养车干货来了！“连锁模式”让经营复利

　　然而，对于大多数人来说，同时经营多家门店，并不是一件容易的事情。甚至，无数汽车后市场的枭雄豪杰，都在“连锁”上折戟……普通老板难道真就无缘连锁经营了吗？

　　并非如此！「汽后圆桌派」第5期来了！新康众COO 天猫养车总经理李逸、天猫养车联合运营中心总监徐向东、天猫养车车百晟联合运营中心的创始人赵继璞、天猫养车长春联合运营中心创始人王德忠；4位区域连锁经营的“过来人”圆桌组局，共同探讨区域连锁稳健发展破局之道！

　　哪些坑没必要再踩一遍，天猫养车联合运营中心如何帮助加盟商破局，这期直播内容太“干”，各位老板观看一定要备好“矿泉水”。话不多说，马上发车！

　　徐向东：我从15岁就开始进入这个行业，在学校的时候接触了汽车修理。从学校毕业后，一直从事汽车制造。91年我从单位出来，创建了自己第一家维修店。当时，国家也没有什么成文规范，大家基本上都是一边卖配件、一边搞汽修，比较脏乱差。2008年，我当时有机会去日本看了一下，触动非常大。

　　徐向东：日本那边汽车后市场比较成熟，标准化的程度很高，环境非常好；客户、消费者的体验也非常好，我认为中国汽车后市场需要有所改变。综合修理厂环境脏乱差、服务质量不过关，导致消费者不待见。但那个时候4S店模式已经出现，我思考能不能把维修企业的服务和4S店的规范进行结合，去弥补维修厂的短板。不过，当时学这种规范化管理也遇到一些问题：

　　不光是我一家门店遇到这个问题，可以说是行业的通病，我就想能不能在规范管理的基础上，把大家的修理厂联合起来去解决这些问题。

　　徐向东：但联盟也有自己的问题，我发现联盟的存活期只有三年。第一年大家把资源聚拢起来，供应商多了、保险公司也重视了，当时得到了很多利益，大家有一种兴奋感。第二年大家还能享受联盟的红利，但红利是短暂性的，增长逐渐就变得缓慢了。第三年红利没有了，很多老板就又开始各自为战，因为行业是不规范的，很多老板不愿意去做尝试或者去做突破，为了得到利益就可能退出联盟了。

　　2014到2016年，可以说是汽车后市场发生巨大转折的三年。2014年是“联盟年”，那一年全国各地都在搞联盟。2015年是“资本年”，这个行业热起来以后，就开始有资本参与进来了。但其实到了年底，资本也看透了这个市场，感觉这种简单、松散的“联盟”还是有局限。所以，到了2016年，大家又开始做区域性的连锁。

　　徐向东：几个方面。一个是管理系统；其实它本质上是很简单的，一个管理系统、一个记账系统，但其实很多汽后市场企业很难将它建设运用起来。另外就是供应链；我们讲“全配”供应链，很多企业是没有办法做到的。企业以连锁形式管理，其实背后是需要统一供应链做保障的。

　　我个人认为，中国的汽后市场一定是朝着连锁方向发展的。我们是在2014年1月，就开始尝试创建这种体系，当时创建了“九易连锁”这样一个地方性的品牌。2014年10月，碰到了商宝国先生，他劝我说，徐总你这个模式不能局限在一个地方，应该去外面去发展。所以，后来我们又在上海注册了“上海九易”，慢慢地就走出了“连锁”的一个过程。

　　但做连锁，没有强大的系统，没有强大供应链，没有团队的支撑，不要说全国性了，一个区域连锁也很难的。事实上，当时“九易连锁”当时已经实现跨区域发展了，我们到了陕西、到了甘肃，当时一共是68家门店。但没有一套好的系统去管理，当时运营压力还是比较大的。

　　李逸：王总这边的话，我了解是从一开始就做天猫养车，现在做到第5家店。您是在一家上市公司做总经理，是什么让你做了这么大的决心，加入天猫养车的呢？

　　王德忠：我是大学毕业之后，进入轨道行业工作了30多年，然后在一家上市公司做管理。我进入汽后行业不能说是一种冲动。原来我自己家的车做保养的时候很不方便，上4S店价格很贵，但上小店又不太放心。后来，我出差到上海、北京，经常看到很多汽车连锁。长春其实市场很好，但没有一个像样的连锁品牌。恰巧我有一个朋友是开汽修店的，我就和他商量一起做这个事情，我来投资，他来经营，咱们一起搞品牌连锁。但是他们不同意，他们觉得自己生意也挺好，为啥还要掏一笔品牌加盟费，当时没有说服他们。

