡阶段，需求接近成熟：绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数已经很少了。

进入震荡阶段后，产业内的竞争加剧了。习惯于快速增长的企业同以往一样继续扩大产能。然而，此时需求的增长速度已经下降，最终会导致产能过剩。在图（需求和产能的增长）实线代表需求增长，虚线代表产能增长。在超过t1时间点后，需求增长开始下降，产业进入成熟阶段。然而，产能却仍然在持续增加，直到时间点t2。实线和虚线间的距离就是过剩的产能。为了充分利用过剩的产能，企业通常会选择降价。其结果可能是爆发价格战，导致许多效率不高的企业破产，这足以阻吓新的进入竞争者。

四、成熟产业

震荡阶段之后，产业进入了成熟阶段。市场充分成熟，需求完全来自产品更新新，需求增长缓慢或者没有增长。增长仅仅来自人口增加为市场带来新的顾客或更新需求的增长。

产业进人成熟阶段后，进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小了。随着需求增长的下降，企业已经不可能仅凭现有的市场份额实现过去那样的增长。此时，争夺市场份额的竞争开始了，这会导致价格下降。结果常常是价格战，航空业和个人计算机产业就是如此。为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。例如，航空公司倾向于雇用非工会会员的员工以降低运营成本，实常客优惠方案建立品牌忠诚。个人计算机产业通过良好的售后服务建立品牌忠诚同时也致力于改善成木结构。进入成熟阶段，产业中的企业已经建立了品牌忠诚实现了低成本运营。由于这些因素构成了重要的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险

大大降低了。成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。

钱可以一个月一个月的挣，东西可以一样一样的攒，过日子不就是这样吗？

作为产业震荡的结果，绝大多数成熟阶段的产业表现为合并型或寡头型。个人计算机产业似乎正处在这一过程中，戴尔公司所掀起的价格战导致某些企业(如IBM)退出或合并运营部门(如康柏和 Gateway)，结果将呈现出一个更加合并化的产业结构。在成熟产业中，企业会认识到相互间的依存，尽量避免价格稳定的需求为它们创造了进入价格领导协议的机会。其净效应将是降低竞争强度和提高利润。然而，所谓成熟产业的稳定性总是处于价格战的威胁之下。一次普遍的经济调整可能引起产业需求下降。为了在需求下降的环境里保持收入稳定，企业可能破坏价格领导协议，产业内竞争加剧，价格和利润下降。航空业内周期性爆发的价格战就属于这一模式。

五、衰退产业

最后，绝大多数产业都会进入衰退阶段：在诸多因素的作用下，需求增长变成负数。原因可能是技术替代(例如飞机取代火车成为主要旅行工具)、社会变革(健康意识提高打击了烟草销售)、人口因素(生育率下降损害了婴幼儿用品市场)和国际竞争(低成本外国竞争导致美国钢铁业陷入衰退)。在衰退产业中，现有企业间的竞争会加剧。根据退速度和退出障碍的大小，克争压力可能像震荡阶段一样大。主要的原因在于需求下降导致产能过剩。为了利用产能企业开始降价，陷入价格战。美国的钢铁业就是如此。同样的情形也出现在1990-1992年和2001-2003年的航空业，航空公司竞相降价提高上座率(航空公司的产能)。退出障碍也是影响过剩产能的因素之一。退出障碍越大，公司越不愿意削减产能，价格竞争的威胁越大总结起来，产业分析的第三项任务是找出不同产业环境下的机会和威胁，从而制定有效的商业模式和竞争战略。战胳经理在制定战略时必须考虑产业环境的变化。他们必须学会判断产业发展中的关键点，预测震荡阶段和衰退阶段的出现。同样的要求也适用于对战略群组的分析。顾客需求和口味的转移可能推动新的战略群组的出现，技术变革令某些战略群组快速增长而另一些则由于顾客转移而陷入衰退。例如，由于顾客转向 Target、沃尔玛等折扣零售店和亚马逊、land-send.com等网上商店，像梅西百货、Dillard公司和Nordstrom百货这样的高档零售店出现了销售衰退。

注释

【i】Charles W. Hofer argued that life cycle considerations may be the most important contingency when formulating business strategy. See Hofer,"Towards a Contingency Theory of Business Strategy, Academy of Management Journal 18(1975): 784-810. There is empirical evidence to support this view. See C. R. Anderson and C.P. Zeithaml,"Stages of the Product Life Cycle Business Strategy, and Business Performance,"Academy of Management Journal 27(1984):524; and D. C. Hambrick and D. Lei,"Towards an Empirical Prioritization of Contingency variables for Business Strategy, Academy of Management Journal 28(1985): 763-788. See also G.Miles. C. C. Snow. and M. P. Sharfman. "Industry Variety and Performance, Strategic Management Journal 14(1993): 163-177; G.K.Deans, F. Kroeger, and S. Zeisel, "The Consolidation Curve "Harvard Business Review 80(December2002):2-3.

参考文献

[1]Charles W.L.Hill,Gareth R.Jones.Strategic Management[M].ISBN 978-0-618-64162-8

[2]Adapted from H.Mintzberg and A.McHugh， Administrative Science Quarterly，Vol30.No2，June1985

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