三种形式：直营式连锁、自由式连锁（也叫自愿式加盟）、加盟连锁。

　　对于我国的连锁经营而言具有三种形式：直营式连锁RC、自由式连锁VC（也叫自愿式加盟）、加盟连锁。

　　直营连锁指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。直营连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。 这是大型垄断商业资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。

　　的定义：本质上是处于同一流通阶段，经营同类商品和提供相同服务，并在同一经营资本及同一总部集权性管理机构统一领导下进行共同经营活动。

　　营连锁主要特点：所有权和经营权集中统一于总部。其所有权和经营权的集中统一表现在：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单一个人所有；由总部集中领导、统一管理，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理。 直营连锁的人员组织形式是由总公司直接管理.直营连锁的组织体系，一般分为3个层次：上层是公司总部负责整体事业的组织系统；中层是负责若干个分店的区域性管理组织和负责专项业务，下层是分店或成员店。这样的组织形式具有统一资本、集中管理、分散销售的特点，同时给直营连锁店的发展带来了两个方面的影响。

　　自由连锁经营:是由不同资本的多数商店自发组织成总部，实行共同进货、配送的连锁经营形式。各国叫法不尽相同，也有称：自愿连锁、志同连锁、任意连锁等。

　　各加盟店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部同加盟店之间是协商、服务关系。集中订货和统一送货，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施。各加盟店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权，但要按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金及指导费。总部经营的利润，也要部分返还各加盟店。

　　加盟连锁是指主导企业把自己开发的产品，服务的营业系统（包括商标，商号等企业形象的是，经营技术，营业场合和区域），以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营业权。最初的加盟连锁来源于19世纪80年代，美国胜家（SINGER）缝纫机公司建立了第一个经销商网络，经销人付费给胜家公司以换取在一定区域内出售的权利。

　　1、产权关系不同。加盟连锁（特许连锁）是独立主体之间的合同关系，各个店的资本是相互独立的，与总部之间没有资产纽带；而直营都属于同一资本所有，各个连锁店由总部所有并直接运营、集中管理。这是加盟连锁与直营连锁最本质的区别。总部由于利用他人的资金迅速扩大产品的市场占有率，所需资金较少。相比之下，直营连锁的发展更易受到资金和人员的限制。

　　2、法律关系不同。加盟连锁（特许连锁）中特许人(总部)和被特许人()之间的关系是合同关系，双方通过订立特许经营合同建立起关系，并通过合同明确各自的权利和义务。而直营连锁中总部与分店之间的关系则由内部管理制度进行调整。

　　3、管理模式不同。加盟连锁（特许连锁）的核心是的转让，特许人(总部)是转让方，被特许人(加盟店)是接受方，特许经营体系是通过特许者与被特许者签订特许经营合同形成的。各个加盟店的人事和财务关系相互独立，特许人无权进行干涉。而在直营连锁经营中，总部对各分店拥有所有权，对分店经营中的各项具体事务均有决定权，分店经理作为总部的一名雇员，完全按总部意志行事。

　　4、涉及的经营领域不完全相同。直营连锁的范围一般限于商业和服务业，而加盟连锁（特许连锁）的范围则宽广得多，除商业、、服务业、餐饮业、制造业、高科技信息产业等领域外，在制造业也被广泛应用。

　　1、连锁（特许连锁）是总部和加盟店依照一对一的特许经营合同成立的，而自由连锁是加盟店按自发的意志、自愿共同结成的组织。

　　2、加盟连锁（特许连锁）的加盟店与总部之间存在纵向关系，各加盟店没有横向联系。自由连锁的加盟店之间则存在横向联系。

　　3、自由连锁是由加盟店集资组成，所以加盟店可以得到由总部利润中作为战略性投资的、持续性的利润返还，而特许经营中没有这种总部对加盟店的利润返还机制。

　　6、自由连锁总部一般是非营利性机构，不收或收取少量的会费。特许经营中则有特许经营费用和保证金等。7、特许经营体系通常依托于特许人开发的某些独特的产品、服务、经营方法、商号、商誉或者专利之上，而自由连锁则没有这些特点。

