网上超市赛道十四载江湖往事

　　虽然刘强东喊出这句话是从京东自营型电商的立场出发，而且主要面向的是传统品牌商。但对于那些市场备受电商鲸吞蚕食，正在苦苦摸索电商业务的众多传统零售企业来说，也很容易听得出这弦外之音中的杀气腾腾。

　　仅仅4个月之后，京东就宣布与沃尔玛达成深度战略合作，沃尔玛获得了京东约5%的股份，而通过这次合作，京东也成功将委身于沃尔玛，开创了中国网上超市先河的1号店纳入囊中，并扬言助1号店在华东地区阻击天猫超市，其中的意图耐人寻味。

　　曾几何时，1号店曾是与淘宝、当当、苏宁易购和京东排在同一梯队的电商平台，风光无限。买服饰上淘宝，买书上当当，买家电上苏宁，买3C数码上京东，买食品日用杂货上1号店，颇有一派南帝北丐东邪西毒中神通的架势。而且在这5家电商企业中，1号店是创建最晚的，比最早的京东晚了整整10年。

　　2008年7月1日，曾任亚马逊全球供应链副总裁的于刚和曾任戴尔中国区总裁的刘峻岭，看准了消费升级与品质生活的趋势，联合创办了号称“比超市还便宜的网上超市”1号店。1号店跨越了当时电商平台狭窄的品类路线，瞄准日常高频刚需的牛奶、麦片、卫生纸、方便面、零食等食品饮料和生活日用品，成为国内首家网上超市，当时在全网都找不到对标的同类竞争对手。

　　一站式的体验，丰富的商品选择，电商的高标准服务，便捷的线上支付和配送到家服务，使得当年逛超市还在饱受排队、服务和奔波之苦的城市年轻群体感到如沐春风。2009年9月，1号店用户数突破100万，2010年初1号店线万种，达到了线下大卖场的产品品类水平。成立3年半后，就以每月业绩28%的平均飙升速度成为国内领先的B2C网上购物平台。

　　但众所周知，在全球金融危机的影响下2008年并不是创业的好年景。由于资金短缺和盈利难等问题，1号店先是以8000万元转让了80%的股权给平安保险集团，2011年5月又接受了沃尔玛的入股，占股17.7%。2012年，沃尔玛对1号店的控股增至51.3%，成为最大股东，这才有了4年之后沃尔玛以1号店做陪嫁，入股京东的联姻。

　　虽然1号店“创业未半而中道把好牌打烂”，但网上超市这一新模式却实实在在地看馋了很多人。传统商超坚守的市场是当时电商少有进犯的领域，毛利低、损耗大、客单价低以及对供应链能力要求高等种种因素足够让人望而却步。

　　然而1号店前期依靠资本投入，做大规模抢占市场，摊薄技术、运营和物流成本，以图最终实现盈利的模式却点醒了很多人，实力雄厚的电商企业、传统零售巨头以及招兵买马准备入局的新势力纷纷摩拳擦掌，这一前赴后继的过程按照模式特征的不同，可大致分为三个阶段。

　　其实早在1号店创立之前，传统零售就曾经进行过电商的探索，主要以百货业态为主。最早的是2000年由中百集团创立的中百商网以及2001年由西单商场创立的i购物网。但当时的电商运营环境远未成熟，支付工具、物流系统和信用体系三套马车都没有准备就位，全国的互联网用户数只有200万左右。而且由于第一次互联网泡沫破裂的余威尚存，这一拓荒阶段的先行者们并没有收获实质性的成果。

　　但是经过2008年波澜起伏的B2C元年的洗礼，特别是1号店的横空出世，再加之支付、物流和信用体系已经取得了长足的发展，传统零售巨头认为时不我待，布局网上超市的时机成熟了。

　　根据中国百货商业协会的不完全统计，在2009-2011年间共有三江购物、武商集团、石化易捷、联华超市、嘉荣超市、合肥百大等约20家具有一定规模的零售商开通了电商网站。除去国美和苏宁两家仍是属于3C家电领域的垂直电商，剩余在符合网上超市定位的网站中，目前仅有天虹、广百荟等少数幸存者仍然有电商功能。绝大多数或域名失效，或链接到其他合作平台，或作为移动端的导流入口。

