胡峤松：“传统武功”尽失的时代，企业如何做大、做强？

胡峤松：“传统武功”尽失的时代，企业如何做大、做强？蓝球世界杯2019赛程表 胡峤松 虎邦辣酱联合创始人、副总经理 新零售环境下，依托移动互联网的各种创新渠道应运而生。在不同模块下，不同的场景能够为消费者带来不同的体验。 2020年12月5日，在《销售与市场》举办的以

胡峤松 虎邦辣酱联合创始人、副总经理

新零售环境下，依托移动互联网的各种创新渠道应运而生。在不同模块下，不同的场景能够为消费者带来不同的体验。

2020年12月5日，在《销售与市场》举办的以“夺冠：新生态，新算法，新赛道”为主题的“第18届中国营销盛典暨中国企业营销创新奖颁奖典礼”上，我们邀请到了虎邦辣酱联合创始人、副总经理胡峤松为大家解惑。

以下是胡峤松先生的精彩分享。

胡峤松先生演讲视频

我今天给大家分享的主题是《新生态下消费品渠道呈现的新特征》。

互联时代，大家都觉得传统“武功”尽失。所以，自2015年虎邦辣酱创立起，我们就极力回避传统消费模式的路子，以线上渠道为主。在这个过程中，我们洞察到一些新生态下消费品渠道呈现的新特征，今天在这里和大家做一个分享。

在做分享之前，我想首先强调几点：

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第一，关于渠道，我无意强调它的独特性或是唯一性，也不排除品牌等要素的重要性，希望大家不要有误解。

第二，今天要讨论的话题仅限定于消费品品牌。

第三，今天的讨论是企业视角，不是专家视角。也就是说，今天的探讨并不是终极答案或是全面分析，更多是企业体会，是我们在实际运作中的体会。

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消费品的一般规律：

1.品牌一半的销量来源于重度用户，其他的来自轻度用户。请注意，这里我没有用专属客户或者忠诚客户，而是用重度客户和轻度客户。在快速消费品中，我们很难建立忠诚客户的，至少就我个人来说，我不太相信一个快速消费品能够建立忠诚客户。在快速消费品里面，你和竞品往往是同一个客户群，大家只是概率不同而已。

2.市场占有率越高的品牌，忠诚度也越高。同一品类，品牌的市场份额越大，消费者忠诚度越高，市场占有率和忠诚度正相关。

3.认知决定行为，行为决定态度。偶然的一个行为，可能就决定了消费者对于一件商品的态度，这种态度有很强的偶然性。

4.品牌倡导的差异化在消费者那里往往大同小异。事实上，商家自己看到的差异点放在消费者眼中都大同小异，并不对消费者购买产生决定性影响。

以上这些规律表明，在快速消费品中，消费者是盲目的、从众的。因此，我们在打造消费品品牌或者消费品品类的过程中，主要遵循两条规律：线上打广告，线下铺渠道。打广告解决认知效率的问题，铺渠道解决触达效率问题。

一般而言，一个快速消费品企业，要么传播做得特别好，特别善于抓消费者热点，抓时事热点，要么渠道做得非常扎实，这在工业时代有个非常成熟的理论体系，叫深度分销。

但是随着互联网时代的到来，无论是深度分销理论还是深度分销实践，都和现在的渠道差别很大，虎邦辣酱也遇到了这个问题。

我简单介绍一下虎邦辣酱。我们团队也是做传统消费品起家，经历了深度分销时代、现代卖场时代……基本上所有的渠道我们都经历了。

我们做线上渠道的过程中也遇到很多问题。

第一，店铺生命周期短。据美团2019年数据，店铺存货周期平均3.6个月。只有店铺有单量，平台才会分配新的流量，你的生意就会越来越好，反之则不然。平台的这个特点，要求商家只有不断地突破用户密度，才能保证一定顾客的留存。这对商家来说，压力非常大。

第二，店铺差异大。深度分销讲究掌控终端，要掌控终端必须有一套标准，然后大家严格按照这套标准管理团队，把这个市场做好。这里有一个非常重要的前提，就是店铺差异不能太大。店铺差异太大，产品很难选定和管理，这个做快速消费品的都理解。比如我们楼下有两家线下馄饨店，用户群体一样，有一家好吃，一家不好吃，销量无非一和二的关系，可能一家有一个客户，一家有两个客户，但是放在线上，很有可能一个店单量是10，另一个店单量一万。因为线上完全取消了时间、空间的限制，如此一来店铺差异就变得非常大。这种店铺巨大差异会使店铺的属性、标准等各个方面都不好控制。我们很难讲清楚产品标准是什么，但这就给标准化管理带来压力。

第三，店铺管理要素复杂。深度分销无非单品、纵深、货架位置等几个要素。但是线上极度复杂，每一家店铺都是电商公司，都有各种各样要素，比如说后台有各种各样的活动以及周期性活动，要不要参加红包满减等要素，都会直接影响到店铺的转化和销售。