　　所谓连锁经营就好比一家母公司下属了一批分公司。总店开设了新店。一般都是在一个地区开展一家，形成一个网络。发展规模会越来越壮大

　　连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而加盟连锁更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。我国许多知名企业也不断摸索通过连锁经营实现低成本、低风险、高速度地战略扩张，许多中小企业和个人也是积极投身加盟连锁，在此过程之中，连锁总部或加盟者遭遇失败的案例十分常见。连锁扩张是一种成功商业模式不断进行自我复制的过程，在品牌、设备、店面、管理等诸要素复制的背后实质是知识的复制，本文从知识管理的角度来探讨加盟连锁的得与失，并给出相应建议。

　　许多连锁经营的著作都对连锁经营的经济合理性进行了分析，不少学者认为规模经济是连锁经营的一个优势所在：当零售或服务企业开店数量较多时，研发成本、广告营销费用、谈判费用、仓储运输成本、管理人员工资、配送中心运营费用等等开支可以由更多门店和更高 的销售额来承担，此外，连锁总部凭借巨大的采购交易额还可以获得砍价优势。按照这个逻辑，开店越多，连锁机构的产品或服务的价格越富有竞争力。在这种思路下，许多连锁机构把企业的关键成功因素断定为门店数量，大量吸纳加盟店以求突破临界点，一个大错误产生了。

　　我们通常认为一个企业经营规模足够大时，多种固定费用被更多产品分摊，单位产品成本降低，同时因巨大的交易量会形成买方垄断或卖方垄断，因此产生了高额利润。经济学中的芝加哥学派有认为企业的市场份额、经营规模不是高额利润的来源而是结果。企业是因为自身系统比竞争对手更富有效率，而在市场上不断得到肯定，从而不断提高销售额的。因此，加盟连锁的战略逻辑应当是：卓越的商业模式——连锁总部的高速扩张与的投资需求——高速扩张——市场份额扩大、规模经济形成，因此，富有效率的单店运营模式与连锁运营体系的设计、开发、定型才是加盟扩张初期的优势基础，规模经济是连锁经营的一种重要竞争优势，但只是一种派生优势、次级优势，往往在连锁系统发展已经成熟和壮大的中后期，这在很多连锁机构中都被本末倒置了。通过世界著名连锁机构麦当劳、希尔顿、沃尔玛的发展都可以发现，其连锁总部与样板店富有效率首先获得巨大成功，而后吸引投资进行扩张，进而逐渐获得规模优势，并非先作大后作强，而是先作强后作大。

　　不是规模经济，连锁扩张的经济合理性何在？笔者认为是知识的经济性。知识是当代最富有价值的生产要素，与其他各类生产要素不同，不同在于：相对于知识研发的巨大成本，知识可以低成本（甚至零成本）复制，知识不会因使用而损耗。但是有价值的、可以预期带来现金流入的知识是稀缺的，我们通常笼统的认为加盟连锁需要支付一笔品牌许可费用，以为连锁总部的价值就在于品牌，这是错误观念，纯粹的品牌并不能为我们带来预期的现金流入，同时，在实现大规模扩张之前，连锁总部的品牌并不能号召消费者。实际上，企业以品牌这个概念笼统地称呼了连锁总部所有将输出的、有价值的。知识可以低成本复制，但是知识的创新却具有相当大的偶然性，费用高，开发周期长，风险巨大，而且知识一旦创新，许多知识可以以专利、商标等方式申请法律保护，在使用上具有排他性。这就意味着连锁总部可以以知识资产复制来控制大量加盟商的资本并转移投资风险，而加盟商通过知识复制迅速地、低成本地掌握了一种被验证有效的知识，因此，知识复制是连锁经营的第一经济理由。