　　王德忠：对。我也跟透露一个秘密，实际在加入天猫养车之前，我到另外一个品牌学习了一段时间。他们认为，我作为一名60后，二次创业比较有难度。也就是这个时候，我了解到天猫养车。2021年1月，我在吉林省接手了一家店。当时，老店员工、包括一些车主，他们的理念还是跟咱们天猫养车的理念不相符。很多员工就会讨论，新老板怎么这么多规矩？换个轮胎，还得扭力扳手，还有互检什么的，很不习惯。但一个多月后，大家就都认识到天猫的理念好，客户也愿意光顾了，我这个店基本上就扭转过来了。第二个月，我又找了一个新的位置，开了一个新店。新店就很简单，开店之前在老店对员工进行培训，新店开业后马上可以进入营业状态，很轻松。

　　王德忠：我开第一家店的时候，有朋友想跟我合伙。我说我还在摸索，如果能赚钱我再找你们。新店我从第三个月就完全实现盈利了，我就跟朋友开始在长春布局，带起了一个团队。

　　王德忠：对。我从原来单位辞职，也是下了很大的决心。一个是年龄，一个是这个行业我能不能做起来，能不能接受失败？这是深思熟虑的。我做这块不是简单想开一两家店，而是想引进一个品牌，在长春做30到50家。因为这里的市场很好，只是大家原有的一些观念，可能还需要跟上时代要求，所以当时我就已经在思考成立联合运营中心了。

　　李逸：王总介绍完，听起来相对比较顺畅。但是我听说赵总创业还是经历一些坎坷的。你觉得要做成一个连锁，到底需要哪些专业化的能力呢？

　　赵继璞：我是2020年9月，旗下全部6家门店正式加入天猫养车。其实，大学毕业之后回到县城，最开始我是在县里的实验中学当一名体育老师。也是对汽车比较喜爱，偶然的机会接触到汽车后市场，慢慢了解到这个行业。最开始我和别人合伙开了一个小的洗车店，但没有多长时间合伙人就离开了。2016年暑假，偶然去了一趟石家庄，看到那边有一家门店做得挺好。我就进去跟人家聊，之后就到石家庄创业。

　　2019年我成立自己的连锁品牌，叫“车百晟”。我们最开始也是想做一个像模像样的小连锁品牌，起码达到能在石家庄市区广泛布局的规模。最开始的想法是和行业里的几个老前辈一起干，他们在这个行业干了二三十年，本来我是觉得这个事挺容易，但是通过几年的发展来看，他们的思维确实还是比较保守。

　　赵继璞：对。传统门店是什么样就是什么样，不再去想办法提升了，也不去提高服务标准，经营的项目也比较单一。我创立车百晟的时候，就想丰富服务，去做一些保养、维修、轮胎，细化一些服务项目。其实，真想干好一个连锁，首先得有一个连锁意识，不管区域大小，连锁经营是为了形成统一的服务标准、施工流程，就是我们现在说的“标准、透明、有保障”。包括之前我们有的门店，在报价上可能也不太一样，有时也会出现看车要价的情况。

　　赵继璞：对。除了价格，再就是东哥刚才提到的系统。我们当时也写了一个系统，就是简单记录一下流水、车牌号、公里数、做了什么项目。但漏洞也非常多，经常出问题，有时候报价都不一样，给车主留下了特别不好的印象。所以价格上、系统上，包括施工的标准上，都是制约连锁发展的问题。

　　李逸：我听下来，连锁经营最基础的标准化经营，可能还是很难做到的。就更不要说人才培养、薪资绩效、财务管理、供应链管理和品牌建设，这些更高层次的东西了。那王总一开始是想到这些可能实现难度较大才去选择了加入了一个连锁品牌的吗？

　　王德忠：虽然我是一个外行，但我也是经过深思熟虑的。我认为要选择加盟，一是要有品牌的力量，二是要有体系或者后台支持。虽然我选择天猫也有一时冲动的成分，我都没有仔细去看很多东西。但看到我之前已经开了七八百家，而且都是专业人士加盟，这样的模式，肯定没错。