第四，店铺很多，信息很透明。这好像是一个优点，但是大家想过没有，如果管理1000家终端，这是一个相对容易的事情，但就美团数据，上海就有10万家终端，基于10万家终端这么大一个数据体量怎么管？这就是渠道线上化之后，带给我们的问题。而我想说的是，这个问题只是率先在外卖这个生态里面出现了。未来所有线上化渠道都会出现这个特点，所以有一定普适意义。

第五，渠道媒体化、媒体渠道化。这也是大家说得比较热的话题。我们运作社区拼团渠道的时候，大家会遇到一个问题，一个产品卖得好也罢，不好也罢，往往不会连续销售。这个产品卖得很好，渠道也会说下一次我不想再卖同类产品，我想换一个新的来卖，即使找李佳琦、薇娅直播也存在这样的问题。这就是线上化媒体、线上化渠道呈现的媒体属性，媒体不希望重复回顾那些重复的信息或者重复的产品，更希望看到新的东西，给消费者带来新的价值。现在越来越多的媒体变成渠道，包括小程序、公众号，未来包括万物互联等，都随时随地可以下单，这就意味着媒体和渠道属性越来越模糊。

渠道的多样性、动态性，让深度分销模式几乎失效。我们必须动态地找到一种新的管理方式，或者说是重新认识渠道管理一些根本性的问题。

结合虎邦实践，我想跟大家谈三点看法。

应对一：拥抱才能主动，被迫只会被动

我们面对问题时，在调整的过程当中，核心是思想的转变，不迷恋过往。很多逻辑在新的框架下是反着的，不要寄希望于用原有的思维方式把新的理论统一了。

应对二：渠道数字化，企业平台化

用算法对冲变化，这也是数字化和信息化最大的不同。

面对店铺比较多、情况比较复杂的情形，结合虎邦的实践，我们倡导大家用一些数字化技术和模式，去对冲这种变化。数字化和十几年前讲的信息化，我认为最大的不同在于，当时更多地是把信息以信息的方式呈现出来，而现在是一定要把它能够通过算法应用起来，这个算法应用绝对不是在销售模式下面加一个CRM，而是要把整个运营模式往前延伸。

我们现在倡导，一定不在原有方式下，而是以信息化方式，把员工拜访行为进一步优化，延伸到客户端，这可能是颠覆性的，表现在客户层面的变化就是：

1.线上结合线下。充分利用线上线下拜访优势的不同，线上结合线下，前台结合中台。把控店铺分类、分级，划分拜访行为，是中台需要关注的重点。

2.绘制地图。数据汇总的宽度决定了数据智能的深度，描绘全景地图，优化作战方案。数据的口径决定了人工智能的深度，但是如果连基本数据都没有，就无法测算经营的深度。以外卖为例，如果现在地图上的数据和平台基本能够打通，但是数据口径如何进一步放大，是摆在所有企业经营者面前的课题。

3.人工智能。设计算法，用户分级，找到匹配的营销方法。找到与算法匹配的营销方法，意味着拜访不再是以前单一的形式，工作方式的各个方面都会发生大量的变化。

4.企业平台化。组织构架、组织边界、组织模式都发生了革命性的变革。

应对三：企业要有做大的信念

第一，互联网时代，从零到一简单了，我们完全可以降低渠道门槛，降低传播门槛，迅速达到从零到一。但是这也带来很多问题，企业家会产生一种错觉，企业不值得做大。可能当下没有做大的必要，但是我们就是要抓住各种热点，积极运作，找一股巧劲。

第二，因为从零到一变得简单，大部分企业实现了从零到一，但一到二更难了，新的企业层出不穷，你想往前走，如果节奏不够快，马上就被碾压了。在这种状态下，我个人觉得，还是应该抱有一股做大企业的信念。因为在我们企业运作过程当中，一些基本的原则没有发生变化，比方说定力原则，永远是拳头大打倒拳头小的，当竞争到最后永远拼的是资源和力量。结合这些问题来说，不可能通过一个巧劲完成从0到1，这个没有问题，但是再往后走，光想用这个事情胜出是不现实的。领先法则，当超过一个点，到一个领先状态下，所有资源向你聚焦，排在后面的时候，所有资源都会被弃离，偏离别的地方。这个法则也是没有变化，并没有因为互联网出现就发生变化。聚焦原则，很多时候我们要打造极致单品，但是连一个单品周期都不能保证自己专心致志地去做一 支单品，深入地永远研究这支产品，你这个信心都没有，怎么会打造一支极致单品吗？所以基本原则没有变化的情况下，做大企业还是我们在互联网应该有的一份信念。

以上三点就是我们在创业过程中的感受。其实就是通过现在信息化的变革，包括一些新技术的应用（如AR技术、AI技术、VR技术等），一些新模式的运用（如平台化的新模式应用），对传统消费品的运营模式进行一次深度的改造，一次迭代的改造，这对所有的消费品人来说，也是一次莫大的机遇。我们如果能够调整好心态，积极地去面对这种变化，就有机会做一个跨时代的创新，这是一件非常有价值和有意思的事情。虎邦愿意致力于在这个方向上继续研究，也希望和大家一路同行，谢谢大家！