　　连锁业务，实际上，如果连锁总部不能形成一个难以复制的复杂知识系统，纯粹的服务流程、商业模式等知识本身无法申请专利保护，那么，加盟商在加盟期满立即独立成为竞争对手就经常会发生，其他企业也会通过模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展开竞争， 许多有潜质的连锁总部在发展前期都会遭遇这些问题，进入发展成熟期的连锁总部可以凭借品牌号召力和规模经济阻止模仿者的攻击，但是如何在发展前期防止模仿是一个很大的难题。某些连锁总部可以独占某些生产要素（如某项必需设备的技术专利）或得到政府授权，这种连锁在早期拓展中可以一定程度防范复制，但多数不具备这种进入壁垒的企业如何保证对手难以复制而自己又能成功复制呢？连锁总部的知识必须是一个复杂知识系统，是一个持续进化的知识系统：

　　连锁总部必须拥有一个跨职能、跨组织的被有效整合过的复杂知识系统。一般对手可以轻易地进行某个领域的知识复制，然而面对如此的复杂知识系统，模仿难度极大。有时对某一单一的“知识碎片”进行模仿，该知识在缺乏其他相关知识支持的企业环境中，是无效的知识，例如单纯对肯德基食品技术进行模仿，而未获取其作业管理方法及信息管理系统，食物质量是无法保证的。另一方面，一旦连锁总部拥有的是一群知识，即使对手可以一一模仿，显然，模仿所需的时间和成本都加大。因此，连锁企业必须是多种相关知识有效整合后的一个复杂知识系统，只有总部自己拥有这些知识及自我复制的能力。

　　拥有隐性知识与显性知识交织的复杂知识系统。许多连锁总部认识到连锁发展就是自我知识复制的过程，最近几年，国内许多连锁机构加强了对门店运营手册、选址手册、开店手册、CIS系统手册等显形知识的整理和编写，这无疑是一种进步。但是对隐性知识重视不够，在连锁总部积累的知识中，有许多知识属于存在于员工头脑之中、并且只可意会、不可言传，这些知识由于无法或难以以书面形式出现，传播范围与质量大打折扣。日本对隐性知识的挖掘、共享、固化方面的研究与实践较为领先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商业评论》发表《知识创造型企业》一文，这非常值得连锁企业借鉴。连锁总部对企业内部尤其是样板店的隐性知识需要进行有效管理，分析企业内部存在何种隐性知识，由哪些员工掌握？通过何种路径向加盟店传递这些知识？这些都是加盟店对连锁总部样板店进行无知识损失地完全克隆的关键问题，关系到连锁成败。

　　优秀的连锁机构往往拥有庞大的专家知识支持系统，加盟店对某些知识的需求是偶然出现或随机性质的，但是掌握这类知识往往对人的专业要求很高，总部可以拥有一个专家团队，各基层门店有该类知识需求时可以向总部求援，这种做法有两种好处：一是代价高昂的专家团队费用由总部直接承担其费用，而各门店间接分摊，降低运营费用；二是专家团队处于总部之中，对防止企业的核心知识扩散起到积极作用。

　　许多连锁机构具有不断自我完善的知识进化能力，连锁总部开始形成最核心的企业商业模式、技术诀窍等知识，随着业务拓展和竞争对抗，连锁总部在业务发展的同时也将企业知识的创新引向各业务细节，框架性知识、核心知识有了细节知识的补充，连锁系统才开始日益成熟，因此，许多连锁机构非常注重进行组织内部的知识创新、挖掘和对外部企业标杆行为的学习。

　　连锁总部向加盟商销售的是一个复杂知识系统，实现低成本高速度地业务扩张和无形资产对大量有形资产的控制，如果连锁总部提供的知识缺乏价值性、容易复制和模仿，那么，高速扩张是不可能的。连锁企业要实现知识资产的高收益，三个知识运营系统缺一不可：

