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　　克而瑞在2020年首次提出 「服务力」 来衡量物业服务企业面向未来的综合竞争力，服务力即是企业持续并创新性满足客户需求的能力

　　克而瑞在2020年首次提出 「服务力」 来衡量物业服务企业面向未来的综合竞争力，服务力即是企业持续并创新性满足客户需求的能力。2020年，克而瑞将相关研究成果在克而瑞地新引力峰会上进行发布，并形成了解读服务力的书籍——《服务力：物企如何持续并创新性满足客户需求》，得到业内外的积极反响。

　　进入2021年，本年度的全国服务力调研也正式拉开帷幕。为了更扎实的做好研究，我们将进入优秀企业和项目，与企业管理层、具体业务进行交流，获得企业服务力的相关实践，捕捉企业经营服务中的闪光点，并形成相关研究成果。

　　继2020年，克而瑞物管继续推出中国物业服务力研究系列高端深度访谈，由行业领军人物视角解读物业管理行业变革之下的企业选择，共同推动行业就「服务力」共识达成一致。

　　本期克而瑞物管独家对话东原仁知服务集团副董事长兼联席总裁衡清达，为您带来全新视角下的服务力解读。

　　衡清达历经15年的外资物流行业磨砺，又拥有着10年的物管行业管理经验，可以说既是服务行业的老将，也是物业管理行业的创新之星。

　　东原仁知服务18年企业发展，十余载专注住宅，而今也开始涉足非住业态。既是物管行业的名宿，同样也是商办、公众、国际、城市服务等新业务领域的新星。在住宅物管领域深耕多年，让东原仁知服务屡获殊荣，客户满意度多年位居行业前列，2019年客户满意度位列行业第一。2018年，东原仁知服务外拓初涉非住业态，却也凭借精准的市场打法在医院、学校、产业园、公建、高端外企客户等领域脱颖而出。

　　2021年1月，东原物业正式更名为东原仁知服务集团；2021年3月，脱变中的东原仁知服务接受了克而瑞物管的专访，通过衡总的介绍，向我们更加清晰的展现了这家“中而美”的企业对物管行业“服务力”的实践与思考。

　　对于市场格局，衡清达认为随着行业竞争的不断加剧，必将涌现出细分市场的寡头企业，这是行业发展的必然，更是机会。

　　对于规模比拼，衡清达认可管理规模在物管行业的重要性，但规模的增长必须要建立在保证服务品质的基础之上，绝不盲目追求规模的扩张。

　　对于业务发展方向，他坚持区域深耕与行业深耕银行规范化服务内容，在众多非住业态中有所取舍；同时住宅业态毫不放松，继续强化以“原·聚场”、“童梦童享”为代表的社区服务品牌的赋能与加持。

　　在整个行业充斥着“规模论”的今天，这样一家对于追求客户满意有着“近乎偏执”坚守的企业，在服务品质、发展速度与规模体量之间做着最大限度的平衡。透过这份坚守与平衡，或许能从另一个角度，对物管行业的“服务力”给出来自东原仁知服务的认知。

　　衡总将东原仁知服务的服务力总结为客户服务需求定位、企业服务盈利能力、企业组织能力和科技能力、量化服务规模四个方面。

　　客户服务需求定位：打造多业态的服务能力和体系，首先要以客户体验为导向，去设计和优化服务产品，要凭借精准的客户画像，实现六大区域辐射和多元业态的行业深耕；

　　企业服务盈利能力：聚焦更多有高端服务需求的项目，同时围绕多业态和产业链做上下游需求孵化，把传统的社区增值服务和擅长的社区运营能力，向非住领域拓展延伸，这就是所谓“大物业·全价值”的发展战略，即通过对客户的清晰定位以及对客户诉求的精准把握，在核心的物业服务基础上，量身定制诸多满足客户个性化需求的“专业”服务，例如在产业园领域的宿舍、食堂、商超、企业服务（法务支持、税务筹划、融资支持等）、搬家服务、会务服务等；

　　组织能力与科技能力：住宅类综合服务、城市综合服务、公众类综合服务、国际综合服务四大服务业态，保持住宅业态的基本盘，重点发力医院、学校、产业园、公建四条服务产品线，以智慧互联和人才组织保障为两翼，构建质与量齐升的发展态势；

　　量化服务的规模：自2018年市场化以来，积极外拓，从四个城市拓展到聚焦六大区域，目前已覆盖50+一二线多个项目，并服务国内外知名企业客户，在医院、产业园、城市服务项目等细分领域崭露头角。

　　东原仁知服务意在打造包含大量非住业态的“大物业·全价值”战略，即坚持以服务品质和客户满意为基石，以创新和科技为自驱动力、以管理机制和人才保障为赋能核心，围绕“中而美”的企业愿景，打造多元业态和全产业链的服务优势，实现积极稳健的增长态势和长期主义的发展目标。

