核心势能——竞争战略的第五股力量

核心势能——竞争战略的第五股力量playdota 四种传统的竞争战略理论都在全球获得广泛影响并成就了众多成功案例，但很多中国的行业领导品牌的成长经历与上述理论却并不相符。那么，是否存在第四种以上的竞争战略力量？ “战略”一词

四种传统的竞争战略理论都在全球获得广泛影响并成就了众多成功案例，但很多中国的行业领导品牌的成长经历与上述理论却并不相符。那么，是否存在第四种以上的竞争战略力量？

“战略”一词最早源于军事，后被引用到具有对抗性竞争的政治、经济等各领域，意指着眼于全局、长远目标实现的深远谋略。企业竞争战略（也称营销战略）理论方面，在全球最具影响的莫过于菲利普·科特勒、迈克尔·波特等营销管理专家提出的四种理论力量，都在全球获得广泛影响并成就了众多成功案例。（详见文末：四种竞争战略理论一览）然而，笔者所见很多中国的行业领导品牌的成长经历，与上述理论却并不相符。因此笔者大胆设想，一定存在第四种以上的竞争战略力量。

经过漫长时间思考，笔者认为，以上竞争战略理论，虽然侧重于竞争战略的不同环节、不同方面，但最后都指向“战略势能”的打造。因此笔者称核心竞争势能为竞争战略的第五股力量。这里的“能”，是指“能量”而非“能力”。

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“战略势能”的释义

势能与是动能相对而言的。势能是一种由位置差或者说势差而产生的能量。本文中的“竞争势能”，借用了物理学中的“重力势能”概念，意指相对高度差而蓄积的能量。动能是运动产生的能，运动终止能量丧失。竞争动能如广告促销活动等产生的动能，可以有效促进短期业绩成长，但却不能构成持续长久的战略性能量。势能是一种位置能，无须频繁运动即可蓄积、释放出能量，因此只有势能能够成为战略性能量。但也不是所有的竞争势能都能成为战略势能，只有那些对企业长远战略目标产生关键影响的竞争势能才能称为“战略势能”。

多数经营要素，包括资源（品牌、渠道、人才、核心技术等）、策略组合（产品、价格、渠道、服务等）、内在能力（技术能力、管理能力、营销能力等），只要比竞争对手具备足够的高度差，都可能成为战略势能。定位之所以被科特勒与特劳特同时作为竞争战略的核心，那是因为定位一方面是目标顾客的合理选择，是企业竞争势能及潜在竞争势能与目标顾客价值主张的合理匹配；另一方面，定位还是目标对手与目标“战场”的选择，合理的定位能够避开竞争对手的核心竞争势能优势，充分发挥企业自身的竞争势能优势，从而使企业在不用做过多努力的情况下就能获得战略竞争势能。

竞争势能主要有（但不仅限于）以下几类：

第一类：品牌认知势能。

品牌认知势能是指同行企业间，因为顾客对各自品牌认知高度的差异所造就的竞争势能。品牌认知的不同层次均可产生认知势能。

（图1）

如上所述，竞争势能是一种相对高度差所造就的竞争能量，能量强弱在于相对高度差而不在于绝对高度。如图1所示，从“仅知名”的最低认知层次开始，就能产生品牌认知势能且认知势能随着品牌认知层次的提高而增强。例如，在竞争对手完全缺乏品牌知名度的情况下，企业的品牌仅处于最低的“仅知名”层次，就可产生品牌认知势能。事实上多数消费者都会在对品牌没有深度了解的情况下发生购买。这很好解释了当一个行业或细分品类处于导入期，竞品普遍缺乏知名度且企业间彼此在其他经营要素如产品、渠道、管理、规模等处于相近高度的时候，仅仅依靠品牌知名度提升的投入，就足以促进企业的长足发展并成就行业头部品牌的事实。现今中国很多行业的头部品牌，最初在缺乏技术、产品、渠道及管理高度的时候，都是主要依靠塑造品牌认知势能（而且是最基本的“仅知名”认知层次）快速与竞品拉开差距的。这些企业的战略实践与成长经历，与上述的任何经典竞争战略理论都不相符。过往的经典战略理论，忽视了在特定市场环境下，仅仅笼统的品牌知名度本身就可以 成就关键的战略竞争势能。这一点已经被很多企业尤其是中国企业的实践所证实。

