中国招商加盟简史

　　然而，李宁和刘翔后来的遭遇相似，1988年奥运会颗粒无收，国内批评声沸反盈天。顿感世态炎凉，李宁无奈黯然退役。

　　正是李经纬给了李宁足够多的商业历练和管理实践机会。尤其是：1990年，在李经纬的扶持下，李宁大胆启用“李宁”商标，跨入体育用品行业，并一早引入合资方；也正是因为李经纬的大度，1994年，李宁脱离健力宝实现独立，而没有酿成又一个“健力宝产权悲剧”。

　　《河南日报》《郑州晚报》《郑州广播电视报》等报纸同时大版面推出李宁牌系列产品独家“专卖权”招标转让的广告。

　　随后，央视《经济信息联播》、河南电视台《经济1995》和《中国招标》杂志社等媒体也发布了李宁的招标广告。

　　人们吃惊于其传播力度之大，同时也对“专卖权”这个新词产生了浓厚的兴趣。当年的《销售与市场》杂志，专门对李宁的“专卖权”做了科普解释，明确指出这是一种在西方发达国家盛行，而在中国尚属新生事物的商业模式。

　　多年后，学者候吉建、袁东也在经管学院教科书中把李宁列为采用特许经营模式的第一个中国本土企业。

　　(招商的概念范围要比特许大，比如娃哈哈通过招商建立渠道，但特指分销，并非特许经营。本文案例概指广义的渠道招商)

　　李宁当年推出的“专卖权”，实际上就是“产品-商标特许经营”，即招募分销商，授以商标使用及产品分销权，后来则进化为“经营模式特许”。

　　当时，国营零售企业仍占优势，作为民营企业的李宁很难铺开市场。产品-商标特许经营模式的运用，实则是李宁唯一的选择，通过与每一个经销商的合作，快速建立市场体系。

　　然而，这唯一的选择，却是更加高效而又“惊喜”不断的选择。很快，聪明的中国人发现特许经营模式的三大优势。

　　最关键的是其三，特许经营相当于授于受许人一个“赚钱的机会”，而特许人可以通过收取加盟费来变现。

　　客观的说，李宁公司当时的资金并不宽裕：其在中上游模仿Nike，做轻资产布局，生产全部外包，自身只承担研发设计、营销推广等环节。而输送到中上游设计、生产环节的资金，其实就是来自下游的加盟费、保证金和订货收入。

　　“轻资产运营+特许经营”相当于一个杠杆，李宁实现“低成本创业”。尤其是在那个市场化程度不高的年代，对稀缺品牌的追捧导致加盟者络绎不绝。

　　至2005年底，李宁公司用10年时间搭建起3005家特许经营门店，而自身直营店和分别只有111家和257个——特许经营相当于把李宁公司充大了10倍。

　　李宁之后，马兰拉面、华联、娃哈哈等各行各业的企业跳入招商加盟的江湖，在1995年掀起了“中国特许经营元年”的浪潮。

　　然而，中国连锁经营协会在1997年才成立，2002年才颁布《特许经营道德规范》，直到2003年，官方层面才认可特许经营为完善市场体系、规范市场秩序的方向之一。

　　双星历史上的领军人物、当时的总裁汪海，执行了一套“总成本领先”的策略，到1998年在全国铺开了1000家直营专卖店，却几乎没有赚钱的。

　　原来，双星是一家国企，基层的经理缺乏经营意识，直营专卖店做不上来效益。汪海发现，一个专卖店的经理，进几双鞋都要坐出租车去，一个月的打的费就要2万元，怎么可能赚钱？

　　1998年，汪海决定变卖所有直营店为加盟店。尴尬的是——没有人接招，毕竟无人知晓这些专卖店能否盈利。

　　关键时刻，汪海做了一件令如今所有“招商加盟皮包公司”汗颜的事情，搞“内包模式”，赚不赚钱的不讨论，先以上级命令的方式，让双星各地经理买店打样。

　　决定脑袋，经理做了“老板”以后，顿时认真起来，成本费用斤斤计较，纷纷上演亲自扛货挤公交车的戏码……3个月内，第一批在四川的双星加盟店全部盈利。

　　汪海又号召经理的亲戚、朋友、甚至女朋友，买店卖鞋赚钱，以“家族式”内包模式迅速将加盟专卖店发展到2000年的4000家。

　　1998年，双星跨界合并轮胎企业华青，汪海3年时间给华青扔了1.45亿元现金，才造就了双星从“鞋王”到“轮胎大王”转型的故事。其中的原始资金，自然少不了卖鞋的加盟费和订货收入。

　　事实上，汪海看中了内包模式的一个优势：经理最了解双星的产品和专卖店的经营，盈利可能性最大；而经理的亲戚、朋友开店，容易抱团取暖，资源共享，盈利可能性也会不错。

　　肯德基在北京前门开了中国第一家连锁店，其早期的特许尝试皆因加盟者的不成熟而失败了，本图片来自电影《中国合伙人》，俞敏洪曾经奋斗过的前门肯德基

　　比如肯德基，它为中国加盟者长期维持天价的加盟费（2006年以前），并对申请人提出诸多要求，如自有资金不得低于30%，主申请人要事必躬亲餐厅运营，以及不开放区域或商圈专有权。

