公共服务的本质服务理念定义电影院服务蓝图

　　共享服务作为整合组织资源、提供集约服务的一种先进管理模式，被我国企业接受并实践，已有约二十年的时间

　　共享服务作为整合组织资源、提供集约服务的一种先进管理模式，被我国企业接受并实践，已有约二十年的时间。我国企业在共享服务领域的探索多始于财务，从萌芽、蓬勃发展，到积极创新，财务共享服务已成为这一领域最为广泛、成熟和最具代表性的实践之一。现阶段，我国企业实施财务共享服务有如下四大特征。

　　我国企业实施财务共享服务初期以“加强集团管控”为主要动因。伴随着宏观经济的高速增长，部分企业在短期内实现了业务规模迅速扩张、分支机构急剧增加，而管理体系却有所滞后——粗放式的管理体制难以应对市场的急剧变化，不同区域分子公司在生产经营和财务管理制度执行上不统一、不规范，“大企业病”日渐暴露。因此，区别于国外大型跨国企业集团在国际贸易中逐渐形成的“降本增效”动因，我国许多传统行业的国有企业面临着强化集团管控的管理诉求。

　　以综合型金融控股集团为例，除快速扩张和业务创新带来集团管控难度加大以外，金融监管日趋严格的宏观环境对企业合规与风险管理的要求也持续升级，国务院十四五规划中也明确提出要加强对系统重要性金融机构和金融控股公司的监管，大力推行金融安全战略。对此，设立财务共享服务中心可从财务专业角度审视企业的经济业务，协助业务部门规范经济行为、规避经营风险。比如四大AMC之一的东方资产，为打造合规管控体系、强化对分支机构的标准化管理，于2016年建立财务共享服务中心服务理念定义，实现了从线下到线上、从分散到集中的财务管理，全面覆盖了全业务范围、全流程环节，财务管控收效明显。随着财务共享服务中心运营逐渐成熟，当前我国企业实施财务共享服务中心的管理诉求也从强化管控为主逐渐走向多元化。

　　指出，随着财务共享服务在我国企业中已得到了广泛应用，越来越多的企业结合管理特点和业务需要探索适应自身的建设模式，智慧共享、卓越运营是这一阶段共享服务中心的主要课题。调研显示，现阶段我国企业对财务共享服务中心的战略定位不再局限于交易处理中心，其功能定位逐渐转向数据管理中心、智能应用中心公共服务的本质、人才培养中心等。除此之外，还包括会计政策研究中心、管理决策服务中心公共服务的本质、风控中心、流程管理中心、新技术孵化中心、项目财务管控中心等多种定位，呈现出多元化的趋势。

　　特别是在数字化时代，向企业数据中心的转变将成为共享服务中心变革发展的一项核心任务。在已制定长期发展规划的受调研企业中，83.58% 的企业将探索数字技术应用、强化数据赋能作为共享服务中心的核心战略规划方向之一。可见，推动共享服务中心向企业数据中心升级已成为共享服务战略定位演进的一大重要趋势。

　　财务共享服务实践通常从最容易推广的费用报销出发，然而受制于管理者认知局限、组织变革困难、投入成本高昂、系统建设脱节等多种因素的共振影响，一些企业的财务共享却也止步于此，难以继续拓展。然而，要成为世界一流的共享服务中心必须具备全面的服务能力电影院服务蓝图，能够提供多职能、多流程的服务，同时不仅着眼于单一流程管理，更重要的是关注流程之间的合作公共服务的本质，形成更大的协同效应。

　　克服了上述困难的企业，共享服务实践有了更为丰富的内涵。借助共享服务的平台，财务共享已逐步扩展至业务共享、人力资源共享、IT共享、供应链管理共享等多个领域，共享服务中心被赋予更多职能。据SSON 发布的 2019 年全球共享服务市场状况报告，在全球范围内电影院服务蓝图，超过30% 企业已将HR、IT、采购等职能纳入共享服务范围。近年来伴随着财务共享服务模式在我国逐渐走向成熟，我国许多企业也开始逐步突破部门壁垒，探索共享服务向其他价值链辅助活动拓展，推动财务共享服务中心向多职能大共享平台转化。

