管理者的工作界限在哪里？

管理者的工作界限在哪里？青苹果影院手机版在线观看 高管层的任务往往是一惯性、多维度的，且具有间歇性与复发性的特点。高管层的任务对于人的个性、气质有着不同的要求，且常常互相冲突。 所以，我们在给高管层设计职务时，不单单要致力完成客观的

高管层的任务往往是一惯性、多维度的，且具有间歇性与复发性的特点。高管层的任务对于人的个性、气质有着不同的要求，且常常互相冲突。

所以，我们在给高管层设计职务时，不单单要致力完成客观的使命，且要考虑到任职之人的性格特质等因素。

在普遍的管理学认知中，高管层是不应该从事“实践操作工作”的。认为高管们如果忙于“实践操作工作”，可能会导致其本职工作无法完成。

但也有不少有成效的高管层，更倾向参与更多的“实践操作工作”，而不是盲从理论。

下面我们来举个例子：一家中等规模、具有全国广告投放的法国消费品品牌商，在过去20年的欧洲市场一直占据稳固地位。

该公司的首脑不仅兼任了推销与广告部经理。还常常亲自撰写公司的广告稿，并且还设计了推销方案。他还直接负责联络整个欧洲的经销商，特别是法国境内的经销商。

他每年要亲访大约30家规模较大的经销商，去了解他们的企业和想法，并建立公司业务的管理关系。

“我们的业务就是推销商品。最重要的是，我们的业务依赖经销商们心甘情愿地努力去销售我们的商品。所以，我们的业务必须依靠我们与经销商彼此之间的知根知底，依靠我们愿意并有能力去设计他们想要销售且能够销售的产品，按照他们需要的方式交货，按照他们的客户所需的优惠价格定价。 ”

相对的，虽然他自己是制造工程师出身，却断然拒绝过问制造业方面的任何事情。在公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理任务。

又比如某大型制药公司的案例：该大型制药公司决定扩大业务范围。该公司在其主要领域长久处于领先地位，但高管层认为其产品范围太过狭窄，并确定了几个新的领域，期望这些新领域能够成为开拓市场的重要因素，并且要求每个领域都开发新药品。

在公司认定的三个领域中，每个高管层中的一位成员（领导者除外）各自参与选定领域“项目团队”，共同开发新产品和发展新业务。“项目团队”在早期阶段必须由相关领域的研究科学家来领导。

在项目团队的早期阶段，高管层成员也都积极投入工作，认真从事临床试验，努力争取政府相关监管部门的核准，细致思考了市场营销策略，以及对销售团队进行调整，使得公司能够在这些尚未得到医药界接受的新领域内成为可靠的供应商。

该大型制药公司的高管层认为，新业务的扩展对于公司未来是至关重要的，这样的认识一定是正确的；但同时，开拓新业务会涉及许多基本的、困难的决策。所以，高管层的成员十分有必要获得直接的工作经验，最终使得整个高管团队能够顺利制定出必要的决策，从而采取必要且正确的行动。

简单规则

第一，如果是其他人可以完成的工作，那这些一定不是高管层的工作。

我们应当通过对关键活动的分析，将大多数的实践操作工作排除在高管层工作之外，因为高管层不应该被过度的卷入其中。

但是对于一些关键的活动，我们需要明白是否在组织中，有他人同样可以做得与高管层一样好，或者差不多好？至少也应该想明白是否有人有能力从事这些工作。如果答案是肯定的，那么高管层应当避免这些工作。

第二，对于新晋的高管层来说，他们应该放弃之前所从事的实践操作工作或职能工作。

先前的工作应当完全移交给他人，否则对于新晋的高管层，可能会让他们仍旧沉浸在过去的实践操作及职能工作状态之中。

如果不事先对关键的活动进行仔细分析，就把某些工作列入高管层的职责范围，就可能使高管层从事不适合的实践操作工作。从而导向他们去做一些自己已经习以为常的事，去做一些他们一直在做的工作，导致轻视那些更应当属于高管层职责范围内的“实践操作”工作。

正是因为高管层在特征上有别于企业的其他工作，所以我们必须做出明确的规定和安排。

本文摘编自《管理：使命、责任、实践（责任篇）》，本书是“现代管理学之父”彼得·德鲁克的集大成之作！围绕企业绩效、管理者的工作与职务、管理的技能与组织等，提供一套指引管理者实践的“认知体系”！

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