当然，当行业或细分市场进入成熟期，竞争对手已普遍处于品牌认知的较高层次的时候，只有低层次的品牌认知，不仅不能产生品牌认知势能，反而会呈现出品牌认知的“负能量”。因为高度差决定竞争势能大小！这就好比当别人都处在一楼的时候，你哪怕只率先爬到二楼，就已经具备高度势能。而当已有对手登上30楼的时候，即使你爬到20楼高度也不再具有高度势能。特劳特等的心智认知价值定位学说，就属于追求品牌认知势能的范畴。

并不是所有的经营要素的高度势能在竞争中都具有同等的作用。品牌认知势能能够长时间产生很强的竞争力，是最重要的竞争势能，因而也是企业之间竞争角逐的焦点。正因如此，过往的很多竞争战略学术及企业实践，都集中在品牌认知这一领域，例如定位理论、USP理论（独特卖点或独特销售主张理论）、品牌形象理论等。中国本土广告人所创立的“冲突”“超级符号”等理念，也都是在围绕品牌认知做文章。本人认为，不管什么理论，只要有助于企业快速打造品牌认知竞争势能，都是可用理论。

此外，波特的总成本领先、差异化、集中化等竞争策略模型，哈默等核心竞争力模型等，也都是因为有助于企业核心竞争势能的打造，所以有效。无论什么竞争策略、核心能力，如果不能打造出领先对手的竞争势能，最终都是无效的。

第二类：产品势能。

这是重要性仅次于品牌认知势能的竞争势能。产品高度势能可以是品质、性能方面的，也可以是花色款式及功能创新差异等其他方面的。支撑产品高度势能的是企业内在的技术、管理、研发创新等能力。这也是“核心竞争力”理论能产生重要作用的原因所在。波特的“差异化”“集中化”竞争战略选择，最终也需要造就出产品或服务势能，才能成就战略竞争力。

中国企业的“出海”战略，早期依托的是价格竞争力，但能坚持到最后成为国际知名品牌获得全球范围竞争力的，多数都是依赖了产品势能，例如华为、格力等。美国之所以会惧怕、打压华为等企业，不是因为它们太便宜（早期的华为更便宜却没有遭受美国的任何打压），而主要是因为其产品势能有超越美国企业的趋势。

第三类：渠道势能。

渠道网点数量、质量，新渠道的率先运用占领等，都可成就竞争势能。当渠道势能足够强时，甚至也可以成为推动企业长远发展的关键战略势能。事实上很多中国本土企业，在当初品牌、产品势能不足时，就是依靠渠道势能的超越战胜高高在上的国际品牌的。这就很好地解释了当年中国本土企业各种“渠道为王”运动如“密集分销”“渠道下沉”等获得成功的历史，也很好地解释了当年那些“淘品牌”及小米等依靠新渠道（例如小米的粉丝渠道）快速崛起的秘诀。当然，小米早期快速崛起，还与价格势能有关，以下章节会论及。

第四类：服务势能。

在品牌认知与产品高度同质化的成熟行业，服务的高度差也可以成就战略势能。餐饮行业竞争不可谓不激烈，但海底捞依然能够异军突起，服务势能塑造功不可没。对于海底捞而言，服务势能就是推动企业发展的关键战略势能。