　　当年，实体零售企业随着社会整体经济的高速发展呈现出持续走强的势头，对电商业务的重视程度也不断加强，在这种情况下各家都敢于投入建站。但传统零售企业对于电商模式的运作缺少全面的、清晰的理解，对其经营模式与“线下坐商”的迥异程度缺乏准备，对于线上业务对运营、供应链和物流等方面的高标准要求也缺少完善的应对。同时，传统零售企业在决策链路上也较为缓慢，适时转变的战略灵活性不足。

　　到了2012年，手机超过PC成为中国人的第一大上网终端，一半以上的电商订单通过手机完成，大部分PC电商已经失去了存在的意义。

　　但在这一阶段也不是没有幸存者。诞生于2011年的天猫超市是定位为阿里自营、优质平价的线上超市，是阿里巴巴集团面向自营平台走出的第一步。依靠着淘宝领先的电商经验、丰富的商品品牌资源、雄厚的资本助力，天猫超市高调杀入生活日用和食品的电商领域。

　　但在当年双11主会场一亮相，初生牛犊不怕虎的天猫超市也遭遇了当头一棒，因为订单量激增而导致爆仓，大促的订单1个月之后才陆续消化完毕。这从另一个角度说明网上超市模式当年对于前端流量入口与后端供应链之间衔接，以及对仓储、物流和配送速度的挑战是多么巨大。

　　但作为阿里的亲儿子，有个好爸爸的优势随着时间的推移体现了出来。天猫超市规模逐渐发展起来，在2014年实现日订单突破10万并且覆盖全国，2015年GMV破百亿，2016年实现DAU破千万，迅速在网上超市领域占据一席之地。

　　二、以O2O模式为桥梁，线上与线年，在央视中国年度经济人物颁奖晚会上出现了历史名场面——实体零售大佬王健林与电商大佬马云立下亿元赌局。当时，马云与王健林进行了一场“电子商务能否取代传统零售”的辩论。王建林表示，“2022年，十年后如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云一个亿；如果没有，他还我一个亿。”

　　虽然十年后的今天，由于种种原因，王健林与马云的赌局已经物是人非成为过眼云烟，回味起来只剩几分挥斥方遒的意气风发。但放在当年，这一场赌局却真切地反映出传统零售与电商之间复杂的关系：既互相忌惮，又互相惦记。

　　探究原因，实体零售和电商在特性上各有优劣，短期内哪一方也无法形成压倒性的优势。实体零售具有自然流量、直观和准确的特点，所见即所得，交易安全，没有“买家秀和卖家秀”的后顾之忧。而电商具有广泛、便捷和冲动的特点，信息量大，传播效率高，种草效果明显。而O2O模式，就像救命稻草一样，成为连接虚拟与现实这对看似不可调和矛盾的桥梁。

　　因此，一方面传统零售企业希望尝试整合线上线下资源，以互联网的方式在线上场景做触达、营销和转化，把户吸引到线下，然后在线下场景构建好信息或价值传递上的交互闭环。另一方面，随着美团于2011年加入千团大战，“阿里铁军”出身的干嘉伟将之前惯用于游戏行业的地推方式移花接木用在了APP推广上收获奇效，让苦恼于线上红利衰减的电商企业也开始注重从线下渠道获取用户，寻求落地。

　　在这样的背景下，Online 向下打和Offline往上走同步进行，电商“下凡”与传统零售“奔月”的双向奔赴开始了。

　　2013年，苏宁云商推出“店商+电商+零售服务商”的新定位，实行线上线下同价销售。同年，天猫与银泰百货合作，在当年“双11”期间让消费者尝试线O式消费。次年，阿里更是直接入股银泰，银泰从阿里的合作伙伴变成了阿里生态的一员。虽然动作频频，但电商主动牵手实体零售的合作，实际效果却总是雷声大雨点小。

　　相比“者”的保守型进攻，实体零售作为惶惶不可终日的“被者”，显然步子迈得更急切一些。

　　2013年6月，大润发集团董事长黄明端高调宣布组建飞牛网，并于2014年初正式营业进军线上业务，最初主要覆盖珠三角地区。依托大润发采购供应链的优势，飞牛网的品类涵盖手机数码、电器、家清、家纺、个人护理、饮料、酒水、进口食品、文具图书、母婴玩具、宠物商品等10几个大类。

　　同年，飞牛网尝试将线上与线下融合，在线上平台推出生鲜产品，让用户进行选购，这与本地化O2O服务息息相关。另外，计划将大润发门店作为飞牛网的发货点，利用门店优势布局全国市场，全国用户都可以上线选购并享受快捷的本地化物流服务。