　　苛刻的要求，背后实则是肯德基保证门店盈利能力的考量。尤其是，当时的肯德基不开放新店加盟，而是以“不从零开始”为原则，在自营门店中挑选成熟门店作为“备选加盟店”，开放给合格加盟者加盟。

　　何永智的成名作，倚靠的是“自助火锅+歌舞伴舞”的单店模式，体验豪华上档次。但是，这种门店主要客流为商务接待，需要加盟者拥有更多的资源；同时动辄1500平方米、高达800万元的投资，令许多加盟者望而却步。

　　直到2000年，小天鹅火锅把单店模式转型为取消歌舞伴舞的小店，投资额缩小到200万元，让出了打“价格战”的空间，提高了加盟盈利预期，门店数才迅速突破到三位数，小天鹅挤入中国特许经营120强。

　　更关键的是，何永智当时是重庆火锅协会的会长。在她的影响下，重庆冒出了若干以“快速招商加盟”+“价格战”为打法的火锅品牌，比如孔亮、德庄、刘一手、奇火锅等品牌，每家的加盟店都迅速扩充到几百家，仅加盟费就赚得盆满钵满，造就了一群“重庆火锅富豪”。

　　渠道招商的本质，是“招商卖产品”，以单店招商为主；当其具有“赚钱机会”的属性，便自带“卖地图融资”的功能，发展出区域招商的趋势。

　　当时消费市场红火，白酒消费逐年激增。五粮液为迅速抢占市场，同时快速回笼资金，在国内发展了一套四大层级区域代理制度。

　　多层级区域代理制度，有利于产品逐级消化、回笼资金，低成本推进渠道下沉。而厂商也可以根据代理区域的范围大小，收取不同档次的加盟费（首次购货款），即“卖地图”。

　　而五粮液的做法是，以区域或省一级代理为主，找到合适的经销商做“大商”，全权委托大商负责某个区域的销售，大商拥有定价权、主导权，即“大商制”。

　　大商制可以理解为“区域主授权模式”，大商是授权区域内五粮液的全权代表，扮演地区总部的角色，而下级经销商扮演单店加盟商或更小区域加盟商的角色。

　　在大商制下，五粮液通过区域或省一级代理回笼资金，区域或省一级代理再通过发展下级代理回笼资金，“赚钱的机会”被层层传导，由下游经销商接盘。

　　“大商制”让五粮液辉煌了10年时间，销售额、市值碾压贵州茅台，一时风光无两。但是，大商制也具有一个天然的风险：代理商本质上都是客户，而客户是上 帝，搞不好就会。

　　五粮液授予大商过多的权力，包括定价权，以及下级市场的招商权，导致厂商严重依赖大商，财务表现即五粮液前五大客户占比长期居高不下。

　　最终，一个越界的合作要求被提出：由大商主导一个五粮液子品牌，五粮液负责生产，大商负责市场，利润双方共享。

　　其中也有佼佼者，比如北京新华联集团操盘的“金六福”，湖南浏阳河实业公司操盘的“浏阳河”，福建邵武糖酒食品总公司操盘的“五粮醇”……

　　但是，绝大多数子品牌都没有取得很好的成绩，并反向冲击了五粮液品牌的影响力，导致产品、渠道、价格体系混乱。

　　2003-2013年，执行“大商制+OEM”模式的五粮液，被坚持“大单品模式”的贵州茅台全面超越。而其中具有反差意味的是，贵州茅台的渠道招商模式为“小商制”，厂商对经销商永远保持强势。

　　经历了中早期招商加盟模式的发展后，厂商与加盟商、经销商、代理商关系博弈的问题被搬上桌面，而其本质其实是“圈钱”与“渠道体系经营质量”关系的权衡。

　　中国最早的驰名商标狗不理，早期的加盟标准就是几万元加盟费，天津总部缺乏约束加盟店的手段。结果，旗下加盟店挂“狗不理”品牌，卖的却不是“狗不理”包子，混乱的品牌形象下，狗不理早期的加盟店几乎全部阵亡。

　　曾经最富盛名的洗脚城品牌富侨，先是遭遇了分家，一个品牌一分为四，后来又发生加盟店大规模不续费，纷纷自己负责物料与技术的严重危机，最终导致庞大的加盟帝国坍塌。

　　而前些年火遍中国的韩流咖啡品牌咖啡陪你，因招商速度过快，导致培训、营运、物流体系全面脱节，甚至连会员卡都不能在加盟店、合营店、直营店中通用，导致加盟商大面积亏损、资金断裂，激发大量讨债、讨要加盟费事件……2017年7月24日，咖啡陪你韩方创始人姜勋在位于韩国首尔的家中。