第五类：规模势能。

规模本身可以成就竞争力甚至战略竞争力，这也是过往的经典战略理论都没有论及的。规模之所以可以产生竞争势能甚至成为关键的战略势能，是因为领先的规模可以获得政府、供应商、顾客、合作伙伴乃至内部员工的更多信赖与支持，这也是我们通常所说的“马太效应”的结果：规模的领先可以导致全社会的资源倾斜，最终成就其他方面势能，反过来进一步扩大规模领先优势。正如特劳特等人的定位理论所论述，对“第一”的模仿与跟随，往往是无效的。“如果你不能在这一方面成为第一，那就在另一个领域成为第一，这是第二有效的定位原理”。现实中，基于信息的不对称，一句“我们是行业老大”“我们XX品类销量第一”，往往胜过竞争对手千言万语的销售话术。由此可见规模势能是现实存在的。

第六类：成本价格势能。

此类势能对应波特的“总成本领先”竞争战略。需要说明的是，没有成本领先势能支撑的价格动能，不能成为竞争势能。但是，价格动能如果运用得当，可以转化为品牌认知、规模等其他持久性的竞争势能。具体参见后续章节论述。

通过以上论述还可看出，过往营销理论中所定义的“战术营销组合”，在竞争势能理论中，都可能成就关键的战略竞争势能。

需要说明的是，战略势能的选择打造是竞争战略的核心，但不是竞争战略的全部。在选择核心战略势能之前，科特勒所强调的研究探索、市场细分与目标市场选择、市场定位等步骤，仍然是战略工作的必需。支撑企业外在竞争势能的，是企业内在的技术、管理、营销等能力，因此核心竞争力理论仍然具有重大的意义。核心竞争势能理论，与上述的经典竞争战略理论，是互补关系而不是排斥关系。正如企业在重视市场定位的同时，也需关注竞争战略的选择、核心竞争力的打造。

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“势能”与“动能”的相互转化

在物理学中，“动能”是指因运动而产生的能量。在企业经营中，因广告、促销、价格战、打鸡血等动销运动而产生的竞争能量，属于本文论述的“动能”。动能因为运动而存在，一旦运动终止，动能随之丧失，因此是难以持续的。然而，在物理学上，动能与势能是可以相互转化的。在企业经营中，势能与动能同样可以相互转化。例如，足够强度的广告、动销活动，可以转变为持久的品牌认知势能与阶段性的规模势能。此外，持续的动能也能造就势能。例如，持续的广告、动销活动，可以成就品牌认知、规模等竞争势能。如果企业能够利用这种动能转化来的品牌认知势能及阶段性的规模势能，创造出其他更多的竞争势能如产品势能、渠道势能等，也可以赢得竞争的持久胜利。利用得当并且后续的竞争势能塑造及时跟进，广告、促销、爆款、免费等动销“运动”而产生的“动能”，也可对竞争战略产生重大的促进作用。利用动能成功打造出品牌认知等核心战略势能从而获得全局性、长远性竞争胜利的，也不乏成功案例。例如，滴滴等早期的免费运动。如果动能及阶段性的势能不能有效转化为长期性的竞争势能，企业仍将可能在未来的竞争中失败。

品牌认知、规模、成本等势能，也可以通过动销活动快速转化为推动业绩快速成长的动能；不能及时高效地把竞争势能转化为推动业绩快速成长的动能，最终会因为竞争对手的进步而丧失势能。例如，有些企业品牌势能与销量、业绩成长不成比例，最终会丧失品牌影响力势能。势能一旦转化为动能，就会丧失势能。因此势能必须持续累积补充。例如，企业利用品牌高度优势开展促销活动，可以获得销售业绩增长的动能，但同时也会丧失品牌高度势能。因此需要同时通过其他努力维持品牌势能的强度，或者需要同时提高其他要素如产品、服务等的势能强度，避免企业势能总体强度的下降。

