十大关系 6：加盟运营与自营模式丨79广州-中国整装发展论坛

　　2019年7月9日，家居电商资深观察者唐人，携手中国林业产业联合会整装分会、中国家居品牌战略行动组组委会，在中国建博会（广州）召开中国整装发展论坛，围绕中国整装发展进行探讨。大会以引领中国整装发展为使命，战略聚焦中国整装发展，与全国整装企业一起，系统探索整装发展中的问题，并思考正确的解决方案。论坛由大自然家居集团承办，壹家荟、家装下午茶、中国装饰工程联盟、中国家装界精英汇、红树林平台、定峰汇协办。

　　整装运营的市场开拓，可以有两个选择：一是通过各地经销商的加盟，二是自营。两种方法应该说是各有利弊，前者发展速度快，而且有现金流，但是后续发展的管控程度差，并且因为不能合并报表所以对企业的估值不利；而后者则能够对运营实现更好的把控，并且在企业估值时能够合并报表，但是发展速度慢，对运营资金有较大的要求。

　　于是，整装运营在选择各地运营的发展模式时，就需要认真考虑以下几个问题：我们需要快速发展吗？快速发展与运营把控两者相比，究竟哪个更重要？如果我们选择自营模式，资金压力如何？我们又应该如何来根据资金情况进行发展规划？

　　另外还有一个同样重要的问题是：如何设计企业的股权激励机制，让各地分公司的负责人都能够保持一种与企业总部一致的发展理念和自我意识，愿意与总部一起来打天下？

　　曾几何时，传统家装市场上遍布家装马路游击队。行业一直以来的观点是家装马路游击队至少占了半壁江山，有的甚至说占比高达80%。但是究竟有多少，几乎没有人知道，所有数字都是“毛估估”。

　　2018年我主编的《中国家装消费行为和生活方式研究报告 2018》的调查数据显示，家装马路游击队的日子已经过去了。通过对家装消费者的调查发现，总体上家装马路游击队的市场占比大约为20%左右，其中一线城市马路游击队的占比不到10%，四线城市马路游击队的占比大约在30%左右。

　　经过多年的发展，众多的马路游击队已经成为正式工商登记的家装公司。但这同时也意味着市场上充满了中小家装公司。

　　传统家装运营非常简单：只要有客户，不管是设计师、或者是项目经理、甚至是任何其他什么人，都敢接单。因为接单后找一个包工头来组织施工就可以了。

　　可是家装市场发展对家装公司经营能力的要求却越来越高。不但是家装材料的组织，信息管理系统的应用，而且还包括品牌宣传、特别是线上电商平台对品牌的宣传，从而使得家装公司经营的门槛越来越高。

　　另一方面，家装消费者的品牌意识也越来越强。特别需要指出的是：传统家装运营，虽然家装消费者也有品牌意识，但是有品牌的家装公司往往报价都比较高。权衡之下，家装消费者可能无奈选择了马路游击队或者是小型家装公司。但是整装运营的出现，改变了这种品牌知名度越高价格也越高的现象。这就使得家装消费者选择品牌知名度高的企业的占比也越来越高。

　　也就是说，整装发展趋势下，众多中小家装公司生存的空间越来越小，于是都在寻找新出路。这就给整装运营在各地市场的开拓提供了快速发展的机会。

　　与传统家装运营相比，整装运营似乎等同于快速发展。标准化的整装运营方式，给长期以来被传统家装运营模式所索博而无法发展的家装公司一个从来未有的发展机会。

　　各地中小家装公司加盟自己的整装运营似乎也就成为众多整装运营企业的首选。如上分析，在互联网家装以及整装发展的风口上，众多中小家装公司也都在寻找新的出路。加盟全国运营的整装公司显然是一个较好的选择。特别是，整装运营代表了未来发展的趋势，此时切入整装运营，对众多的中小家装公司来说也应该是在战略上抢个先机。

　　对整装运营的加盟来说，另一个比较重要的考量是：通过各地加盟，不但有了整装运营的发展速度，而且还有了很好的现金流：加盟公司不但要支付加盟费，而且还要支付保证金，并且还要进货建设整装运营展厅。

　　既有发展速度，还能在高速发展中获得宝贵的现金流。这使得加盟运营模式成为大多数整装运营发展的首选模式。

　　虽然说是整装运营的标准化极大地提升了总部对各地分公司运营的管控，但这不是绝对的。特别是处在整装发展的初期，整装运营的产品标准化还没有完全实现，特别是许多加盟商还基本上是用传统家装运营的思维在指导整装运营，另外再加上开业初期如果完全按照整装标准化的产品运营模式，可能加盟商也很难生存下来。于是，整装产品运营的模式就出现了缺口。

　　然而一旦缺口出现，往往再收就比较难。而且一旦缺口出现，整装运营标准化管控的优势就开始丧失了。

　　另外还有一点很重要，就是在整装运营过程中，会不断受到传统家装运营思维的干扰。特别是传统家装运营中那些希望通过各种回扣而获得额外个人利益的动机，无时不在冲击着整装的标准化运营机制。