　　一般情况，特许人、厂商会通过专利、专有技术的垄断，原材料、货源的控制，品牌、营销和管理制度的把控，约束受许人、加盟商的行为。

　　但以上约束行为的本质是协议控制，在有意违约的情况下并不适用。而能维持招商体系的唯一利器，只有——利益。

　　1995年，还是可口可乐、百事可乐在中国市场“横着走”的年代，娃哈哈的非常可乐打不进一二线城市，只能图谋二三四线城市，且开发成本巨大。

　　宗庆后发明了后来闻名于世的联销体模式，核心一点就是让经销商以年销售目标的10%作为保证金，先行付款给娃哈哈。

　　保证金，实际上是未来才归还的负债，却又可视作变相的预付账款，为娃哈哈提供了前期市场开发的现金流。

　　而当经销商进入联销体后，娃哈哈实行经销商逐级利润，明确销售渠道价差体系，让经销商、分销商以及最后的零售终端都能赚到差价，从而实现利益。

　　联销体诞生于渠道为王的年代，助推娃哈哈首先在二三四线城市崛起，其后一线城市，建立了首屈一指的销售网络，连续19年（至今）问鼎饮料行业销冠。

　　不过，在自营渠道、压缩中间渠道的今天，层层盘剥利润的联销体失去了魅力，正在反噬娃哈哈的肌体。

　　结果销售人员大量离职，一个叫董明珠的销售被提拔起来负责经营，同时也开启了格力“掌握核心科技”的漫漫长路。

　　简单说，格力牵头控股，在各区域成立一家销售公司，区域内的一级经销商参股。在这家销售公司里，格力不参与分红，经销商除赚取产品差价，还能分享公司利润。

　　2007年，格力的10家主力区域销售公司，成立河北京海担保有限公司，受让格力电器上市公司10%的股份。至此，格力实现下游参股，与经销商利益完全。

　　如今，董明珠能够藐视国美、冷看小米，皆源自朱江洪执政时期完成的渠道利益闭环，而这也是高瓴资本入主格力所看中的最重要因素。

　　俞熔曾经的竞争对手，慈铭体检创始人韩小红，是原解放军总医院（301）的肿瘤内科医师；而他的最大竞争对手张黎刚，是搜狐联合创始人，后又创办艺龙，属于用互联网改善体检行业体验感的创新者。

　　体检是医疗板块中最不依赖“人”的板块，而是高度依赖设备、技术与标准化。此三项又全部依赖规模化，体量越大对上游供应商越具议价权，对下游越具入口优势。

　　从“身份”上来讲，美年大健康并购的门店、新建的门店基本都是直营店（商务部网站查询，美年大健康加盟店有10家，占比极低），但是为什么要把美年大健康与招商加盟联系在一起呢？

　　美年大健康并购与新建的门店，并不是一开始就是全资持有的，而是“先参”，股份比例可能只有10%，其余股份由并购基金和区域合作者持有，而区域合作者在此处的作用很像“加盟商”。

　　因为一家重组或新建的体检门店，一般需要1-2年时间才能实现盈利，也有可能因为种种原因不能盈利。

　　只有当重组或新建的体检门店实现盈亏平衡，美年大健康才会从并购基金或区域合作者的手中收购标的门店的股份到50%以上，实现控股。

　　而在3-5年后，重组或新建的体检门店实现盈利稳定，美年大健康才会继续收购标的门店的股份，最终100%持有。

　　先参后控，对美年大健康的意义在于，其有效避免了亏损门店对上市公司净利润的直接影响，这部分资产只被计作可供出售金融资产，而投资减值几乎不会发生。

　　当美年大健康开始收购门店剩余股份，基本以溢价收购，已有门店股份又会对上市公司产生投资收益，利好当期报表。

　　而对区域合作者而言，先参后控意味着3部分的收益：首先，是门店盈利；其次是美年大健康从参股到控股阶段的资本溢价；最后是美年大健康从控股到全资持有阶段的资本溢价。

　　2015年，美年大健康借壳上市，同年收购曾经的“老大”慈铭体检，正式建立民营体检行业领先地位。

　　事实上，只要把“先参后控”修改为“先控后买”，就可以运用于特许人与受许人之间，即所谓的合伙店模式。

　　在初始阶段，特许人在合伙店中的股份比例可以设置为51%，实现并表，同时可以为加盟者分配更多的分红比例。

　　当特许人公司筹备IPO，特许人承诺，在母公司IPO前，以营业额、净利润、增长率、市占率等指标对合伙店进行估值，再以一部分现金和母公司股份的形式收购合伙店剩余股份。

　　进入2010s，中国连锁经营单店模式，基本形成直营店、托管店、加盟店、合伙店四大模式，其中后三者成为招商加盟主流的单店类型。

　　移动互联网彻底改变了国人的线下消费场景，一家商场的倒闭，一个服饰老品牌的凋零，往往从居于其间的加盟商一家家关门开启。

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