【销售渠道研究】销售渠道的设计和决策

　　要设计一套营销渠道系统，必须先分析顾客的需求和，确立渠道目标和约束，识别和评价主要渠道方案。

　　消费者会基于价格、产品品牌类、便利程度和他们自己的购物目标（出于经济考虑、社交用途或尝试性购买）来选择喜欢的渠道。就像产品存在细分一样，营销者必须注意到不同的消费者在购买过程中有着不同的需求。

　　即使同一个消费者也可能出于不同的原因而选择不同的渠道。有些消费者会奢侈一把，光顾出售豪雅手表或卡拉威高尔夫球杆的高端零售店，同时也会精打细算，在折扣店购买自有品牌纸巾、清洁剂或维生素。还有消费者可能会在去实体店之前先浏览一下目录，或是在网上下单前先去汽车经销商处试车。“营销洞见：理解样品间现象”描述了消费者购物时使用多渠道的新方式。

　　1、批量大小。批量大小是指营销渠道允许典型顾客一次购买的单位数量。在购买新汽车时，赫兹国际出租车公司偏好能够大批量购买的渠道，而对于家庭来说，只需要允许购买一辆车的渠道。

　　3、空间便利。空间便利是指营销渠道为顾客购买商品所提供的便利程度。例如，丰田汽车比雷克萨斯有更大的遍历空间，因为丰田的经销商更多，这样顾客在购买和维修汽车时就能够节省运输和寻找成本。

　　4、产品多样性。产品多样性是指由渠道提供的产品组合的丰富程度。一般来说，顾客更喜欢多品种，因为更多的选择会增加他们找到所需品的机会，不过选择太多有时也会带来负面影响。

　　5、服务支持。服务支持是指渠道提供的附加服务（信贷、交货、安装、维修）。服务支持越强，渠道提供的服务工作就越多。

　　提高服务水平意味着增加渠道成本和提供价格。向沃尔玛、Target 这样的折扣商店，以及将打折推行到极致的零售商 Dollar General、Family Dollar 的成功表明，如果能节约开支，许多消费者更愿意接受较低水平的服务。

　　营销者应当用服务产出水平、相关成本以及支持水平来描述渠道目标。在竞争情况下，渠道成员应该对各个功能任务进行安排，在降低费用的同时仍能提供顾客满意的服务产出水平。一般来说，设计者可依据对不同服务产出的水平的需求来识别细分市场，进而为每一个细分的市场选择最佳渠道。

　　产品的特性不同，渠道的目标也不同。体积庞大的产品，例如建筑材料，要求采用运输距离最短，搬运次数最少的渠道布局。非标准化产品，如顾客定制的机器等，则由销售代表直接销售。需要安装或维修服务的产品，如冷热系统，通常由公司或独家特许经销商销售并维护。单位价值高的产品，如发电机和叶轮机等，一般通过公司销售，很少经由中间商。

　　营销人员必须使渠道目标适应整个大环境。经济不景气时，生产商就希望通过更短的渠道将产品推入市场，并取消会提高产品最终定价的非必要服务。法规和限制也会影响渠道设计。美国法律禁止那些会严重减少竞争或造成垄断的渠道安排。

　　公司在进入新市场时通常会密切关注其他公司的动态。法国零售商欧尚在决定进入波兰市场时，会重带你考虑本国的竞争对手 Leclerc 和 Casino 在波兰市场的表现。苹果公司希望为消费者创造生动的零售购物体验，但目前的渠道还无法满足，因此苹果选择自己开实体店。

　　2001年苹果专卖店创建时，很多人质疑它的前景，《商业周刊》发表了一篇文章——《不好意思，史蒂夫，这就是苹果专卖店不会成功的原因》（ Sorry Steve,Heres Why Apple Stores Wont Work)。仅仅数年后，苹果在曼哈顿庆祝颇为壮观的透明玻璃商店开业。到2013年底，苹果在北美、欧洲和亚洲有超过400家专卖店，这些门店的销售额高达160亿美元，占公司总收入的20%。苹果43万美国雇员中大约有3万人在门店工作。据统计，2011年苹果每平方英尺的营业额是4406美元—而位于第五大道的专卖店竟达到令人膛目结舌的每平方英尺3.5万美元—与之相比，蒂芙尼的3070美元、Coach 的1776美元和百思买的880美元都相形见绌。不管怎么看，苹果专卖店在燃起人们对苹果品牌的热情方面都取得了惊人的成功。人们在专卖店里可以观看和触摸苹果产品，体验它们带来的妙趣，如此一来这些人就更可能成为消费者。苹果专卖店的目标客户是那些对高科技感兴趣的顾客，而吸引他们的东西有很多：店内产品展示和讲座；由苹果专业人员组成免费提供技术支持的“天才吧”。苹果对细节的孜孜以求体现在演示设备上预先下载的音乐和图片，创新触摸设备（如能最大限度缩短结账队伍的流动式信用卡刷卡器），以及在雇员培训方面投入的时间。雇员无销售提成或销售配额。他们的任务就是“帮助顾客解决问题”。虽然苹果专卖店最初令现有的产品零售商惊慌失措，不过它正努力平复双方的关系，将开设专卖店的一部分原因解释成在线销售渠道的自然演进。