　　许多经历过整装运营的人都知道，公司里的员工在家装这个行业内干的时间越长，就越难适应这种标准化运营模式。而要改变这些传统家装“老司机”的行为和习惯是相当不容易的。

　　对于加盟运营，如果加盟运营的负责人也是传统家装的“老司机”，那么要这样的加盟商来严格遵循整装的标准化运营模式也就很难了。

　　对加盟运营来说，虽然目前招商不是大问题，但是各地加盟商在运营开始后是否能够适应整装的标准化运营模式，在整装运营的初期活下来，可能对任何一个试图以加盟运营为主要发展模式的整装运营来说，都是一个较严峻的考验。

　　作为整装运营，其收入的一大来源，就是整装供应链运营的差价。简单地说，就是销售装修材料的所得。所以我在《泛家装行业发展十大趋势分析》中指出：未来家装公司都是整装供应链公司。或者说，未来家装公司都是卖材料的。

　　我一直呼吁要从泛家装的高度来审视我们行业的发展，而不能单从家居运营或家装运营的角度来看行业的发展，那样做是行不通的。我们需要从家装要素组织的变革来看行业的发展轨迹和方向。

　　当前我们眼前所发生的行业变革，其实不单是家装运营模式的变革。更本质的，实际是家装材料要素组织形式的变革。是传统家装材料单品类经营组织方式向多品类集成经营组织方式的变革。这场变革的表现形式，就是装修材料的销售由传统家居商场转变为家装公司特别是整装公司。

　　这就要求整装运营不但要做好家装的营销和施工交付，而且更需要实现整装供应链的落地，即整装运营的各地分公司都能根据整装运营的要求从总部采购整装所需的装修材料。

　　有许多因素在阻挠各地的分公司从整装运营总部采购整装供应链的产品：一是整装运营实际上切断了传统家装运营中各个岗位人员从材料商那里拿回扣的生财之路，当然要受到严重的阻挠；二是家装消费者还没有彻底改变个性化装修服务的消费习惯，整装运营人员也没有很好地将整装产品的概念宣传出来，所以家装消费者还是会坚持自己的主张，要求换掉整装产品中的一些单品类产品；三是整装运营，特别是自建供应链的整装运营，目前还无法解决某些单品类产品的安装服务工作，所以对当地材料经销商还有很大的依赖；四是分公司负责人或许还有与整装运营总部不一致的想法，使得其家装运营不能够完全按照总部的经营规则来进行。

　　总之，如果对分公司的运营没有很好的管控，整装运营的材料供应，很可能就无法按照“整装”的概念来运营，更多只是分公司向总部订购经过计算后比较划算的材料产品。这样一来，不但整装运营的模式受到破坏，整装运营总部的盈利模式也被大大地打了折扣。

　　然而如果采取自营模式，一个最重要的考量是资金的压力。因为完全依靠自己的力量来拓展市场，必定需要大量的资金投入。这对一个初创的整装运营企业来说，不能不说是一个很大的资金负担。

　　所以，从某种意义上讲，选择自营模式，可能也就选择了持久战的经营方针，虽然两者不一定完全吻合。同时，选择自营模式的，可能也就更多会选择区域性深耕的市场拓展模式。或许，在这些经营方式选择的背后，是共同的经营理念和做事风格。

　　自营模式发展的另一个限制是各地分公司的管理团队的建设问题。这一方面是通过分公司管理团队来不断传承企业文化，从而在各地分公司都形成统一的行为规范和习惯，另一方面则能够通过从总部派出的管理团队更好地对各地的整装运营进行有效管理。

　　在中国，职业经理人队伍的建设可能还存在着很多的问题，特别是在家装这个进入门槛很低的行业，似乎还缺乏有效的激励机制，来让公司辛辛苦苦培养的管理人员在自我成熟后依然对公司忠诚，而不会出去另起炉灶，或者被其他公司高薪挖走。

　　有意思的是，整装运营很少不是奔着上市目的去的，虽然最终能够上市的只可能是少数整装运营的企业。

　　目的是上市，于是背后就有了资本的支持，也同时有了资本的压力。而且，因为有资本，所以更可能选择快速发展的道路，因此选择加盟经营的发展模式。但是，这时我们又遇到了一个新的问题；加盟经营模式往往在企业估值特别是上市考量时，加盟商的营业额和利润是不能计算在整装运营总部的营业额和利润内。用句专业的话说，就是总部在计算营业额和利润时，不能合并财务报表。

　　于是，一些企业在寻找位于两者之间的方法。比如说，依旧是加盟运营，但是总部在与加盟商签订合约时，或是投入部分资金，但更多是以日后收购的形式，或者是以总部股份互换的形式，来获得对各地运营的实际股份控制权，从而实现财务报表的合并。

　　值得注意的是，整装运营分公司股份回购或者是与总部股份互换的形式，可能在一定的条件下也起到了对各地加盟商的激励作用。

　　这种形式，虽然在一定程度上无法避免总部对分公司运营的严格管控问题，但是却较好地解决了发展速度与资金要求的限制，还能解决整装运营未来上市时财务报表合并的问题，所以就财务上来考虑，似乎不失为一个较好的解决方案。

　　5）一个折衷的方式，就是先采取加盟运营模式，然后将加盟商的股份进行回购，或者是与总部的股票互换。

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