把大象放冰箱只要3步，商品从出库到消费者手里也一样

把大象放冰箱只要3步，商品从出库到消费者手里也一样搜狗神仙道 微天下【1月27日】 ·2020年国内洗碗机零售量增长31% ·盒马：90后购买年货Top 3为车厘子、酒、大海鲜 ·国窖1573全国停货，2月计划配额取消 ·南极电商股份回购计划完成，累计耗资约7亿元

微天下【1月27日】

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营销数字化系列案例之5

不管是零售变革，供应链数字化，还是物流科技化，对于参与者，首先它们都是商业主体，关注的主要是如何洞察目标市场，以及目标市场的变化；抓住变化的市场及客户需求，及时调整服务策略以更好地适应变化。在数字化的浪潮中，形成自己的长效竞争力。

在宋丹丹的小品中，有这么一个经典的问题，把大象关进冰箱需要几步？宋丹丹给出的答案是三步：打开门，把大象放进去，然后关上门。那么今天如果我问，一个商品从生产出来到消费者手里，需要几步？

在以前，这个数字可能是5、6甚至更多，工厂—一级经销商——二级经销商—售点门店—消费者。而现在，可能真的只需要3步，你别不相信，小到调味料，大到空调冰箱，物流行业的数字化转型正在让体验越来越好，效率越来越高，从而使得商业决策更加精准。

其中安得智联，便实现了商品从出库到终端的“短链”跨越，称得上新物流与供应链时代的创新案例。

从“物流”到“智联”，

从“打款压货”到“动销分销”

提起安得智联，大家可能不太了解，但它背后的集团——美的，你一定不陌生。2000年安得智联成立，那时它还只能叫做“安得物流”，是美的旗下物流板块，此前只能作为集团各事业部下的供应商来承接物流业务。

跟所有制造业一样，美的之前也普遍存在“压货模式”的经营逻辑，在这种模式下，多级经销商层层流转，每一个节点都会导致大量库存和相应物流的浪费，时效低下；且各级渠道繁多，数据断层严重，难以获取到精准的渠道库存数据；此外，由于大量库存的积压，库存周转效率也比较低。

这些痛点及需求变动所带来的模式变革将层层传导到制造业供应链，倒逼美的转型，通过提高效率及网络能力来应对新挑战。因此，2014年左右，美的下定决心，要解决渠道库存透明化和周转效率的问题，采用的办法，便是“一盘货”战略，同时以“T+3”实践为核心的业务模式启动变革。

2015年，安得物流也更名为“安得智联”，从“物流”到“智联”，改变的不只是两个字，更意味着美的将安得智联的定位从原来的物流供应商，转变为价值链的重要部分，作为美的“一盘货”的主体，从计划到订单的履行，到最终的落地执行层面，都由安得智联统一对所有的物流服务商进行管理。

安得智联仓库

所谓“一盘货”，是相对于传统零售“多盘货”而言的概念，就是把企业线上线下商品库存全部放在一盘棋里进行布局，打通所有销售渠道，实现全渠道库存共享、统一调配，可视化运营。再根据企业的业务布局和商业模式，在系统内设置最优的订单路由分配规则，将离消费者最近的商品，以最快的方式送到消费者手中。

“T+3”就是把原来的‘以产定销’变成了‘以销定产’，订单制生产，客户下单打款、锁款，然后工厂才开始生产。以T为基准点，3天为周期，总共4个周期，一个周期收订单，一个周期备料，一个周期生产，然后一个周期物流交付，一个周期循环下来12天，同时各个周期并行。

数据显示，在启动项目变革后，美的在全国的仓库从2200多个减少到2019年的138个，仓库数量下降了95%；550多万平的仓库面积减少到了160多万平，整个仓库面积下降70%；订单的交付周期，也从原来的45天缩短到了20天，而行业整体周期为40余天；库存周转天数从51天到35天。可以看出，在库存大幅下降的同时，仓库效率大幅提升。

“一盘货”解决方案

脱胎于美的多年的变革实践，安得智联逐步基于“一盘货”模式延伸，为品牌方/渠道提供一揽子解决方案。几年间，安得智联在全国布局了500万方仓储管理面积，136个配送中心，以及3000+个送装网点，来承担最后一公里to B配送和to C送装一体的业务，形成了一张能够无盲区深度覆盖全国3.9万个乡镇级的物理网络。

这张物理网络可为家电、家居、快消、日化等各行业提供物流全链路服务，包括了入仓物流，VMI仓（Vendor Managed Inventory），生产精益物流，干支线运输、仓储管理、城市配送和送装一体，实现当日达、次日达、隔日达、定日达。同时针对客户的需求可自由挑选产品进行组合并提供定制化服务，整个网络具有非常强的灵活性。

安得智联在每个省都有中心仓、销售仓、代理仓和店仓，四仓合一后有效地完成了线上线下库存共享，这背后有复杂的商业逻辑做支撑，线上线下的同款同型同价，这样线上线下的融合才能够真正落地。

举个典型的例子，品牌商推一款新品，一般只能经由一级经销商到二级经销商、再到售点门店，最后到消费者，在后端商品就需要经过3~5次仓储运输，每一次分销都产生一次渠道成本，不同层级的利润也自然被压缩。