　　无独有偶，湖南零售巨头步步高也大举进军线年底成立云猴网瞄准跨境电商，主打母婴、日化、美妆和食品保健，销售的产品均为国内保税区的跨境商品，与诞生不久的天猫国际打起了擂台。步步高集团董事长王填曾认为，云猴网的定位让步步高的线上和线下渠道可以形成差异化互补。线上渠道可以作为线下渠道选品的测试场，降低选品的试错成本，快速引进有潜力的新品，同样线下渠道可以作为线上渠道的体验和教育场景，为线上渠道的新商品挖掘户。

　　这两家企业都试图完成从电商平台向O2O平台的“转身”，商业模式在当年都具有创新价值，但可惜的是飞牛网和云猴网均以失败告终。飞牛网连续三年亏损，在烧光了大润发母公司高鑫零售超10亿元的投资后，于2018年2月5日宣布全面关闭，云猴网也于2017年12月31日宣布关停。

　　市场竞争激烈、马太效应凸显以及飞牛网与云猴网自身电商经营能力的不足都是失败的原因之一。但从更宏观的角度来看，实体零售在追求线上线下融合的过程中，如果这种融合只停留在业务层面点对点的对接，无法有效地将门店和会员等实体零售固有的资源整合转化为优势，而且内核仍然是线上线下“两层皮”的逻辑独立运营，就永远难以达成1+1大于2的效果。

　　三、争夺生鲜市场，全面数字化线年开始，市场从用户需求端发生了微妙的变化，用户购买行为不再严格区分线上线下，尤其是对电商商品丰富度以及生鲜商品的时效性需求均在上升，“电商+实体”的拼盘组合模式已经无法满足用户的新需求。而有需求就会有市场，每日优鲜、易果、苏鲜生等一大批公司加入战局，据艾瑞咨询数据显示，仅2015年新成立的生鲜电商公司就有260余家。

　　电视剧《北京人在纽约》曾有一段经典的台词：“如果你爱一个人，就送他去纽约，因为那里是天堂；如果你恨一个人，也送他去纽约，因为那里是地狱”。2015年的时候，把这段话的关键词替换成卖生鲜，同样适用。

　　生鲜作为电商的“最后一片蓝海”，一方面具有高频、刚需、市场规模大的特点，当时中国的生鲜市场规模近5万亿，但电商渗透率不足2%。虽然1号店早在2013年3月就上线了自营生鲜品类，成为国内首家以自营模式试水生鲜领域的综合电商，但受困于生鲜供应链的地域性限制，仅在上海和北京等城市小试牛刀。

　　另一方面，生鲜的客单价低、损耗高、配送成本高，且对供应链的要求极高，即使对最成熟的电商平台来说也是“最难啃的硬骨头。据中国电子商务研究中心数据显示，2016年全国的生鲜电商大概有4000家左右，只有1%在盈利，4%持平，95%都在亏损，其中7%是巨亏。何止2016年，即使放在2022年当下，实现盈利的生鲜电商企业依然是凤毛麟角。

　　其实，生鲜电商尤其是前置仓模式的生鲜电商，由于受限于前置仓的面积，导致商品种类很少，一般只有1000-2000个SKU，与超市大卖场过万甚至动辄几万的SKU无法相提并论，也很难称之为网上超市。但生鲜电商作为搅动市场的鲶鱼，却真真切切地给电商巨头和传统商超带来了紧迫感和危机感，线上线下一体化和全渠道成为当时的热点线年前后，互联网曾流传一张线上线下零售合纵连横的演示图，虽然很多合作已经石沉大海时过境迁，但依然可以看出电商巨头和传统商超的“驿动的心”。

　　在正式上线月京东到家宣布与永辉超市达成战略合作，北京地区永辉超市将上线京东到家APP。之后，京东到家又陆续与沃尔玛、华润等超市达成相同模式的合作。京东在O2O领域希望重点发展的行业就是生鲜，然而京东虽然拥有强大的物流实力和线上流量入口，却缺乏生鲜商品资源和成熟的供应链体系，而传统商超巨头则拥有结合直采直营模式的生鲜供应链体系，可谓是取长补短。2017年，美团也与商超合作推出了生鲜超市业务，进一步将即时配送服务扩展至生鲜及其他非餐饮外卖类别。

