报复性消费难现，超市应把“业绩导向”变为“经营顾客”

报复性消费难现，超市应把“业绩导向”变为“经营顾客”easytalkingforum 作者丨王跃霞 来源丨超市周刊（cacszk） 今年显然就是一个考验期，在新冠肺炎疫情的影响下，客流减少、销售下降已在不少企业体现出来，这势必会持续很长一段时间。越是困难时期，企业越不能在

作者丨王跃霞

来源丨超市周刊（cacszk）

今年显然就是一个考验期，在新冠肺炎疫情的影响下，客流减少、销售下降已在不少企业体现出来，这势必会持续很长一段时间。越是困难时期，企业越不能在商品与服务上掉链子。零售企业应该具有长期主义思维，不能只图“赚快钱”的快感，而是注重每一步的积累和克制。

在零售业迭代迅速、新业态层出不穷的今天，伊藤洋华堂不仅宝刀未老，还愈发锋利。

在中国连锁经营协会近日发布的2019年中国超市百强榜单中，伊藤洋华堂以单店平均销售额 6.7亿元再一次守住了稳坐多年的宝座。

这是外资零售企业在中国市场深耕细作的典型案例，入华已20多年的伊藤洋华堂只在中国落下 9家门店，即使其成都双楠店多年取得全国超市门店坪效第一的战绩，也未凌乱伊藤洋华堂在中国的发展步调，不仅不肆意开店，还会及时止损。

这让笔者想到了国内一家“性情”相似的区域龙头企业，即曾被马云、雷军等互联网大佬前去朝圣学习的河南许昌胖东来。

这家低调的企业很少参与业内各项榜单之评，难以从数据上直观感受到胖东来门店的经营水平，但从事这行的业内人士深知，胖东来就是一个金字招牌，不仅在许昌，甚至在全国，不盲目扩张的胖东来每家店都做到了有口皆碑。

优秀的企业，总有相似之处。它们在有资格也有能力奔跑的时候放弃了传统意义上用规模撬动市场的模式，选择了一条最耗费时间与精力的路，静下心来锻造企业的核心竞争力，这个锻造的核心点就在于经营顾客。

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商品为本

经营顾客即深刻洞察消费者所需，提供真正满足消费者所需的商品及服务。

这是一种不同于传统经营模式的经营理念，相比于早期没什么章法的粗放式经营，经营顾客是一种更精细化的经营模式。

这也是日式企业最为业内所称道的一点，以精细化管理著称的伊藤洋华堂店已成为国内零售企业学习的标杆之一。提及精细化，首先想到的是对商品精细化的管控，这也是在伊藤洋华堂店内可以看到的精细化痕迹，更是精细化管理的核心。

以单品来举例，伊藤洋华堂是将单品品相分解最全的企业之一，在蔬果区的陈列架上，单品被成包、成个、成片、成块、成丝进行售卖。笔者认为，单品品相的深度与门店精细化的经营程度密切相关，是门店在经营管理上前向迈进的主要衡量标准之一。

这一品类管理的转变的前提，是大消费环境的改变。在基数最大的消费客群由“吃饱”向“吃好”转变时，超市不仅要引进中高端进口产品，更为重要的是在已有的商品上下功夫，散装商品变精装、单个商品分多个品相、由生变熟……让单个产品兼具多样性、实用性，都是商品在精细化上的进步。

门店在商品精细化的进步能折射出企业背后的精细化管理齿轮的精细程度，商品的精细化并非表面功夫，背后需要一套完善的人力、物力及财力的运作系统。生鲜传奇就是一个例子，从生鲜传奇第一家店开始，王卫就坚持推行生鲜标准化、管理标准化，如今在生鲜传奇的门店，标准化生鲜产品占生鲜全品的90%以上。这与生鲜传奇高科技化的物流中心分不开，但在这之前，生鲜传奇经历了很长一段蛰伏期，这一套高标准的系统之下，是生鲜传奇多年来的持续投入与不断优化。

这是国内大多数企业在商品精细化模式上所面临的问题，如何看待时间、资金、精力的投入与未来靠精细化产出的比例，是企业要权衡的难题。但需要强调的一点是，想要做到商品精细化，必须要搭建一套合理运转的运营体系，而非简单靠人力堆砌。

这也是大数据存在的意义，通过分析数据对顾客贴标签，帮助企业更加精准地了解顾客所需，在节省人力成本、时间成本的同时，还能提升顾客的消费次数。所以，精准画像与精准投放成为零售企业争相为门店嫁接的功能。但不可否认的是，大数据终究是一项工具，商品力才是门店的发动机。

