名创优品特许加盟的红与黑

　　先是被美国做空机构“杀人鲸”指出门店造假，近日还陷入了不许播放中文歌、翻译问题等剪不断理还乱的伪日系风波。

　　作为“中国最大10元店”，同时也是“全球最大的自有品牌生活家居综合零售商”，其成长路径一度引发业内轰动，创始人叶国富为行业带来的创新果实也是令人艳羡的。

　　《没有秘密》一书中曾认为，“2015年在国内实体零售行业哀鸿遍野、实体经济艰难的时刻，却逆势而上，堪称现代商业奇迹。”

　　红与黑并存，凭什么把难做的实体业态做得如此成功，又为什么在规模效应的跑马圈地中跌跌撞撞、屡陷争议？事实上，这都要从其“特许经营”模式说起。

　　看规模，是“恐怖”的。截至2021年末，全球门店超5000家。对比之下，成立40余年的无印良品（MUJI），全球门店仅1000多家。无印良品常务副社长清水曾评价称，“用5年的时间完成了无印良品近30年才实现的业绩”。

　　野心其实更大。创始人叶国富于2017年制定的“百国千亿万店”战略计划，在2019年未达成后，却并未改变。不难理解，在线下规模就意味着最天然的流量，开店会增加消费者触达、曝光率以及更强悍的议价权。

　　曾几何时，叶国富以“广州阿富”的口吻向提出新零售的马云叫板模式，“线下最大的流量在我这儿！”

　　极致性价比+独创加盟模式。截至2022年3月31日，归属于公司所有的直营门店数量合计不到200家，占比不超5%，剩下的几千家店铺均为独立加盟商门店。

　　加盟模式并不少见，而名创优品的“特许加盟模式”显然更具独特性和不可复制性。“名创合伙人模式”即：合伙人承担店铺的拓展、前期投资、员工工资等成本，由公司特许授权和供货，双方进行收入分成，合伙人无需承担存货风险。

　　官网显示，投资商需缴纳特许商标使用金、货品保证金和装修预付金。特许商标使用金为每年8万元，货品保证金75万，后续店铺经营、商品等均由公司操作。加盟商可分得日营业额38%（食品33%），分得每日营业额62%（食品67%）。

　　名创合伙人模式“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”，即合伙人负责出钱、找店铺、负责店员工资和店铺开支，经营、管理店铺，所有权和使用权分离，在中国的所有名创合伙人均为独立第三方，只需专注于产品开发和门店运营。

　　不必承担库存压力，是名创优品吸引加盟商的有利因素。这在普通零售业的实践中是难以想象的。要知道，现金流重要堪比企业生命，零售行业最理想的状况是“货如轮转”——通过高效的运营手段，驱动货物与资金的良性流转。

　　做到了。与传统加盟模式相比，借助强悍供应链，打造了一条可控性更高的轻资产加盟模式，促使能够比以自营为主的无印良品初期收益更快，密集开店的策略也能够触及更多消费者，从而优先抢占市场。

　　不仅如此，由于门店交由管理，服务的规范化也大大改善了传统加盟业态的管理半径鞭长莫及的痛点。这也让名创优品整体相对更能标准化，解决了传统加盟业态经销商的管理难题。

　　据东吴证券，加盟商加入名创的年化收益率达到16%，比大多数银行理财产品的收益率还要高3-4倍，公司更是喊出了“1-2年收回成本”的口号。

　　显然，上帝的礼物也都暗中标好了价格。表层看，、加盟商共担风险、共分收益。但实质上合作有一定条件：名创优品门店的营业额始终高于一个阈值，当门店营业额低于阈值时，加盟商赔钱养店的结局几乎是定局。

　　但对名创优品而言，不管怎样都能维持加盟模式品牌方的体面，即“旱涝保收”。具体言，只承担产品生产成本，经营风险转嫁给加盟商。只要继续开店，自然能保持持续增长，这个逻辑下加盟商“多多益善”。

　　2019年6月8日，叶国富在一次采访中再次提到的五年“小”目标：在一百个国家、开一万家店、超千亿销售额。“沃尔玛这么大的店都能开一万家，在全球能开十万家店没问题。”叶国富当时说道。