　　王德忠：对，我认为它的后台和体系肯定没问题，所以就毫不犹豫地加入了。我个会很深，如果将天猫养车的四大工具应用好，这个店就可以做好。我跟员工讲，只要把天猫要求的标准，你能做到70%，咱们店肯定能赚钱，员工收益也会变高。

　　王德忠：一定要让员工理解这件事情。因为我是吉林省第一家，员工也不知道天猫养车是什么，车主也不知道天猫养车是什么。那段时间，我跟员工每天都要开会培训。加入这个行业，我感觉这个行业的人有一个特点，就是总是把自己当成临时工，自己对自己不是很尊重，没有那种骄傲感。我说天猫养车这个牌子很亮，我们是在和阿里巴巴合作，我们要有一种职业骄傲感。不要把自己当成临时工，一定要有归属感，我们把工作服穿出去，跟一汽大众的工作服是一样地能够感到骄傲。

　　王德忠：我理解这个东西，实际上并不复杂。我们把这个系统用起来，工作会越来越轻松。刚开始做，基础数据的建立确实很繁琐。但做了以后，就像齿轮箱一样，齿轮全部转动起来就很省力，越做越轻松。刚开始我们店长都要离职了，说压力大，以前管理太简单，弄不了天猫。我把他留下来，让他和我们一起成长，现在我们店长就感到很轻松了，这是事实。

　　徐向东：在这个环节当中，其实还是团队能力的提升。单店经营是很难去做到团队作战的。单店经营可能一个靠谱的店长就够了，但如果你有4-5家门店、未来想发展连锁，就不是一个人能左右了，其中复杂因素很多，需要有一个“小总部”来团队作战。但之前你的团队不是系统化运营，在连锁经营上很难把效益真正做上去，所以就需要天猫养车联合运营中心来进行支持。

　　第二是供给部。包括我们的配件板块，也是数字化经营部，我们有一个强大的数字化的体系，负责供应链这一块。

　　第三是技术团队。技术其实是连锁发展的核心动力。开一个门店要找一个很强的师傅，连锁店发展也是一样。“小总部”有一个核心总监，他是能很好推动连锁门店发展的。

　　第四是后勤保障部。保障部是财务、人事和行政。其实在我们行业，大家过去在人事板块上缺失很大。在天猫养车的体系中，人事是非常重要的一件事情。我们把这四个板块列出来了以后，对应到“大总部”的团队里。“大总部”就可以直接帮扶到“小总部”了。

　　李逸：相当于“大总部”跟“小总部”建立一个帮扶关系，“大总部”帮助联合运营中心进行快速建设。那么东哥，作为联合运营中心负责人，现在天猫养车已经有二十来个联合运营中心了，未来五年您觉得连锁行业会是什么样的发展景象？

　　徐向东：我觉得，天猫养车不光为我们的行业带来了天猫这个品牌，更带了一种全新的人情化的合作连接。天猫养车进入行业以后，有很多行业中很资深的连锁体系都积极参加聚集在天猫养车品牌之下。整个整合过程，其实天猫养车考虑到很多本地化的问题，做了很多创新，就比如联合运营中心。

　　徐向东：有人问，连锁到底是连的老板，还是连的企业？我认为最终是连的一种资源。天猫养车这个平台上有强大的资源优势，成熟管理系统、标准化服务流程、供应链体系。但天猫养车也需要各地有属地化的资源，从而让天猫的能力生根繁衍。这个是互补的，所以我对联合运营的发展很有信心。到今年年底，联合运营中心数量可能会达到50家，两年之内，我们想完成100家联合运营中心目标的突破。等完成这个目标，全国的优质汽后资源、行业头部人员，靠谱的供应团队，把行业里面的有识之士聚集在一起。汽车后市场行业就能实现全国一盘棋，不再像现在是一盘散沙，到时候行业内会产生一种合力，就有更强的包容性了。届时，我们将诞生一个真正全国性的养车连锁品牌，就是天猫养车。

　　李逸：其实我们「汽车圆桌派」栏目，这一期也接近尾声了。东哥一席话听下来，天猫养车有点像是“天网”，我们的总部打造了大量的能力，品牌、系统、供应链、项目、财务能力。然后联合运营中心包括下面加盟商是把“地网”做好，只不过联合运营中心的“地网”也会需要一个“小总部”，去更高效的帮助总部的能力落地到门店。落得越多，门店的盈利性越好，可复制性就越强。联合运营中心，综合来讲，就是打造出大连锁下的小连锁，大总部下的小总部。我们让连锁这个事情，少走弯路。

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