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因时因势塑造战略势能

如上所述，相对高度差造就势能。任何企业的资源与能力，都是有限的，都不可能一夜之间塑造培养出全方位的竞争势能。因此企业应该根据竞争对手的变化而不断调整核心关键的竞争势能，有所不为才能有所为。例如，在行业导入期，对手普遍缺乏知名度的情况下，可以集中资源从快速塑造品牌认知势能着手；在对手普遍缺乏销售渠道覆盖的时候，可以集中资源倾力打造渠道竞争势能；在有重大的新技术、新产品面世，或是消费者需求有重大变化时，企业应该及时调整目标市场，在新的细分市场中先入为主倾力打造全方位的竞争势能，阻击后来者的进入；在对手具有很强的品牌认知势能、规模势能、渠道覆盖势能、成本价格势能的情况下，企业应该积极寻求打造差异化产品及服务势能。因此，核心竞争势能的选择与培养，应该因时因势而变，不可因循守旧一成不变。

企业竞争是多种势能综合作用的结果，在竞争对手势均力敌的情况下尤其如此。而且，如同核心竞争力，核心竞争势能也是具有时效性的。今天有效的核心竞争势能，放在明天未必有效。因此，企业在获得一种核心竞争势能的时候，需要不断弥补其他方面的短板，或者不断打造出更多方面的竞争势能。只有这样才能持久处于不败之地。切不可抱有“一招鲜吃遍天”的侥幸心理。有时，甚至要主动放弃失去时效的竞争势能，重新选择培养新的竞争势能。导致企业昨日成功的核心竞争势能，有时会因为时效性原因而成为企业继续进步的负担与包袱。

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竞争势能理论下的新战略营销组合

以塑造战略势能为核心的新的战略营销组合，见下图。

（图2）

1.被誉为“现代营销之父”的菲利普·科特勒认为，竞争战略是STP组合（早期称为战略4P组合），是在研究探索（Probing）基础上的市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）与市场定位（Position）。一旦确立市场定位，其后就是围绕市场定位所进行的资源与营销策略组合配称（战术4P配称）。在菲利普•科特勒的营销理论中，定位处于营销战略的核心位置，战术4P服从并服务于战略4P。

（图3）

2.定位理论创始人杰克·特劳特与艾·里斯认为，营销战略的核心是在潜在目标顾客的心智中针对竞争对手确立最具优势的定位。所谓“定位”，就是在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，让你在潜在顾客心智中与众不同。

（图4）

（图5）

虽然菲利普·科特勒与杰克·特劳特，最终都把竞争战略的核心指向“定位”，然而科特勒与特劳特的所说的“定位”却不完全相同。特劳特的定位理论中的“定位”，是指顾客心智中的价值认知定位，类似品牌核心诉求之类的概念，属于品牌传播范畴。而科特勒在STP理论中所说的“定位”，却是一种客观的竞争地位。此外，特劳特所说的定位，属于后期定位，偏重实际定位基本形成后的概念提炼、传播植入与再强化。而科特勒的STP战略营销组合理论中所说的定位，属于前中期定位，它确立于实际定位形成以前或者形成的早期。因此，我们可以把菲利普·科特勒的STP战略营销组合理论与杰克·特劳特的定位理论，看成是两股战略营销的理论力量。

3.被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特认为，竞争战略的核心是在“五力竞争分析”基础上的三种典型竞争战略选择。

（图6）

（图7）

4.普拉哈拉德与加里·哈默认为，竞争战略的核心是核心竞争力打造。所谓核心竞争力，是指能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术（美国著名管理学者加里·哈默和普拉哈拉德，于1990年提出“核心竞争力”模型）。

（图8）

核心竞争力必须符合价值性（该能力要能够很好地实现顾客所看重的价值如显著提高质量、降低成本，提高服务效率、增加顾客效用等）、稀缺性（这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有）、不可替代性（竞争对手无法通过其他能力来替代）、难以模仿性（核心竞争力还必须是企业所特有的，并且竞争对手难以模仿获得）等4个条件。