好产品，厂家为什么连内部人也“摆不平”？

好产品，厂家为什么连内部人也“摆不平”？张筱雨《渴望》78张 作者丨刘春雄 来源丨刘老师新营销（ID：liuchunxiong1964） 好产品不一定推广成功，推广成功的一定是好产品。 1 新品推广成功率有多高？网上有各种数据，反正成功率不到十分之一。 跨国公司新

作者丨刘春雄

来源丨刘老师新营销（ID：liuchunxiong1964）

好产品不一定推广成功，推广成功的一定是好产品。

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新品推广成功率有多高？网上有各种数据，反正成功率不到十分之一。

跨国公司新品成功率也好不到哪里去，当然，本土企业的成功率更低。

越是经营不佳的企业，推出新品的节奏越快。老产品不行了，不得不推新品。

那么，新品推广失败，厂家内部谁承担主要责任呢？有人可能会说，要分具体产品。

我说不对。因为企业内部有一个“甩锅链”。

产品不好卖，当然是因为销售部门业绩不好。但是，销售部门不是终极责任人，往往能找到“甩锅”对象。

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第一个是品质“甩锅”给生产部门。且看一家企业的“甩锅链”：销售部门说，因为质量不好，所以卖不动；生产部门说，因为原料差，所以质量差；采购部门说，因为销售部门没回款，赊的材料，品质怎么会好。

第二个是品牌“甩锅”给市场部。因为牌子不响，产品当然不好卖。

第三个是新品“甩锅”给研发部。研发部往往无言以对。

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甩锅链并不表明销售部门不负责任，而是新品推广不利时，经常发生的现象：最前端部门成为无法推卸责任的“责任部门”。

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新品上市不利，表面看是各门店对新品的视角不同，实际上是部门责任界定问题。

上面涉及四个部门，先把生产部门摘出来，剩下研发部、市场部和销售部。

有一年，笔者主持一家企业的新品推广，事先有完善的推广方案，可谓“天衣无缝”，然而，当我到市场检查时，却发现渠道的反馈是：公司又出新品了。仅此而已。

什么“天衣无缝”的推广方案，代理商只是“听说有这么回事”，但已经“记不清了”，终端零售可能就是“没见过”。

领导重视，不代表销售部门和渠道成员也认同。而且领导重视的新品，可能是一场更大的赌博。因为领导越重视，投入越大，失败的损失也越大。

我们必须承认一个现实：把握用户需求真的是一件极其困难的事，新品失败本身就是大概率事件。

把握需求的招数虽多，调查、洞察，甚至亲身体验，都不一定能准确把握。即便是乔布斯，新品失败也常见。

那么，我们对新品的要求有两个矛盾的要求：

第一，新品不能要求过高的成功率。越是超级成功的新品，越是容易看走眼。

第二，新品推广必须要求很高的成功率。因为只要进入推广阶段，就一定要大力投入，不能让投入“打水漂”。

两个矛盾的新品诉求，怎么协同？这才是新品推广内部要解决的真正问题。

好产品不一定推广成功，推广成功的一定是好产品。

不要相信什么“好产品自然会说话”，要相信好的营销才能让好产品说话。

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无论上市前多么受推崇的产品，只要推广失败，都不能称之为“好产品”。

最可怕的现象是：当新品推广“屡战屡败”时，整个公司就“不再把新品推广当回事”，从而导致“好产品”进入市场也是“自生自灭”。

为了避免新品失败出现“内部甩锅”，必须就内部责任确定一个界面，并有“止损”机制。

所谓“止损”，就是避免新品推广的“赌博”现象：先试错，再试对，最后全面推广。

从新品推广的责任界面，大致可分为三个环节：

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第一，公司内部就产品达成一致，适合推向市场。此阶段，责任在研发，没有达成一致，不推向市场。