　　例如，2009年宝钢集团成立人力资源共享中心，与人力资源部平行服务理念定义，将内部直接面向员工的、易标准化、集中化的人力服务纳入共享中心进行统一管理；2014年中华保险成立共享服务中心，在财务核算流程标准化处理、集中化管控的基础上，实施系统预算控制电影院服务蓝图、核算与资金监控预警机制，并建立承担系统运维和自主开发工作的数据团队，实现财务、资金、IT三大板块的连接互动；2017年中国石化在央企中率先成立专业的共享服务公司，可为内部提供财务咨询、人力及IT一体化的共享服务，以高质量、高效率、低成本的市场化管理服务于集团公司运营。但整体而言，HR 、采购、IT及供应链等职能已较多地被纳入共享服务中心，但法务、研发和商务职能目前实现共享的比例相对较低电影院服务蓝图。

　　从战略结构与组织模式看，我国企业所搭建和使用的共享服务中心以单中心共享模式居多服务理念定义、多中心模式较少服务理念定义，且根据企业文化、业务特点、信息化人才引进等因素的不同，共享中心搭建和运行模式“因企制宜”、各具特色。这其中，企业规模对运行模式的选择影响最大。调研显示，员工总数达到5万人与否成为多数企业选择共享服务中心模式的分水岭，5万人以上则偏向于采用多中心模式，部分跨国企业甚至在全球多个国家和地区搭建起全球共享服务中心架构。

　　单中心模式下，企业着重构建“1+1+1+N”的发展格局，即一个公司集中在一个区域建立单一的共享服务中心，搭建多个共享服务系统以服务于集团经营需要公共服务的本质。此模式可最大限度地实现系统建设、数据标准、审核规范的统一，有助于发挥规模经济效益。从选址看，这些企业共享中心总部多分布于北上广深，西安、武汉、成都等新一线城市比例逐渐提升。例如，东方资产将共享中心作为北京总部的一级部门，服务范围除传统财务领域的主营业务、费用、资产、资金、支付等全部内容之外，还包括对前端业务数据的集中管理、对承担底层支撑强化的系统管理以及对负责顶层设计规范的数据治理，打造“数据生产-数据质量控制-数据应用”的数据治理闭环；TCL公司将共享中心设在深圳，共享系统囊括了会计管理、合并报表、上市公司信息披露、总账报表、应收、应付、费用、资金、固资、运维等全部财务模块，辐射整个集团；中交二公局共享服务中心选址西安，整合了内部9大业务类型、16个主流程和148个子流程，并统一了所有业务系统主数据标准。

　　多中心模式下，企业可根据内部职能或市场对象等因素设置多个共享服务中心，如专长中心、区域多中心、下级单位多中心、业务板块多中心等，开展或独立、或协同运作，实现更精细化管理。例如中车株洲、中国铁建等公司除总部设立一个共享中心外，下级子公司根据自身业务不同采取多共享中心的模式；碧桂园、中石油、雅居乐等则采用了多个区域多个共享中心的模式。中石油在武汉、西安、北京等地均设有智能共享服务中心，囊括了财务、人力、IT、会计核算、资金结算、财务报表、费用报销及差旅管理、管理、纳税申报、财务信息化建设电影院服务蓝图、财务数据管理等多种业财功能。

　　经过了近20年的发展，我国的财务共享服务已经有了一整套完整的理论体系，基本实现了财务共享模式在运营方式上的低成本、高效率目标电影院服务蓝图。现阶段，提升运营能力、数字化转型以及在此基础上的能力提升成为重中之重。世界一流共享服务中心需建立卓越运营体系，以客户为中心，以创造价值为最终目的，同时，对目标公共服务的本质公共服务的本质、过程管理和绩效结果有量化的评价体系，并有专职的管理团队与完备的管理机制，能够持续改进与创新，提升客户价值。

　　显示，当下大多数共享服务中心共享服务中心已建立了专职的运营管理团队，但是仍有一部分共享服务中心尚缺乏专职团队组织运营工作。多数共享服务中心的运营管理机制建设尚处于探索阶段。专职的运营管理团队是卓越运营体系的组织保障。运营管理团队需要根据共享服务中心的战略目标，制定相应的行动计划和方案，对每项业务及相关的组织和人员设计评价标准，提供改进方向，同时，跟踪运营情况，定位问题并提供相应的解决方案。

　　总之，当前我国实施财务共享服务的企业愈发认识到，一套有效的运营管理机制是卓越运营体系的管理保障。构建健全的运营管理机制需要梳理共享服务中心不同阶段所关注的重要管理维度，建立绩效评价体系，定期监控运营状况和效果，强化问题导向，落实解决方案，最终形成运营管理提升的良性循环。