　　连锁企业如果在知识上没有创新性，那么，连锁扩张也就成了无源之水，因此，连锁总部必须具有持续的知识创新系统，这个系统不仅需要提供最初连锁机构的商业模式和工作流程等基本知识，而且要能在竞争对手模仿的情况下，不断进行知识创新，拉大与对手的距离。连锁总部知识创新活动必须是有组织有计划地进行，许多连锁企业管理表现出高度刚性，对基层门店的操作确实应严格控制，但是总部必须有学习和创新的能力，创新活动由总部专家团队有计划地进行，一部分创新是专家团队内部研发的成果，研发成功，再向各基层门店复制，而更多的创新应当是学习的结果。在创新问题上应当放弃集权思想，并非总部才能发现和推广好的工作方法，各基层门店员工以及竞争对手时常有一些更富有效率的工作方法，总部专家团队更为重要的任务是最佳实践方法的采集、评估、优化与标准化，只有这样，才能集思广益提升知识质量。

　　好的知识被创新出来后不一定在整个连锁系统中能够得到运用，尤其当许多知识以隐性状态存在或多种知识互为因果、相互交织时，总部向门店复制知识的难度就更大了。蕴含在设备、服务设施、标识、门面等硬件中的知识的复制可能最为简单，由总部负责生产并安装，许多操作手册、规章制度等显性知识只需要拷贝和复制即可，而许多涉及机密或体验性质的知识往往是隐性知识，它们的复制是复杂的。连锁总部可以通过样板店实习、参观、座谈、培训、非正式组织交往等形式进行隐性知识复制。

　　欧美许多连锁企业有完善的知识复制系统，但他们更加注意对知识的保护。知识是根据一定的重要程度被确定传播范围的，即使加盟店也不能得到所有知识。日常运营知识对加盟店是必须的，而选址、谈判、开店、培训、评估等知识只需要总部掌握，否则加盟商很容易转变为直接的竞争对手。在利用专利、商标等法律方法进行知识保护的同时，对不受法律保护的各类知识也需保护。许多连锁企业已经作了一些有益的尝试：重要知识的培训无书面材料；针对各类操作手册有保密制度、保密协议；将重要知识蕴含在机器、软件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知识原理；公布需要隐性知识作支撑的显性知识，通过多种方法维护创新性知识的独占使用，使连锁总部和加盟者获得高额收益。

　　1、试着在百度里以项目名称加骗子两个字搜索一下，如果没有发现投诉，基本上项目就可以相信，如果投诉多，就是骗子了，适用于任何项目，这是一个基本的判断。

　　2、如果你要加盟的品牌在公司所在地（就是你去考察的地方）没有两家以上的实体店，那它就是骗子！无论它如何解释你都不要相信！

　　3、骗子公司一般多采用，诱导式，用小猫钩鱼的方法引你上钩。比如，赠送小礼品，减少加盟费，返现金，返装修费等等计量。当这些情况出现时你就要小心了！

　　4、一定要看你准备加盟品牌的生产车间（或工厂），和他们的仓库！无论他们把厂址和库房说的多远，你都一定要去看看！你可以这样算一下：是被骗去几万元好呢，还是花几百块路费去看一下好呢？

　　划分标准主要是按其所有权和经营者之间的法律关系划分，主要区别在于：直营店主要是指所有权属于公司并且由公司自己管理，如重庆沛客服装公司，成立了自己的服装销售店面：流行前线、沛客服装店。

　　连锁店一般来讲是指公司为了扩大自己在各个区域的市场，开几家或更多的直营店，我们讲的连锁店实质也应当是一种直营店，简单讲，多加直营店就是连锁店喽，在所有权上理所当然属于公司了，一般来说，连锁店有着统一的CI.

　　加盟又称特许经营，加盟者与公司是一种合同关系，双方签订加盟合同（合同需要备案才具有法律约束力，否则只是个人协议），不是任何公司都有资格招加盟商的，特许人（公司）除了具备相应的法律主体资格外，还因该有自己的直营店至少两家，经营一年以上（两店一年）。

　　因为所谓加盟，就是总部将品牌授权给加盟店使用，换句话说，总部必须要先拥有这个品牌，才能授权给加盟店。也就是说，总部必须先取得中央标准局，所颁发的服务标章注册证才行。前一阵子即发生某中式餐饮连锁体系的纠纷案，新旧二个体系闹进公平交易委员会，后来败诉的一方更改品牌名称，连带使已经加盟该体系的加盟店也改名，真是何其无辜啊！所以加盟者在加盟前，务必要先确认总部的确拥有此一品牌，才能放心地加盟。