　　每种渠道—从销售人员到代理、分销商、经销商、直邮、电话销售和互联网，都有各自的优势和劣势。销售人员可以处理复杂的商品和交易，但费用高昂。使用互联网成本很低，但却无法处理复杂的商品交易。分销商可以创造销售额，但公司失去了与顾客的直接联系。可以让多名客户来共同分摊制造商代表的成本，但针对每一个顾客的销售努力相较于用公司销售人员进行销售有所减弱。

　　渠道方案由三方面因素决定：中间商的类型、所需的中间商数目、渠道成员的条款及责任。现在我们来看一下这些要素。

　　中间商的类型考虑一家生产卫星收音机的电子产品制造商所面临的渠道选择：可以将收音机作为汽车元件卖个汽车生产商、经销商、租赁公司；或者可以通过直接销售或分销商卖给卫星收音机专营商；还可以通过公司门店、在线零售商、邮购目录售卖；也可以i通过诸如百思买这样的大型商场进行售卖。

　　有时由于运用主要渠道时会遇到问题、成本方面的困难，或是效果不佳，公司会选择一个全新或是非常规的渠道。录像带租赁上带你快速衰落时，租赁商 Counstar 在各个便利地段投放了 Redbox—— 一种连锁式的游戏租赁自助服务机。Netflix 迅速摒弃曾为其带来巨大恒功且深具变革意义的渠道——直邮，转而利用新渠道。

　　Netflix 创始人里德·黑斯廷斯深信DVD是未来家庭视频媒介，于是在1997年推出了一种通过邮订的录像租赁分销模式。公司凭借合理的订购费用（低至每月9美元），通常可以次日送达的快捷服务，以及成千上万无需滞纳金的影视节目，快速培养顾客坚定的忠诚度并且赢得了良好的口碑。公司提供的服务还包括拥有专利权的软件，可以让顾客搜索挖掘冷门和最新的电影。为了提高搜索质量，Netflix 赞助举办了一场奖金高达百万美元并且得到广泛宣传的比赛，吸引了成千上万名参赛者。据预期，最终胜出的解决方案使推荐算法的有效性翻了一番。由于面临数千个 Redbox 自助租赁服务机构以及亚马逊网站下载服务的竞争， Netflix 开始重带你关注流媒体视频和实时送达流媒体下载方案。如今， Netflix 是北美地区最大的单个下载流量源，占全部下载流量源三成以上，不过公司预计其4000万个订户的DVD租赁额也会有所增长。Netflix 的成功已经吸引了好莱坞的注意。在 Netflix 的在线社区浏览发表评论和反馈意见的顾客将会是影片粉丝的一个重要来源。Netflix 自己也制作优质的电视节目，并且打入了国际市场，将业务扩展到了加拿大、欧洲和拉美地区。

　　专营性分销意味着严格限制中间商数量。它适用的情况是生产商试图提高中间商的服务水平和努力水平，而且要求生产商和中间商保持更紧密的合作关系。专营性分销用于销售新汽车、某些常用的家用电器和女性服装品牌。

　　专营性分销通常包括排他易安排，在日益受价格驱动的市场更是如此。颇具传奇色彩的意大利设计公司 Gucci 发现由于专卖店和折扣店的过度曝光，其形象受损严重，因此决定终止与第三方供应商的合作，开始控制分销渠道并开设自己的专卖店以挽回昔日的荣光。

　　选择性分销只依赖于愿意销售某种特定产品的某些中间商。无论是成立已久还是刚成立的公司，使用选择性分销都无须担心分销机构过多；相较于密集性分销，此种分销方法可以通过更大的控制权和更低的成本获得足够的市场覆盖率。斯蒂尔是选择性分销的成功典范。

　　斯蒂尔（ STIHL）生产手持户外动力设备。其所有产品都以同一品牌命名，且不为其他公司生产自有品牌。斯蒂尔以链锯最为人熟知，不过其业务也扩展到除草器、吹风机、绿篱机和切割锯等领域。它特许销售给美国6家独立分销商和6家自营的营销分销中心，由它们向全美超过8000家服务零售商销售产品。同时公司也向80个国家出口产品，是全球屈指可数的几家通过大众分销商、目录或网上销售的户外动力设备公司之一。斯蒂尔甚至还发起了一场名为“为什么”的广告战役，通过诸如“为什么世界上销量最高的链锯品牌不在 Loves 或家得宝销售的原因何在呢？”这样的大标题来夸耀其独立经销商的实力和支持。