第二，先试错，再试对。试错，是验证能否在局部市场被接受；试对，是验证能否全面复制推广。此阶段，责任在何部门，取决于内部分工。通常以市场部为主要责任单位。

第三，全面推向市场，获得推广成功。此阶段，责任在销售部。

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新品投放市场，经销商和终端是什么态度？

厂家卯足了劲，又是方案，又是政策，但到经销商和终端，马上化为无形。原因有两点：

第一，经销商，尤其是终端，天天有人来铺新品。一天有那么多厂家铺新品，要是把每个新品都当回事，还不累死？所以，终端对待新品的态度往往“放这里，慢慢来”。

多年前， 笔者曾经做过一个调研：依赖渠道推广的新品，失败的主要原因是终端“忘了”。

初听“完了”，很震惊。细想，很正常。你当“宝贝”的新品，终端见多了，哪天不来几拨人推新品啊。

第二，经销商业务员和终端营业员，每个人都有正常的KPI，都有任务要完成。新品推广，早期那点量，对完成KPI于事无补。所以，把新品推广当负担，再正常不过了。

除非新品投放市场之前已经通过广告完成了用户认知，否则，新品投放，激活终端，才能激活新品。

怎么激活终端？统一老坛酸菜上市时，虽广告投放做品牌传播，但新品仍然需要渠道激活。统一的做法是：三次精准终端推广，激活一个终端。

三次精准推广：直面C端，然后利用 C端形成的势能（销量），唤醒终端，引起关注。

早期的深度分销，铺货即动销。后期的深度分销，唤醒老板才能动销。

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终端和经销商靠谁激活？当然靠业务员。

业务员本身是否被激活，就尤其重要。

其实，业务员对新品是双重态度：一方面欢迎新品，新品带来新增量；另一方面，业务员普遍害怕新品，因为新品失败率太高。

新品靠什么激活业务员？有人可能会说，好产品自然激活业务员。我认为，只有在下列两种情况下，业务员才能普遍被激活：

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第一，媒体完成了用户教育，C端倒逼B端。即品牌先行，销售跟进。符合这类条件的新品，可能不会很多。即使跨国公司的新品，享受这种待遇的也不多。

第二，新品动销效果被局部证实，看到了希望。我一直信奉一种观点：少数人可以被说服，多数人只能被“征服”。

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这里，“征服”就是用结果说话，用事实证明。无论你是否看好新品，它已经被市场验证。

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笔者过去一直强调，本土企业新品上市，有一个“层层否决”现象。

“层层否决”，就是销售部门和渠道环节的所有成员，新品好坏做自我判断。有时候，好产品就是在“层层否决”过程中被淘汰的，甚至还未与用户见面，就被淘汰了。

在新品上市过程中，怎么避免“层层否决”？就是新品上市前，可能征求销售部门和渠道成员的意见。但是，一旦上市，就用结果证明，不给“层层否决”的机会。

怎么才能做到这一点呢？就是新品全面上市前，要经过“试错”和“试对”两个环节。

比如， 笔者指导企业新品上市时，先要在2-3个局部市场试点，看产品和推广方法能够被接受。这个过程，称之为试错。试错，错了还可以改进，再试错。

局部市场试错，并不代表可以全面推广。因为试错的可能并非常态市场环境，那么，就要进行另一项工作：试对。

试对，就要检验常态环境下能否成功。这是检验可复制性的重要一环。试对的过程，要验证三个问题：费用率上限、推广周期、推广模式。

那么，谁来负责“试错”与“试对”工作，比较有效的有两种方法：

第一，专门的队伍，负责新品大规模上市前的验证。这支队伍，可以是市场部，也可以是专门的队伍。

第二，“试错”与“试对”成功销售部门的一项普遍职能。比如，某家食品行业龙头企业，排队上市的新品很多，每个区域都可以自由选择满意的新品，验证后再全面推广。当然，看不上所有新品，或者说所有新品都试点失败，一定是有心理压力的。

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什么是好产品？在企业内部，这个问题就很难统一。

技术部门当然是技术视角。但是，产品满足的是需求，而技术只是满足需求的“道具”。

但是，研发部不是技术部。技术部，增加点新功能，搞个黑科技。技术部门的职能完成了。销售部门，与其说是用户视角，不如说是“竞争视角”。竞争视角，就是与标杆产品对比，“更 +”表达式。当然，销售部门对产品缺陷的了解，这是绝对的强项。毕竟天天在市场，听多了用户抱怨。

销售部门天天在市场，天然就懂用户吗？不见得。所以，销售一线的话要听，但要取舍。

取舍什么呢？就是当业务员提产品要求时，隐含着一个条件：新品最好让自己的工作量最小，最好的产品就是能够自卖自身。

多数企业里，有技术部（可能挂着研发部的牌子）、市场部和销售部，但恰恰缺少研发职能。研发部既要从一线获取用户信息，又要有洞察用户的能力，还要懂点技术。这样的人极度稀缺，可遇不可求。

人才稀缺，并非不能解决。组织壁垒，有助于专业化，但研发的“概念形成”恰恰要求综合化。因此，可以以新组织的方式实现。

笔者在某企业任职时，凡是下市场调研，基本上会带研发部的负责人和技术人员一起调研，在调研时就新品概念形成共识，在技术形态形成共识。回到公司，产品很快就做出来了。

现在也有企业把研发的“概念形成”放在市场部。市场部的位置相对超脱，但市场部对技术背景的理解会成为研发概念的障碍。

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根据新品研发的方向，可以把新品分为四条路线。

路线1：改进型和升级型新品。销售部门的意见占主导。

路线2：用户调查或洞察型新品。市场部的意见占主导。

路线3：技术突破型新品。技术部门意见占主导。

路线4：重大突破型新品。高层主导。

有的新品，只不过是增加一个SKU，并不需要销售部门和渠道的动员，也不需要过多的用户教育，比如改进型或升级型。新品上市，无须兴师动众。

凡是涉及较大资源投入和用户教育的新品上市，都要把上市成功率作为重要标准。新品成功率可以很低，但新品推广成功率可以很高。

用“试错”和“试对”，验证新品成功率。没有验证的新品，不推广。

用激活销售部门和渠道成员的模式，确保只要经过“试错”和“试对”验证，就能推广成功。

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