　　一般而言，总部会向加盟者收取三种费用，分别是加盟金、权利金及保证金。所谓的加盟金，指的是总部在开店前帮加盟者做整体的开店规划，及教育训练所收取的费用。而权利金指的是加盟店使用总部的商标，以及享用商誉所需支付的费用，这是一种持续性的收费，只要加盟店持续使用总部的商标，就必须定期付费。支付期限可能是一年一次、按季或是按月支付。至于保证金，则是总部为确保加盟者会确实履行合约，并准时支付货款等所收取的费用。其中，由于权利金是持续性的收费，某些加盟总部会在签约时，要求加盟者一次开出合约期限内全额权利金的支票，例如合约期限为五年，权利金采取年缴方式，某些总部便要求加盟者将五年的权利金，一次开齐五张支票缴交总部。后来曾有这样的案例发生，某一体系的加盟者开店二年，因为生意不佳而关门大吉，但是却早在签约时，已开齐五年权利金的支票缴交给总部了。按理说，后面三年既然已经收店不再使用总部的商标、商誉，就不需再支付权利金，然而总部却仍将已收取的支票轧进银行取款，害得这位加盟者，不仅赔了二年生意，还得另外支付这些已开出的支票金额。所以加盟者若遇总部要求一次开齐合约期限内，全部权利金的支票面额时，务必记得在合约上加注一点，当加盟店收店不再开店时，总部必须退回未到期的权利金，以保障自身的权益。

　　一般的加盟合约中，总部都会要求加盟者一定要向总部进货，不得私下进货。这点往往是总部与加盟店纷争最多的一环。因为加盟店经常认为总部的供货价格偏高，于是纷纷自行向外采购。但是总部基于连锁体系品质的一致性，不得不要求加盟店必须统一向总部采购，于是争端便产生了。较为合理的方式是加盟者在签立合约时，即应事先要求总部供货的价格不得高于市场行情，或是高出市场行情百分之多少是可以接受的，以免事后双方为了价格问题争执不休。

　　通常加盟总部为确保加盟店的营运利益，都会设有商圈保障，也就是在某个商圈之内不再开设第二家分店。因此，加盟者对保障商圈的范围有多大，必须十分清楚。不过常见的情形，是总部在保障商圈以外不远处的距离，再开设第二家店时，影响到原有加盟店的生意而引发。其实，总部若是开在保障商圈以外的地方，加盟店并没有的权利。但值得一提的是，某些连锁体系因为加盟店增多或已达饱和状态时，在商圈的保障下，已很难再开新的加盟店，于是便取巧发展第二品牌。意即使用另一个新的品牌名称，而营业内容与原来的品牌完全相同，这样就可以不用受限于原有品牌的商圈保障限制了。例如曾有某个房屋仲介连锁体系就是如此，最后当然就会招致加盟店的群起抗争。因此，加盟者为保障自身权益，在签约时，最好载明总部不得再发展营业内容完全相同的第二品牌。

　　所谓竞业禁止，就是总部为保护经营技术及智慧财产，不因开放加盟而外流，要求加盟者在合约存续期间，或结束后一定时间内，不得从事与原加盟店相同行业的规定。此一规范旨在保护总部的智慧财产权，并无可厚非，公平交易委员会亦认为此举不致违法。但是竞业禁止的年限究竟应该多久才合理？如果太长，恐会影响加盟者往后的工作权益。对此，曾有某连锁体系的竞业禁止条款规定为三年，被加盟店告进公平交易委员会，公平会认为竞业禁止条款乃属合理，惟认为三年是否过长？后来该总部也很识相地把三年改为一年。所以加盟者在签约时必须考虑清楚，以免影响日后生计。

