产品力、品牌力、渠道力，你怎么选择？

产品力、品牌力、渠道力，你怎么选择？重生之花非花 从长远看，以“价值创造”为核心主线是正确的。但是，核心竞争主线的选择需因时、因势而异，很多时候需要以价值传播及价值传递交付为主导才能促进企业更快发展，而不是永远以价值创造为主导。 美

从长远看，以“价值创造”为核心主线是正确的。但是，核心竞争主线的选择需因时、因势而异，很多时候需要以价值传播及价值传递交付为主导才能促进企业更快发展，而不是永远以价值创造为主导。

美国理论界对市场营销的最新定义是：选择目标市场、发现价值，并通过价值创造、价值传播、价值传递交付以获取、维持、增加顾客的科学与艺术。这一定义中，涵盖了市场营销的三大核心职能：价值创造、价值传播、价值传递交付。对应到企业的营销实践，就是市场竞争的三股核心力量或者说是市场竞争的三条主线——产品力、品牌力、渠道力的打造。

如果企业能够同时打造领先的产品力、渠道力、品牌力，当然是最理想的。然而，由于资源与能力的限制，企业往往很难做到这一点。在实践中，必须根据环境差异有所侧重。也就是说，需要根据具体环境、形势的不同，合理选择核心竞争主线，而不是三条主线之间不分轻重，眉毛胡子一把抓。

当今主流的市场营销理论，都是以“价值创造”为核心的。从长远看，以“价值创造”为核心主线是正确的。但是本人认为，核心竞争主线的选择不能一概而论，需因时、因势而异，很多时候需要以价值传播及价值传递交付为主导才能促进企业更快发展，而不是永远以价值创造为主导。

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因时而异

行业发展初、中期，价值传播与价值传递、渠道力与品牌力的建设，往往比产品力的突破能产生更快的发展速度，价值传播、价值传递交付往往是超越价值创造的核心竞争主线。其中，价值传播是为了促进价值传递交付。

没有足够的品牌认知、渠道覆盖做支撑，再强大的产品力，也难以产生多少业绩。尤其是价值传递与交付，是营销竞争中的“临门一脚”。

中国现今很多行业的头部品牌，当初并不是依赖领先的产品力，而主要依靠超越对手的品牌、渠道建设的投入与速度。另有一些产品力在行业发展早期有所领先的企业，因对自身的产品力过分自信，对价值传播、价值传递交付方面重视、投入不够，最终反而惜败于那些价值创造（产品力）并不出众但价值传播与价值传递交付（销售渠道建设）攻势凌厉的企业，从而错失高速发展与成就头部品牌的时机，甚至失去了生存的资格，令人惋惜。

前些年，“渠道为王”“传播为王”之所以能够奏效，就是因为当时行业处于发展初中期，同行企业之间在渠道建设布局、品牌传播塑造方面还存在较大不足，企业在渠道塑造及品牌传播方面还有很大潜力。这些实践提醒我们，不管竞争环境及行业发展阶段，一味地埋头价值创造，可能让企业错失最佳发展时机。

在价值传播（品牌及产品价值传播）与价值传递交付（销售渠道建设）二者之间，价值传播对企业发展的促进速度又要快于价值传递交付。而且，价值传播对价值传递交付具有巨大的拉动促进作用。虽然价值交付对价值传播也具有一定的拉动作用（渠道网点的增加可以增加品牌曝光率与品牌知名度），但作用不明显且速度较慢。品牌传播投入可以显著地拉动招商与渠道建设，这已经是企业的共识。多数时候，品牌知名度、广告投放量等对渠道商的吸引力，往往比产品力更大。

企业一旦在行业发展初期通过品牌传播塑造与销售渠道建设获得先机，取得发展速度与规模领先优势，在未来就可以利用规模实力优势反过来强化产品力，最终塑造出全方位的竞争优势。

早期产品力的不足，还可以通过价格力予以弥补，但不可长期沉迷于价格战。一旦通过价值传播、价值传递交付获得领先的市场地位，最终仍需回归价值战。产品力建设不能长期滞后于品牌力、渠道力。尽管行业发展初期，品牌传播、渠道建设能够比产品力提升更好地成就企业的发展，但笔者并不赞成“渠道为王”“传播为王”的说法，因为这容易误导企业过分沉迷于传播战、渠道战，忽视基础的产品力打造与价值创造竞争。