　　在密集性分销中，制造商在尽可能多的销售网点中销售商品或服务。这种战略适用于零食、软饮料、报纸、糖果和口香糖这类消费者经常购买或购买地点多样的产品。便利店，诸如7-ELEVEN、OK便利店（Circle K )和埃克森美孚公司（ExxonMobli)的加油站 On the Run 就是靠地点和时间商的便利性得以生存的。

　　制造商一直试图从专营性分销和选择性分销转向更密集的分销以增加覆盖率和销售额。这种战略或许在短期内有效，但如果操作不当，就会因为鼓励了零售商之间的激烈竞争而损害长期绩效。价格战会侵蚀利润，降低零售商对产品的兴趣，还会损害品牌资产。一些公司不愿意产品到处卖。在 Sears 百货商店收购 Kmart 连锁折扣店后，耐克从 Sears 撤回了全部产品以确保其不在 Kmart 销售。

　　渠道成员的条款和责任每个渠道成员都必须受到尊重并有获得盈利的机会。“贸易关系组合”中的主要因素有：价格政策、销售条件、地区权力以及每一方所应提供的具体服务。

　　销售条件：是指付款条件和制造商担保。大多数制造商对较早付款的分销商给予现金折扣。它们也可以向分销商提供有关产品质量缺陷或降价等方面的担保，以此激励分销商订购更多的商品。

　　分销商地区权力：确定飞鸟上的管辖地区并规定生产商允许其他分销商进入的条件。分销商一般喜欢把自己销售地区的所有业绩归功于自己，不管这些销售是否由他们构成。

　　双方的服务与责任：必须十分谨慎地加以确认，尤其在采用特许经营和独家代理等渠道形式时。麦当劳向加盟的特许经营商提供店面、促销支持、记账制度、人员培训、一般行政管理与技术协助。另一方面，特许经销商必须在设施设备方面符合公司标准，配合公司新的促销方案，提供公司所需信息，向特定供应商进货，还要支付每月的加盟费。

　　经济性标准每一种渠道都会产生不同水平的销量和成本。例如，销售成本在2000——5000美元之间的工艺品时，每笔交易的成本估测分别是500美元（现场销售）、200美元（分销商）、50美元（电线美元（互联网销售）。咨询公司 Booz Allen Hamiltion 的一项研究表明，银行在提供零售性服务时，每笔交易的平均成本分别是4.07美元（柜台服务）、0.54美元（电线美元（互联网）。

　　显然，只要每笔销售创造的附加值足够，销售商总是千方百计地用低成本渠道代替高成本渠道。我们来看下这个情形：

　　一家位于北卡罗来纳州的家具制造商想要将产品出售给美国西海岸的零售商。一种方案是新雇10名销售代表到旧金山推销产品，他们可领取基本工资加佣金。另一种方案是利用旧金山当地与零售商有广泛联系的制造商销售代理商，机构内的30名销售代表可得到基于销售业绩的佣金奖励。

　　第一步，是估计每位销售代表能够创造多少销售额。一方面，公司的销售代表完全致力于售卖本公司的产品；他们在销售本公司的产品方面受过较好的训练；他们更富有进取心，因为他们的未来与公司的成功密切相关；他们更可能获得成功，因为顾客喜欢直接与公司打交道。另一方面，销售代理有30个销售代表，不只是10个；代理商的推销员可能和直接销售队伍同样积极，这取决于佣金水平；顾客可能会更容易接受，因为代理商更具有独立性；代理商与市场有着更广泛的联系，市场知识也更丰富。营销者需要评估所有因素以形成这两种渠道的需求函数。

　　最后一步是比较销售额与成本。两种渠道的下手成本在某一水平（Sb)上是相同的。当销售量小于Sb时，利用销售代理商是更加明智之选；当销售量大于 Sb时，利用公司自建的销售队伍则更为适宜。据此，小公司或者大公司在某一销售量很低的较小区域都倾向于使用销售代理商就不足为奇了。

　　可控性和适应性标准使用销售代理就会引发可控性问题。代理商会关注那些购物量最大的顾客，而非那些购买本公司产品的顾客。此外，代理商的推销人员可能没有掌握公司产品的技术细节，或是无法有效利用促销材料。

　　为了发展渠道，渠道成员必须在一个特定时期内对彼此作出承诺。但这些承诺势必会降低生产商应对变化和不确定性的能力。生产商需要寻求适应性高的渠道结构和政策。