　　在经过组织架构的充分调整后，一个体系更加独立、健全的东原仁知服务，在坚守服务品质和专业能力的基础上，进一步扩大规模，向着“中而美”物企的目标不断迈进。

　　衡清达：我一直从事服务业的工作，从物流到物业，有二十多年的从业经历，看到过一些非常优秀的企业没落，也经历过抓住市场机遇的企业一跃成为行业头部，我认为优秀的服务品质是根基，是基业长青的最根本，它包含着以下几个维度：

　　首先，服务力体现为对客户的清晰定位。针对客户的个性化诉求，在服务前就对客户的服务进行分析，这不仅会对后续的服务效率、服务价格产生一定的影响，甚至对服务品质也将产生影响。例如我们服务的北京奔驰工厂，他们对生产线清洁、仓库管理都有很严格且标准化流程的要求；又如，东原仁知服务数十家三甲医院，还有像莱佛士国际医院这样的客户，对于专业设备的保养消毒、医患优质护理、能耗管理的需求都有极高的专业要求。我们还服务一百多家高端外资客户，如奔驰、宝马、亚马逊、博世、采埃孚等，为此我们配备了优秀的国际物管服务团队，对基础也增加了简单的语言培训和文化背景融合的培训。如果大家来参观我们的项目，会发现我们的保洁阿姨，不仅喜欢主动打招呼，还乐于用简单的英文和雇主员工沟通。

　　其次，服务力最终要体现在财务数据里，也就是利润或者是盈利能力。我们坚持以提升并创新服务品质来建立长久的客户合作；坚持以非常强的“大运营”体系来提升增值溢价能力；坚持多元业态积极外拓和有质量的收并购相结合提升盈利能力。这些明确的导向会直接反映到我们的财务数据上银行规范化服务内容。

　　最后，好的企业要对服务力做解构，比如组织能力、科技能力、运营能力、财务能力、品牌能力等。物业是规模经济型的劳动密集型行业，规模扩张属于这个行业很重要的指标。服务面积的不同，单位面积下的服务成本也会有较大差异，我们也会加大在智慧社区、智慧园区的科技投入，这是未来物业行业的必然趋势。

　　在这三个方面基础上进行资源整合就是服务力，服务力最终将推动品牌的影响力。东原仁知服务也涉足城市服务项目，是一种B to G的服务，需要以政府的需求为导向进行服务。所以服务力可以总结为客户服务需求定位、服务盈利能力、组织能力和技术能力、服务的规模等方面。

　　衡清达：客户定位最重要的是做客户画像。对于任何一个合作的服务项目，通常需要从了解客户需求到引导客户需求亲情服务什么意思，再通过财务（部门）核算其回报率，才能确定如何在基础服务上附加东原仁知服务的加分项，因此客户画像是我们接任何服务项目前都会做的工作。

　　衡清达：我们服务高端客户是有一定的背景和经验的，源于东原地产对于产品定位也是比较高端的，比如印长列。东原仁知服务要传递的是，我们有服务高端物业的能力，还有服务多元业态的能力。比如我们服务高端物业的“东御”品牌，服务医疗类的“东原盛康”品牌，服务驻华外资企业的品牌等。其实从整个高端物业规模和发展上而言，我们很看好这块的巨大市场，未来有足够的发展空间，潜力很大。

　　衡清达：东原仁知服务的增值服务包括住宅类的增值服务以及非住宅业态toB端和toG端的增值服务。业务流程上，首先在公司层面，会先对增值业务的服务产品进行市场调研和整体研发，然后再由各区域和项目结合自身的属性进行有选择性的发展。

　　非住宅类的增值服务主要包括：各业态通用的服务，例如企业的搬家服务、停车场管理、食堂以及宿舍的管理运营服务等。以及针对单一业态的专项增值服务，主要是客户非核心业务的外包，例如针对医院业态有团膳、病人配餐、医护服装的洗涤消杀、ICU的清洁工作、手术器材的保洁等服务，这些服务内容的技术要求比较高，东原仁知服务针对各细分业态真正在做整个产业链的闭环。

　　衡清达：我们的“原·聚场”承载的是社区空间运营的概念，目前已经延展到城市客厅服务，从社区走到社会，为区域性的市民提供服务，这也为我们做城市服务项目增添了服务内容。我们的“原·聚场”包括电影院、图书馆、咖啡馆、培训室、儿童娱乐区、老年人兴趣区等，在这些场景里，形成了很多自发的社互小团体，截至到目前，“原·聚场”已经落地10个城市，19个项目，数十个兴趣团体，数百位KOL，此外，东原仁知服务也多次荣获中国新社区文化运营TOP1。

