米其林驰加千店连锁启示录

　　连锁经营的一大特点，就是业务模式的可复制性和可连续性。驰加能够发展到今天的千店规模，显然是找到了可复制和可连续的业务模式。

　　2003年，驰加在中国开设第一家店，独资经营几年后，发展始终受到局限。2009年，驰加采用了特许连锁经营的模式，引入不同的资本，从此以年均增加新店150-200家的速度发展。作为目前唯一在中国成功实现大规模车主服务连锁的跨国品牌，驰加是如何解决连锁扩张的经营痛点，他的路径有哪些密码可循？今天车云菌就要来解读一二。

　　2014年，驰加在全国31个省市自治区已经拥有超过1000家店，特许连锁模式功不可没。虽然传统的加盟商成为驰加千店的主体部分，但在整个网络中，还有两种特殊的形式。

　　在驰加所有店面中，有7家是直营店。他们分布在北上广一线城市中，是驰加最终业务模式的验证者和产品服务的实验场。

　　根据驰加的定位，驰加的新产品、新服务、新的SOP（标准服务流程），都要在这些直营店进行尝试，只有通过了这些直营店的尝试，位于地方的加盟店，开展相关的业务自然就会畅通无阻。可以说，自营店在驰加模式中，就是“小白鼠”的作用，专门验证驰加在业务模式方面的设想，如31项查车就是直营店率先测试，然后推广和落地。除了是业务模式的实验，直营店还担其了驰加员工的培训中心的作用，虽然驰加在上海拥有专门的培训中心，这些直营店的培训作用仍然不可忽视。

　　除了直营店，驰加正在进行一种新的业务模式的尝试，那就是托管店。托管店由加盟商投资，驰加派驻店长全盘管理，实际上就是驰加管理模式的输出。托管店模式是要验证在这种资源要素组合是否可以复制和发展。到目前为止，驰加拥有两家托管店，分别位于上海和沈阳，这种模式能否成功，仍在测试与验证中。

　　无论是加盟店，还是托管店，都是针对有经验的后市场投资者。对于那些没有任何行业经验的投资者，驰加还有培训和扶持计划。有了直营店的“小白鼠”业务模式实验，才能有加盟店中成功推广；而托管店则是驰加在探索更多的类“混合所有制”的合作模式。但如何实现连锁的标准化问题，是考验驰加，也是最考验汽车后市场连锁经营的地方。

　　车云菌曾经介绍过驰加的三大业务及其中央采购平台，解决的是零部件的采购和物流问题。而针对行业内普遍存在的人才招聘难以及人才易流失难题，驰加的解决方案是推出驰加班、驰加零售学院、在途团队等措施。

　　所谓的驰加班，就是通过校企合作项目，从汽修学院引入对口人才，定向进行培养。目前，驰加和万通汽修技校进行合作，专门设立快修专业的驰加班，经过在校期间的定向培养，这些驰加班的学生毕业以后，再进行一到两个月的加强学习，就能分配到驰加的门店里工作。

　　驰加班可以满足那些怀着汽车修理大师梦想的学员找到自己的职业规划，甚至在毕业以后可以回到原籍的驰加店进行工作；而对于驰加来说，这些经过驰加导师，用驰加的标准流程武装起来的学员，可以做到到店即用，而且流失率远低于途径招聘的员工。

　　驰加班培养的人才虽然“好用”，但是培养过程过于缓慢。到目前为止提供的员工不到70人，即便今年扩大合作达到8个班的规模，学员达到240人左右，也难以满足庞大的用工需要。如何通过其他途径培训全国的员工？驰加班员工的继续教育问题如何解决？驰加为此设立了零售学院培养体系。

　　驰加零售学院是一个面向驰加网络的培训整合平台，该平台整合了米其林在上海的培训中心，并建立了一个网上学院，针对驰加遍布全国的员工的培训和再学习需求，为驰加店主及员工提供包括基础知识、操作技能、销售技巧以及零售管理等方面的系列课程。更重要的是，它可以针对驰加店内每个员工的不同岗位，定制化学习方案和成长路径。通过不同的考核，让学员能够在这个培训体系里提升自己的晋升路径。从初级的技工成长到中级的技工，再到专项的组长，甚至是一个店的运营经理。

　　在后市场连锁店难以实行标准化管理的问题上，驰加有一支“在途团队”在全国范围内为加盟门店提供服务。在途团队包括了顾问与培训导师，前者为加盟店店主提供门店管理服务，包括货架的摆放这些细节以及门店经营策略等；而后者则对加盟店的员工进行培训，让加盟店员工的技术及服务达到要求。两者的配合，则可以在驰加全国范围内，实现统一的服务标准。

　　驰加是米其林针对发展中国家汽车后市场设立的一个维修品牌，之所以能够发展到今天，原因在于解决了中国后市场的部分发展痛点，如与各种资本达到共赢局面；驰加班、驰加零售管理学院、在途团队解决了连锁核心人力问题；而中央采购平台等管理及运营手段，让驰加得以实现规模化、标准化发展。

　　在中国，汽车后市场的复杂环境，给驰加提出了苛刻的要求，米其林中国轿车及轻卡轮胎替换市场销售总监杜伟立，在谈到驰加中国发展模式时表示，驰加零售学院倡导的在线学习平台、员工从初级员工到店长的阶梯式培养计划，已经成为其他国家和地区的操作标准，而年底前上线的电商平台，同样会被其他国家所借鉴。