行业发展成熟期，头部品牌之间的竞争应该偏重价值创造，把价值创造作为核心竞争主线。这个时期，头部之间的渠道建设、品牌建设都已经比较完善，没有很大的突破余地，而价值创造、产品创新升级的空间却是无限的。可以说，行业成熟期头部品牌之间的最终决战的胜负，主要取决于产品力（价值创造）。

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因势而异

企业核心竞争主线的选择，还需因势而异，根据竞争环境的不同而有所侧重。企业所选择的核心竞争主线，应该是竞争对手的相对薄弱环节。可以说，目标对手的薄弱环节在哪里，核心竞争主线就应该在哪里。而且，竞争对手的优劣势也是在动态发展变化的，企业的核心竞争主线，需要根据对手的优劣势变化而变化。一切因对手而变，一切因竞争而变。

例如，竞争对手的品牌知名度低，价值传播就应该是核心竞争主线；竞争对手的渠道建设布局薄弱，价值传递交付就应该是核心竞争主线；竞争对手的产品平庸，价值创造就应该是核心竞争主线。

再比如，行业中的二三线品牌面对品牌力、渠道力远远领先于己的强大对手，应该侧重从价值创造、产品创新差异展开竞争。反过来，行业中的头部品牌，面对二三线品牌的产品创新差异竞争，最有效的竞争策略是运用自身强大的品牌力与渠道力，对二三线竞争对手的差异化产品进行模仿跟进辅之以价格封杀，而不是与众多中小企业比拼产品创新。

不同于品牌与渠道建设都比较完善的头部企业之间的竞争，中小规模企业之间的竞争，则应该侧重于“速度效应”更好的传播竞争与渠道建设竞争。同样是势均力敌的企业之间的竞争，头部品牌之间与中小企业之间的竞争侧重点完全不同。

当然，产品力不能长期、过分滞后，否则日后可能功亏一篑。

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竞争主线之间的协同与平衡

侧重一种竞争主线，并不等于放弃其他方面的投入与努力，价值创造、价值传播与价值传递交付之间，需要维持动态的协同平衡。任何要素都不能成为长期的核心短板，否则企业发展不能持续。因此笔者不赞同任何“为王”的论调，比如“渠道为王”“终端为王”“品牌为王”“传播为王”“产品为王”等论调，因为这些论调容易误导企业顾此失彼，过分偏重单一竞争手段，忽视各竞争主线之间的协同平衡发展。

从长期来看，市场营销确实应该以价值创造（产品力塑造）为主导，因为市场营销竞争的本质就是价值创造的竞争。但在某个时期、某个阶段，则可能以价值传播或价值传递交付为主导，一切需因时因势而异。比如小米、华为，早期鉴于企业的规模实力与技术积累的不足，并不具备领先的产品力，都是侧重于价值传播与价值传递，侧重发展品牌力、渠道力辅之于一定的价格力。到了后期，则又回归价值创造竞争与产品力的打造。

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价格力不适合作为核心竞争主线

作为营销“4P”重要组成部分的价格策略，之所以不适合作为竞争主线，是因为：

其一，价格竞争力需要有成本优势做支撑，否则无法持续。从理论上说，一类产品只有一家企业可以获得绝对的成本与价格竞争优势。因此，绝大多数企业都不适合把价格力作为核心竞争主线。

其二，没有品牌力与渠道力做支撑的价格力，只会对强势对手造成一些骚扰，无法使自己强大，更加无法动摇强势对手的市场地位。价格力之所以有效，根源还是隐藏在其后的品牌力与渠道力的作用，尤其是品牌力。

其三，价格力只能变现为短期业绩，不能形成企业的无形资产，不能转化为长期的竞争势能。而价值创造（产品力打造）、价值传播（品牌及产品价值传播）与价值传递交付（渠道建设）方面的投入，不仅可以促进当期的业绩成长，还能形成具有长效作用的无形资产与竞争势能。

因此，价格策略只能用作短期业绩的促进措施与竞争主线的辅助策略。

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