　　是否有企业希望在他们的项目里引入“原·聚场”？“原·聚场”的成功是否与东原仁知服务注重客户体验的整体理念相关？

　　衡清达：不但有企业希望引入“原·聚场”，政府也有合作意向，比如我们在昆明、上海庄行等地都有跟政府的合作项目落地。政府希望引入“原·聚场”来替代社区服务中心的一部分功能。此外，我们还会做一些公益活动，比如一些助农产品的推广销售，这些公益性活动我们不挣钱，但是可以增加居民的幸福感以及企业的社会责任感。

　　“原·聚场”的成功确实与东原仁知服务的文化基因相关，无论是服务还是产品，最终决定公司长期发展的应该是品质及客户满意度，所有的经营活动都要以客户服务为中心，以服务品质为导向进行，这样的品牌形象才会具有市场竞争力。

　　东原仁知服务是如何平衡区域发展与产业深耕的？学校、医院及商办等具体产业的服务如何？与住宅物业有怎样的区别？在住宅与非住宅领域的智慧化做得如何？

　　衡清达：我们的区域发展和产业深耕是结合起来的，住宅物业和非住物业在具体区域上是融合的。在一些区域已经有了一定体量的住宅物业服务，我们会以此为圆心，在此区域做产业上的协同发展，拓展其他的非住宅产业。就具体产业而言：

　　在学校领域，我们主要服务大专院校和国际学校，后者有两种，一种是国内民办学校，另一种是由政府引进专为国际生源提供教育的学校。这类学校环境优美，我们提供的服务也比较全面，涉及到学校服务的方方面面，除了基础物业服务以外，还包括宿舍、食堂、商超、班车、装修等服务。

　　在医院方面，目前很多市场份额较大的企业其实在医院业务上只是简单的四保服务，而在增值业务上并没有涉猎。我们在医院这块主要做的是增值业务板块，比如说消杀、洗涤、配餐、能耗管理、医院陪护等领域。

　　住宅的物业服务更多的是to C的服务，需要服务好每个业主，面对的是个人，而个人行为通常会有很多情绪因素，需要有与业主的情感链接，需要处理好业主的信任问题，to C的服务最重要的是要让业主“开心”。而其他业态的服务更多的是to B的服务亲情服务什么意思，面对的是企业，而企业的行为决策相对而言更为理性，招投标也会更严格，to B的服务最重要的是要让企业“安心”。总体而言，to B的生意是我们这两年发力的重点，虽然采购流程比较复杂，但总体而言比较规范，通过招投标进行项目获取。

　　我们非常重视智慧化运营，有我们自己的数字化平台，包括：安全智慧社区，主要针对住宅小区，民法典2020年才提出高空抛物的意见，但我们在2018年就开始做高空抛物的监控与处理方案；安全智慧园区，主要应用于产业园，当然我们也可以适用于医院的能耗管理，不同的业态对智慧化的需求也有所不同。

　　东原仁知服务在挑选人才的时候，主要是关注什么样的文化背景？又是用怎样的组织架构保障“全价值链”的业务深挖？

　　衡清达：东原仁知服务有“三原色”的企业文化，具体来说，是希望找到性格阳光一点，做人坦诚一点，做事专注一点的人才。通常结合这样的大背景下会设置一些维度，这些维度都有一些相应的考评工具进行测试，选拔门槛还是很严格的。

　　“除了人才挑选，在组织架构上，我们也进行了改革。我们尽可能通过集团总部进行业务的标准化梳理，集团总部是一个战略中心，经营单位主要是专业公司和区域公司，集团总部对其进行赋能、赋权，提供全面保障和支持。集团下面管辖多个片区，组织架构实现集团、区域、片区化，尽可能让组织结构对信息的传递能够更加高效和扁平，同时我们有一些系统可以对每个项目及片区进行实时监控，快速反应。

　　另外激励政策方面，整个东原仁知服务的组织激励效率，还是很有优势的，不论是在东原仁知服务这种规模体量的企业里，还是在整个行业里面都算不错。我们选拔好的人才，给他们充分的激励，让他们做出更创造价值的事情。

　　衡清达：我们的项目达到一定标准（包括规模、营收、拓展半径等考核维度）之后，我们会实行片区管理，设定合伙人（片区总监），而不再是项目经理。

　　传统的管理模式里，每个项目配4+1的团队，管理成本比较高。而片区管理模式下，把片区作为最小的经营单位，由合伙人（片区总监）主管多个项目，这样大大节省了管理成本。合伙人（片区总监）不但负责管理片区内的存量项目，同时也负责外拓，并且享受存量和增量项目的利润分成，使合伙人与公司之间实现利润。