再比如，当消费者通过直播间下单购买一桶油，后端的流程往往是品牌商将该商品从工厂发货至电商平台的区域仓，区域仓流转到城市仓，最后城市仓再配送到快递站点，最后由快递员送货上门送至消费者，商品也需要经过3~5次的流转运输。

而安得智联“一盘货”则可以连同品牌商、经销商构建起数据中台、订单中台和库存中台，对不同渠道层级、不同类型的订单进行统一管理、统一调配履约，即门店或消费者下单之后，商流信息自动汇集到中台，后者根据到仓的距离选择距离最短的分仓，将商品从总仓发出，减少搬运次数，最大程度地提升分销效率。同时，由于集拼效应，渠道物流成本会大幅下降，整体综合仓配装的物流成本也会下降。

青岛啤酒自2010年，就开始与安得智联合作，2020年，青啤又推出了无接触配送、分销员计划、百万社区大酬宾等一系列分销模式，这些模式也需要供应链的变化。青岛啤酒供应链总裁姜宗祥表示，“我们正在打造供应链一体化的方案，未来将联合安得智联从计划前端和渠道后端双向延伸，借助统仓统配模式实现商流、物流、资金流、信息流的统合优化，从而降低供应链成本，提升供应链整体效率。”

不仅是青啤，徐福记供应链总监胡建华也表示：“2019年以前徐福记全国有一百多个仓库，而且很多仓库都是自己运营。当时整个终级仓的运作和徐福记刚建立的整个策略是吻合的，因为我们的定位在卖场、KA。但随着整个快消行业的变化，我觉得现在运营仓库看上去有点‘奢侈’了。疫情更加速了我们对仓网优化的决心，所以从2020年4月份到9月初我们完成了31个仓库的优化，优化的同时也进行了转型，把徐福记原来全部自己运营的部分企业转换到使用第三方，使用仓配一体的模式去运营，最后事实证明这个变革是非常的成功。”

据安得智联介绍，这其实也是安得智联的“三张网”：零担干线网、城市仓配网、末端送装网，其中，仓储网络便贯穿其中。“一盘货”+三张网，共同构成了“1+3”模式。

商/物流分离，解放经销商

“一盘货”以物流打通产销协同全渠道，能够为四流带来价值：在资金流层面，安得智联通过库存共享，加快库存周转，同等业务量下减少资金占用，提高资金利用率；信息流层面，线上线下全渠道订单信息集约化，数据更为及时、客观、产销信息更易于协同，降低沟通成本；物流层面的体验优化自不必说。

此外，安得智联帮助品牌商、经销商构建了一套完整高效的反馈机制和服务机制，在原有商流不变的情况下，将经销商、批发商从垫资、仓储、市场等多样化职能中解放出来，转型成为运营商。安得智联甚至为品牌商的库存设置了规划面积，如果囤货超出了规划面积则会督促经销商赶紧卖货。

一直以来，中国渠道高度落后与碎片化，经销商承载着太多的非核心职能，以至于很多人认为这些职能是经销商的天然职能，其实不是。作为分工，厂家（品牌商）承载着价值创造的职能，商家（各类商家，包括代理商、经销商、零售商）承载着价值传递的角色。当然，价值传递过程中也会有创造性，否则价值传递就没有进步。同时商家也可能参与品牌商的价值创造，但均非核心职能。

安得智联仓库

新营销专家刘春雄老师在2018年时写过一篇名为《B2B环境下，经销商只有聚焦核心职能才有出路》，文中预言，经销商作为一个群体不会消失，但作为个体，多余环节的经销商会被优化，如果不转型或转型不成功，大概率会消失。未来的经销商，将轻装上阵，可以没有仓库，没有车辆，司机、库管甚至内勤人员将大大减少，由此带来的管理复杂性也会减少。而安得智联，正在让这一构想成为可能。这何尝不是件好事呢？

数智驱动，营销突破

科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破，是美的在互联网时代确定的战略主轴。而这16个字，其实也可以看作是对物流行业的阶段总结。

当我们回看快递、即时配送等在较短时间内快速发展的物流细分，不难发现，物流作为基础服务行业，每次突破性的发展，都是由技术驱动的新一轮商业变革对供应链的新需求带动的。

而不管是零售变革，供应链数字化，还是物流科技化，对于参与者，首先它们都是商业主体，关注的主要是如何洞察目标市场，以及目标市场的变化；抓住变化的市场及客户需求，及时调整服务策略以更好地适应变化。在数字化的浪潮中，形成自己的长效竞争力。

场景，让企业更加关注客户；生态，为企业提供了更灵活的服务能力；服务，才是最好的竞争。对于物流企业，同样如此，正如安得智联的品牌愿景所言，致力于成为中国最值得信赖的供应链合作伙伴

无论是品牌经营、企业管理、渠道管理、爆品打造、场景营销、顶层设计；还是最新最热的直播带货、IP打造、用户裂变、新媒体运营；又或是领导力培养、销售技巧、文案写作、工作方法、谈判技巧等。

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