　　一般的加盟合约内容少则十几二十条，多则七、八十条上百条，不过通常都会有这样一条规定，「本合约未尽事宜，悉依总部管理规章办理。」如果加盟者遇到这样的情形，最好要求总部将管理规章附在合约后面，成为合约的附件。因为管理规章是由总部制定的，总部可以将合约中未载明事项，全纳入其管理规章之中，随时修改、为所欲为，届时加盟者就只好任由总部摆布了。

　　由于加盟合约是由总部所拟定，所以会对总部较为有利，在违反合约的罚则上，通常只会列出针对加盟者的部份，而对总部违反合约部份则只字未提。加盟者对此应可提出相对要求，明定总部违约时的罚则条文，尤其是规定总部应提供的服务项目及后勤支援方面，应要求总部确实达成。

　　一般的加盟合约上都会明列管辖之法院，而且通常是以总部所在地之地方法院为管辖法院。为的是万一将来有需要时，总部人员来往附近法院比较方便。值得一提的是，曾有某加盟总部在合约中规定，加盟者欲向法院提出诉讼前，需先经过总部的调解委员会调解。遇此状况时，应先了解调解委员会的组成成员为那些人？如果全是总部的人员，那么调解的结果当然会偏坦总部，而不利于加盟者。碍于合约，加盟者又无法忽略调解委员会，而直接向法院诉讼。因此笔者建议加盟者在遇到类似的条款时，应要求删除。

　　当合约终止时，对加盟者而言，最重要的就是要取回保证金。此时，总部会检视加盟者是否有违反合约或是积欠货款，同时，总部可能会要求加盟者自行将招牌拆下，如果一切顺利且无积欠货款，总部即退还保证金。但若是发生争议时，是否要拆卸招牌往往成为双方角力的重点。某些总部甚至会自行雇工拆卸招牌，加盟者遇此情况，需视招牌原先是由何者出资而定。若由加盟者出资的话，那么招牌「物」的所有权就应归加盟者所有，总部虽然拥有商标所有权，但不能擅自拆除。若真想拆，就必须透过法院强制执行，如果总部自行拆除，即触犯了毁损罪。

　　就是在合约签立之后，双方务必要各执一份。曾经有某超商连锁体系与加盟者签约之后，总部留二份合约，并未留一份给加盟者，后来被一状告到公平交易委员会才改正。所以加盟者一定要切记自己保留一份，才能清楚了解合约内容，确保自身权益。

　　就是该企业组织，将该服务标章授权给加盟主，让加盟主可以用加盟总部的形象、品牌、声誉等，在商业的消费市场上，招揽消费者前往消费。而且加盟主在创业之前，加盟总部也会先将本身的know-how、技术…等经验，教授给加盟主并且协助创业与经营，双方都必须签订加盟合约，以达到事业之获利为共同的合作目标；而加盟总部则可因不同的加盟性质而向加盟主收取加盟金、保证金以及权利金等。

　　一般来说，前者要提供统一的人员培训、店面管理、店面形象、产品售价等；并将本品牌的logo、代言人、形象等资源，让加盟者在本区域内，按条约规定进行使用；为了更好的支持加盟店的经营，很多加盟主都会再给予装修和广告支持。

　　开一家服装零售店，是非常体面的，而且从表面上，利润非常诱人，所以很多人都会盲目进入，结果纷纷倒闭关门。服装店是所有商店里面更换最频繁的。

　　开品牌店时候，一定要认真考察好其市场前景、公司的支持力度、自己的资金实力等方面。现实市场中，即便是一线大品牌店，也有很多事赔钱关门的，不是说代理了一个品牌就可以安心赚钱了。

　　服装品牌的招商政策各有千秋，基本上知名度高的门槛也高，而且在谈判的时候，厂商都会给予各种承诺，但一旦加盟，则各种支持都消失的无影无踪。其中最普遍的是专卖店管理支持，每个厂商都会承诺将会对专卖店的服务水平进行管理，一定帮助店主做好服务，统一标准，取得良好的市场业绩，但绝大部分只是说说而已，没有实际行动，甚至一整年都看不到企业的人员来市场。