　　只有当片区达到一定的考核标准之后，片区总监才会升级为合伙人，没达到的话可能还是正常的片区管理者，这种合伙人模式目前也还在尝试过程中。

　　衡清达：我们是从2018年开始进行市场化的发展，开始有专门的新业态团队引进及培养。虽然在住宅业态我们服务地产公司开发的项目，但是同时也会新增拓展项目。我们对拓展的住宅项目要求是比较高的，不但有对区域未来发展前景的考量亲情服务什么意思，也会有物业单价的考量，还会有与现有项目协同性方面的考量，当然我们服务品质的口碑还是不错的。

　　衡清达：我们的母公司来自于重庆，但我们并不是因此就深耕在重庆这一个区域，而是进行全国布局，从北京亲情服务什么意思、上海到深圳，然后西面到西安，云贵川，武汉，然后到上海及江浙沪，福建、厦门等区域，是全国布局的发展战略思路。同时深耕重点一二线城市如上海、杭州等地。

　　东原仁知服务的策略是区域型发展、产业链型深耕。对北上广深等主要的一二线城市，由于对服务的要求比较高，还需要围绕产业链，做更进一步的细分。例如东原仁知服务现在做产业园服务，不仅需要做好基础的四保服务，还需要在食堂、宿舍、便利店、企业服务（税务筹划、财务支持、法务支持、融资支持等）等多个方面进行深耕，通过对客户的画像定位，了解客户的核心能力、客户的诉求、客户的痛点，针对客户的痛点，做更多的个性化增值服务，辅助客户增强他的核心竞争力，才有可能把物业公司的增值服务能力彰显出来。

　　衡清达：我觉得“中”主要是指规模，是一个相对的概念。整个物管行业高速发展，但是分化越来越严重，早晚会涌现出细分市场的寡头企业。在目前的发展阶段，我们希望成为一个中等规模的物企，当然我们也不仅限于此，未来也希望成为一个“大而美”的物企。规模确实很重要，但还是要保证服务品质、发展速度和管理规模这三者之间的平衡。

　　衡清达：我觉得这两者并不矛盾，不是说做了规模就忽视强了，这应该是一个平衡性的发展。在我们能力范围内要能够保证我们的服务品质，然后在这些行业深耕、区域深耕的情况下去做强，这是一个水到渠成的过程。

　　其实无论怎么发展，有两个东西是不能变的，一个是企业文化基因，第二个是服务品质。在这两个前提下才去讨论做大做强的问题，所以不太可能去为了做大而放弃这些。因为品牌一旦损伤之后，重建就很难了。我们公司的基因不可能去做放弃品质而只追求规模的事情，更不会为了追求短期资本市场的表现而去牺牲公司长远的发展利益。

　　东原仁知服务与东原地产公司的协同体现在哪些方面？希望打造怎样的物业概念？希望向外传递哪几个关键词？

　　衡清达：东原仁知服务在今年很明显更加独立，地产作为我们的大客户，在住宅产品输出上还是起到很重要的作用。

　　东原仁知服务打造的是“大物业·全价值”的概念，包括很多非住领域的多元业态，但是在“大”物业的范围下我们也有自己的“专”，会有聚焦和取舍，不会所有的产业都做，价值也是在我们“大”、“全”和“专”的基础上进行深挖。例如在“大物业”涵盖下的产业园领域，通过对客户的清晰定位以及对客户诉求的精准把握，我们在核心的物业服务基础上，量身定制了很多满足客户个性化需求的“专业”服务，包括宿舍、食堂、商超、企业服务（法务支持、税务筹划、融资支持等）、搬家服务、会务服务等，实现了在该领域的“全价值”。

　　对外的关键词，我觉得服务品质是一个，我们能更好的利用迪马大品牌的加持和赋能，来保证我们物业的服务品质和实现高速增长。第二个应该是创新能力，我们的创新能力不止局限在住宅业态，更多是非住类细分行业业务，这是我们的发展定位和战略。第三个，就是基于长期主义的高速且稳健的发展态势。

　　克而瑞，品牌诞生于2006年，行业领先的中国房地产大数据应用服务商，信息覆盖395个城市。依托强大的专业研究力量和咨询顾问团队，克而瑞服务于TOP100强中95%以上的房地产企业，并为政府、企业和购房者提供房地产线上线下信息服务的全面解决方案。经过十余年淬炼，克而瑞从行业数据延伸到泛地产数据，通过与上下游产业运营商的互动和渗透，最终形成一个完整的房地产大数据生态圈。依托中国房地产住宅信息服务平台（CRIC）和中国房地产资管信息服务平台（CAIC）的支持，克而瑞业务覆盖地产、资管、租售、物管、科创、证券等房地产领域。创新研发产品CRIC系统、投资决策系统、场景化大屏、栅格地图系统、城市租售系统，投管云、资管云、CAIC数据系统等，为大量房企提供了决策依据。返回搜狐，查看更多