虽然商品是零售企业精细化经营的第一步，但也需要足够的财力与物力做支撑，而在这之前，腰部企业还有一条路，就是服务。

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服务增效

服务成为零售经营中格外重要的一环，也是额外能让零售企业产生增值效益的一环。

服务带来的增效自然不用多说，这从以服务著称的日式企业伊藤洋华堂和国内企业胖东来就可见一斑。这两家分别在四川成都与河南许昌占据消费者心智的企业，最受业内称道及推崇的便是精细入微的服务。

这里有几个例子可以感受一下，在伊藤洋华堂的收银台外侧，有一排专供消费者整理所购物品的整理台，在整理台上放置着手撕袋、塑料提手等工具，胖东来门店更为精细。业内人士曾说过一句话：“从卫生间就能看出一家门店的服务水平。”这句话虽有些偏颇，但并不无道理，去胖东来的参观一定要看看它的卫生间，根据不同人群的习惯设立了坑位式、坐便式，洗手台洗手液、梳子、纸巾等一应俱全，其高大上程度不亚于一家星级酒店。

胖东来创始人于东来曾说过，对一些消费者来说，胖东来已不仅仅是一家超市，更是放松身心的地方。“有一个小伙子曾经跟我说，心情不好的时候来胖东来逛逛。”这就是服务的价值，在拉新成本越来越高的时代，优质的服务成为零售企业最便宜且最有效的拉新工具，更是在如今同质化竞争格局下树立差异化竞争的主要手段。

这不仅适用于实体门店，也适用于电商企业。拿近两年打得火热的生鲜电商来说，服务便体现在生鲜电商的起送金额、免配送费金额、履约时效、售后保障上，这些看似不起眼的服务却成为生鲜电商在芸芸同类竞争选手中脱颖而出的关键因素，叮咚买菜在这方面下了很多功夫。在叮咚买菜上下过单的用户都知道，叮咚买菜有一项“蔬果斤两不足补退用户差价”的规则，在笔者下过的订单中，分别收到了不同金额的退款，虽然这些微不足道的斤两差额很少引起消费者的计较，但无疑这一策略会给所有消费者带来好感，而好感与再下单率密不可分，没人能准确计算出这项策略的产出比是多少，但在成本可控的前提下增加服务，带来的影响绝对是正向的，而当正向效益累计到一定程度时，其带来的爆发力是不可低估的。

没有定式也没有规律可寻，服务是市场为零售企业在利益与责任之间出的一道命题，如何取舍是零售企业的自由。但可以肯定的是，精细化的服务，是零售企业盘活存量顾客资源、拓展增量顾客的重要途径。

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警惕“捷径”思维

中国零售市场的迭代是急速的。

从1995年起外资巨头进入的高峰期到国内首批零售企业的成长壮大，也不过 10年左右。 10年间，华联、华润、物美等本土超市的门店已达数百家，成长速度惊人，业态迭代飞速，消费市场发生着日新月异的变化，不断在追赶着国外优秀零售企业的步伐。

20多年的时间，国内零售业度过了粗放式经营的“草莽时代”，正在向精细化经营模式迈进，但与此同时也落下了一些“病根”。比如早期形成的盲目促销风气，促销成为门店解决滞销商品的“灵丹妙药”。但换个角度看，这是商超野蛮生长时期留下的隐疾，门店频繁促销的背后是门店的选品与销售环节出现了问题，以前屡试不爽的一些促销手法很多情况下遮蔽了经营上的不足或问题。

处于上升期的国内商超更要坚持商品为本、服务为主的经营理念，不搞噱头，以商品引客、用服务固客，切忌急功近利、竭泽而渔。

再比如，当顾客利益与企业利益相悖时，首先考虑企业利益的零售商也不在少数。我国零售业虽然发展迅速，但却很少有企业认真权衡过顾客利益为零售企业带来的长远效益，不少企业会陷入眼前利益的误区，尤其是在宏观环境变差期间，这一点会更加明显。

今年显然就是一个考验期，在新冠肺炎疫情的影响下，客流减少、销售下降已在不少企业体现出来，这势必会持续很长一段时间。越是困难时期，企业越不能在商品与服务上掉链子。零售企业应该具有长期主义思维，不能只图“赚快钱”的快感，而是注重每一步的积累和克制。