　　成败皆萧何，独创模式也是把双刃剑。面对不断变化的商业环境，没有绝对完美的模式，的特许加盟看似共赢互惠，但也暗流涌动，甚至招致双向的风险。

　　对于加盟商而言，在经营方面实在是“有苦难言”。据证券之星，的加盟商在店铺选址到成功运营要投入近200万成本费，而营业额好的门店月度营业额约50万元，月净利在3万元左右。换言之，加盟商至少五六年才能收回成本。

　　众所周知，零售行业的一条金科玉律是，店铺的业绩80%由位置决定。的快速成长逻辑即在保证商品优质低价的前提下，进入目标城市的黄金地段，不遗余力打造标杆店铺，树立标准的同时在市场上引起典范效应，然后通过引入外部合作进行大规模复制，打造爆款。

　　但黄金地段的点位数目一定，物以稀为贵，导致租金高昂；其次，店铺扩张过于密集，则很容易引发内耗。同一区域的增多，势必分散客流；若走向下沉，消费习惯与能力跟不上，且客流而言市场土壤不肥沃，难有优质增长机会。

　　如此瓶颈，就导致名创优品步入单店营收下滑的窘境。2019-2021财年，同店销售额分别为270万元、220万元和190万元。这三年，多了一千多家门店的陷入“增店不增利”的困境。营收原地踏步，利润却越来越少，相比三年前少赚了约60%。

　　对于单店营收下降明显，则将主要原因归于大环境和位置。“很好的位置已经有名创店，周边或县城位置的回报率没那么高。”

　　据招股书披露，近几年的存货成本占销售成本的比例基本上都在98%以上，甚至达到100%。2019-2021财年（2018年7月1日-2021年6月30日），的存货资产分别为13.09亿元、13.96亿元、14.96亿元，呈现出逐年上升的趋势。

　　更大的瓶颈已然到来，最直观体现在的亏损业绩上。据港股招股书披露，2019年至2021年，全球门店数分别为3725家、4222家和4749家，营收分别为93.95亿元、89.79亿元以及90.72亿元；净利为-2.94亿元、-2.6亿元、-14.29亿元，三年合计亏近20亿元。即便采用经调整净利润（非国际财务报告准则）8.41亿元、9.34亿元和4.77亿元，下滑趋势也明显。

　　值得一提的是，管理方面也涌现出不小问题。在海外所用的代理模式与国内有所不同：货品卖给代理商后，所有权归代理商，在门店管理和运营上乃至于宣传推广等方面，参与度较低。

　　这带来了规范性风险。最近发生的西班牙代理“艺伎”翻车事件便是明证。尽管第一时间处理并终止该代理商的合作关系，但事件仍然对公司带来负面影响。2020年3月，63个加拿大加盟商就曾对母公司以及向投资者允诺利润的加拿大代理商提起诉讼。

　　品牌与加盟商的关系，有些类似基金经理和基民之间的关系。行情好，出资人与管理人是共赢的，吃肉喝汤，“男神”、“一姐”捧上神坛；行情差，基民赔钱，但基金经理旱涝保收、闷声发财。

　　但又不尽然相同。毕竟品牌与加盟商之间利益更深入，且目标导向也是一致的。加盟商想做点生意势单力薄，可以借助品牌的影响力与各项扶持；品牌商自营资产太重且管理难，开放加盟更容易达成规模效应。

　　但另一边，品牌商利用信息差割韭菜的案例同样屡见不鲜，种种暴雷的奶茶店即是明证。互惠共信的路程，依然且行且远。

　　名创优品的创新点，在于其去库存的痛点解决、优质低价的市场抢占能力。但很显然，市场运行是复杂的，没有一招鲜吃遍天的天才方式。何况当下黑天鹅、灰犀牛阴影不散，不确定性之中规模越大、风险越大。尤其是后疫情时代对线下业态的拷问，直接打乱了的节奏。

　　说到底，不存在一劳永逸的商业模式。强悍如麦当劳亦无法再靠“特许经营权”高枕无忧，面对亟待解决的规模问题，“躺”在加盟店上数钱的日子也不再有了。

　　好的模式应该是因时而变、因势而动的。如何平衡好红与黑的天平？不止是的必答题，也是诸多品牌商的必答题。