　　对于传统商超来说，这种合作模式一定程度上降低了传统商超布局线上业务的门槛，但由于在底层没有根本的数字化升级，长久来看商超也绝不可能只在京东到家这一棵树上吊死，因此很容易造成O2O业务与门店业务的数据割裂，平台对接复杂、运营工作繁琐和人效低等问题。更重要的是，数据沉淀更多是在电商平台一端，对于反向指导传统商超用户运营和商品管理的意义微乎其微。而对于电商平台来说，由于不掌控商品，利润主要来自配送提点，更倾向于跑腿模式。总之，在这种合作模式下，更像是电商平台与传统商超在流程上的分工协作，缺少更深程度的融合。

　　这一派无疑以阿里的盒马鲜生和永辉的超级物种为代表。从2016年，第一家盒马鲜生门店开业开始，不论是作为电商的阿里，还是传统商超的代表永辉，都遵循了一个原则——推倒重来，从零开始创建一种线上线下一体化的新型超市业态。搭建“线下门店+餐饮+线上电商”的复合场景，以店仓一体化为模式，服务上重体验，品类方面加大食品和生鲜的比重，强调商品品质，引进包括海鲜、进口商品、网红商品。通过门店引流、线上下单和配送到家，进行用户的线上线下一体化运营。

　　这种全新的模式没有历史包袱，“出厂模式”就是线上线下一体化的，在流量转化率和客单价等方面，相比传统超市门店也有很大的优势。以盒马为例，在2018年的阿里投资者大会上，盒马CEO侯毅透露盒马1.5年以上门店单店日均销售额超过80万元，线%，对于网上超市的探索是比较成功的。当然，这种模式也有明显的缺点，按照在城市核心商圈选址自建门店的模式来创造新世界，速度慢、资产重、难以规模化复制。即使是阿里和永辉这样的巨头也吃不消，永辉已经一定程度在战略上放弃了超级物种，而盒马迫于盈利压力，也正在从生活走向生存，近两年也频频陷入关店风波。

　　2018年，盒马的CEO侯毅曾与物美超市的董事长张文中在清华大学的高峰思想论坛上展开过一场激荡的对话，对话的主题是：关于零售数字化，是改造一个旧世界，还是构建一个新世界？

　　1993年张文中从斯坦福大学博士毕业回国创立了一家科技公司，研发了一套POS系统。为了展示这套系统，他创办了一家示范超市，没想到第一年就做到1个亿的销售额，就这样误打误撞地进入了超市行业。

　　正因为有着这样的技术基因，物美超市对于探索线上业务和数字化的敏感性非常强，而且敢于选择一条看起来很难，走起来更难的道路——改造旧世界！

　　2015年开始，物美选择引入独立的数字零售服务商合作而非自起炉灶，在多点DMALL数字化技术的支持下，将传统商超的门店、供应链、员工和工作流程等，进行数字化的解构与重构。以自有APP为平台，实现了会员的数字化和线年，物美年活跃会员突破2300万，APP销售占比达到了87%。另外，基于分布式电商的理念和店仓一体化的模式，通过APP实现与门店的线上线下结合，开展门店自助收银和O2O服务，线上线下一体化地满足用户需求。

　　这种方式的劣势在于，要实现这种转变，需要完成会员、商品、供应链、生产体系、履约体系等方方面面的数字化，同时还要兼顾线上业务和原有门店的业务关系与流程，相比快速上线京东到家这类平台来说难度大，速度也相对慢。优势却在于使传统零售的既有资源成为拥抱数字化的资产，而不是负担，改造成本低，相对而言更适合传统零售企业。而且这种从底层开始的系统性的全局优化，也为整个企业的数字化转型打下了基础。

　　以上三派对于网上超市的探索，放到当年的时间节点并没有绝对的高低之分，是各家结合自身特点，针对是快速上线一项业务还是布局长期战略的抉择，其影响要从长计议。

　　一鲸落万物生，虽然1号店已经黯然淡出了舞台的中央，但它却成为了网上超市领域的黄埔军校，后来成立的天猫超市、飞牛网甚至近年的盒马鲜生中均有具有1号店从业背景的中坚力量。

　　更重要的是，2008年1号店的横空出世影响了未来十余年电商与传统超市行业波澜壮阔的双向奔赴。而它的生不逢时，反而彰显了它的预见性，不仅推动了网上超市这一业态的百花齐放，甚至间接促进了传统零售数字化的进程。