想要“后浪”变“巨浪”，这才是正确的管理方式！

想要“后浪”变“巨浪”，这才是正确的管理方式！氢能 前段时间，视频《后浪》现象级刷屏。 不管大家是“内心澎湃”还是“雨我无瓜”，后浪已经闪着光立于潮头。 知名职场社交平台领英曾经对全国范围内15万份用户公开档案展开统计，结果发现 :

前段时间，视频《后浪》现象级刷屏。

不管大家是“内心澎湃”还是“雨我无瓜”，后浪已经闪着光立于潮头。

知名职场社交平台领英曾经对全国范围内15万份用户公开档案展开统计，结果发现 :

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70后的第一份工作平均超过4年才换，80后则是3年半，而90后骤减到19个月，95后更是仅仅在职7个月就选择了跳槽辞职。

90后的离职率高，并不是他们过于脆弱，而是相比于前者70后和80后，年轻一代的90后有了更多选择，对工作环境有了更高的要求。

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越来越多的90、 95后“后浪”步入职场，这些新生代的生活环境和教育背景已经与之前的员工有了本质性的差异。如何才能发挥他们的作用，让新生代员工实现更大的价值呢？

“后浪”们的管理，需要从以下四个方面入手：

一、发挥领导者影响力

新生代员工需要施加的是影响力而非管理，因此面对90后、 95后员工的时候，需要释放领导者的魅力。

首先要和他们达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容。很多公司给了90后、 95后员工很好的待遇，但是他们的离职率还是很高，是因为他们只是看到了工作，没有看到自己的未来；同时，对于未来的沟通，他们没有参与其中，这需要特别改变。

二、关注个体的需求

90后、 95后的新生代员工需要关注到他们的个人需求和成长，企业必须以独立的、个体的认知来处理与他们的关系。

很多管理者并没有很好地做到这一点，但是如果没有个人真切的关心，很难达成90后、 95后员工和组织目标的一致。处理不好，会使得这些人才偏离组织的目标，带来更困难的管理问题。

在管理的实践中，很多管理者并没有真切的对于下属的个体认识、组织的标准和目标进行清晰地理解，对于个人的标准和目标理解得也不够。领导者需要特别关注到每一个人才自身的需求，而不是人们的共性需求。

同时，实践告诉我们，90后、 95后的新生代员工具有自我实现目标的能力，有多种需求而不是单一需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。

三、放权试错，事后复盘

作为管理者，千万不要什么事都自己做，而是尽可能的放权。

有些在创业的老板，觉得每天身心俱疲。因为他无论做什么事，都喜欢自己干，就是不肯放手。

问他：“为啥什么事都亲力亲为呢？”他说：“别人做我不放心啊，做得不好我还得改，不如我自己来呢。”……不肯让别人犯错，那恭喜了，以后事情就全交给你了，还招人干嘛？

正确的做法是把自己的任务拆解出来，分给团队做，并帮助他们做得更好，然后也教下属学会拆解任务给他们的下属。

新生代喜欢自由，所以更要让他们自由去测试、试错和实验，错了没事，事后复盘。

更重要的是，管理者要明白并且遵守一个PDCA（ Plan、 Do、 Check、 Action）的原则。

说白了，计划、执行、复盘、再计划、再执行、再复盘。刚开始失败不重要，后期迭代就行。刚开始成功不重要，要懂得能够复制。

关键是，这是一个连续性的动作，而不是每一次重头开始。上一次的结论必须要落实到下一次的活动上。所以如何把结论记录、沉淀、落实是很重要的问题。

尽可能要建立SOP（标准操作程序）和迭代文档，把经验总结和沉淀，这样那些试过的错就会变成不可替代的宝贵经验。

四、物质精神、双重激励

对于70后和 80后员工，多数企业通过薪酬福利激励政策便能够达到良好的鼓励目的。但是，这样的激励政策用在 90、 95后员工身上效果并不理想。

主要原因在于他们对于物质的追求远远低于其他年龄段的员工。90、 95后员工的生活压力相对较小，他们崇尚的更多是尊重和认同，而非简单的物质刺激，而且喜欢即时性激励。

由于90、 95后员工更加重视自尊需求和自我实现需求，因而公司在在保证物质激励的同时，应更注重精神激励的作用。

在90、 95后员工的薪酬发放方面可采取整体报酬的策略，在为其提供传统的货币化的薪酬和福利之外，应该更加重视工作生活平衡、绩效与认可、发展与职业机会这些非货币型的报酬。

由于90、 95后员工的自尊心极强，他们十分需要得到他人的认可，因而管理者在平时应及时对员工进行认可激励，这相当于支付给员工的“心酬”，它带来的激励效果往往比货币报酬还要好，不仅能够提高员工的工作满意度，还能增强员工对企业的忠诚感。

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