商业计划书的核心内容(商业计划书的关键核心内容是)

经济不独立，人格就无法独立。经济独立的女人，才不用为买一件靓衫、一支唇膏而低眉顺眼而娇嗲风骚地去讨好男人。

应对行业持续的内卷，就靠数字化转型战略！

（万字方法，收藏备查）

上周，李老师和华雅研究院、贝牛云田鹏总、增长顾问洪河林老师、和君周昊总等各界同道交流数字化转型解决方案，了解到目前80%的企业老板正在返贫，企业家正在用过去积攒的个人财富不断给企业输血，但随着行业持续内卷，没有正确的解决之道，就如同在钝刀子割肉，企业家最终会体力不支，企业也将最终崩盘。制定致胜的数字化转型战略，是企业迫在眉睫的大事，为此，我们分享转型常见问题及解决方法，希望对企业有所帮助。

一、 传统制造企业数字化转型的主要挑战

人口红利消失、成本上升、疫情和贸易战让生意难做，大家赚钱都很难，企业就要想方设法跳出同质化竞争的泥潭，利用数字化升级，提高线上销售，推动管理扁平化，组织敏捷化，实现企业降本增效，学得快用得好，同等报价还可以获得相对的利润。

当行业进入产能严重过剩的存量竞争中，绝大多数企业都赚不到钱了，而且持续的周期很长，熬不过去的话，有条件的企业就要考虑用产业互联网思维和逻辑来布局，想办法挣同行的钱；通过数字化转型来对同行进行整合，挣整合后的多点收益。能整合行业10%企业，一定会成为本行业或本区域的老大，格局和规则不同了，数字化转型会带来新的收益和更高估值。可参见《数字化转型是为产业过剩的存量竞争做准备》。

数字化是指：大规模利用传感器、5G、自动化、无人驾驶、云计算、人工智能、大数据、区块链等数十项新技术，改造传统的企业间连接、协作和生产方式，从而大幅提高整体经济效率。数字化是明显可见的技术红利，任何行业都值得用数字化再做一遍；为什么很多企业还没有开展数字化转型呢？很大原因是数字化转型中面对很多挑战，也不少企业踩坑，我们归纳一下，数字化转型前期、中期、后期主要面对以下这些问题和挑战：

1) 缺少数字化认知和人才储备，还没有开始转型准备，错过数字化升级、打造行业垂直平台和产业连接器的最佳时机。

2) 不知道数字化转型向什么方向转？如何转？老板彷徨焦虑，高管团队干着急，公司缺少适应数字经济的核心能力，短板一直无法补齐，最终输在时代的更替中。

3) CIO或服务商提出的方案太过技术框架较大，说不清数字化转型会带来什么回报，没有业务关键节点和控制点，导致系统开发周期过长，环境变化，高层决策困难，一把手不情愿的承担最终结果。

4)数字化转型是临时或硬塞入公司战略的独立模块和口号内容，没有具体措施，没有统筹协调，没有内部共识，执行起来根本是两张皮，得不到资金、组织和数据的保障，业务数字化很难做起来。

5) 高层对数字化转型过程想象过于美好，一厢情愿，遇到正常的问题和挑战，就措手不及，一蹶不振；需要加强外部模式和转型经验研究和总结，规避风险，建立理性计划与复盘机制。

6) 不知道业务如何上线，客户需求变化快，如何在互联网快速发展？因缺少各类数字专业人才，招聘不到配置不足，新营销模式和运营模式一直没有打通和总结出来，公司试试水就退出，习惯性认命。

7) 不知道如何利用数字方法及工具，推进企业降本提效？老业务无法进行数字化升级，员工和团队不相信公司能逆天改命。

8) 不知该选择自研还是外购开发，是定制平台还是使用SaaS服务？前期没有做利弊权衡，没有预案和后手计划，埋下后期发展的大雷。

9) 不知道数据能卖给谁，如何能赚钱？缺少盈利模式设计，付出成本收集产业大数据，但却不能变现，数字业务沦为鸡肋。

10) 数字化转型投入大，改造成本高，收入微薄，盈利遥遥无期，仿佛是个无底洞；公司资金储备不足而被迫中途放弃，并且十年怕井绳。

11) 不知如何说服同行加入，提供数据及业务流水？缺少前期顶层设计和商业规划，系统上线却得不到业内支持，只能缓慢地发展，等待政策时机。

12) 原来空空的新赛道，突然冒出多个竞争对手，竞争陡然加剧，企业进退失据。数字化转型战略需要连续性计划和战术动作，未雨绸缪，巩固和加宽护城河。

13) 现有业务也需要升级改造、研发投入，转型中新老业务如何安排，资金资源如何分配？双线作战如何保障？公司两头都要投入，利润和现金流支撑不了，容易形成抢夺资源和尖锐的人事冲突，高层陷入痛苦，需要战略制定过程中提前进行取舍和排序。

14) 空降高管和数字化人才工资很高，短期不见效果，造成内部攀比，搞乱了原有的文化和氛围。需要在战略规划中，进行企业文化改造，完成科技公司的孵化和分离。

15) 老员工对数字新业务采取旁观者看热闹，没有动力应用数字化改造老业务场景，最终演变成新老观念不通，少数改革派孤掌难鸣；需要通过组织变革，选出懂业务能创新的员工参与到数字化转型中，推动数字化转型。

16) 原来金字塔多层组织模式运转不灵，管理层不愿意转形成巨大内耗，现有的员工和组织如何调整变革，建立更适合数字经济发展的创新组织？数字化转型要不断提高人均产出，还要提升公司创新创造力。

17) 无法打造属于企业自身的用户流、信息流、物流、资金流的数据闭环，难以实现对外赋能，需要基于数字化场景创新及技术能力保障

18)数字化探索过程中要加班加点，高频决策，老板年事已高，难以吸收理解这么多新知识新技术，领军人成为持续竞争的关键，数字化传承成为解决之道。

19) 数据、客户和能力真的沉淀在公司了吗？公司自身融合能力没形成，一有人事变化，还得持续追加投入。数字与传统产业融合能力要纳入战略执行监控范围。

20) 不知道如何运营企业的数字资产，以增加公司估值。数字公司商业价值被低估，影响了公司的持续融资能力，业务增长爆发难以持续，升起的产业新星变成流星。

数字化转型前期、中期、后期都有很多问题出现，我们只是罗列一些常见的问题，这些问题会造成数字化转型失败或遭遇重大挫折，正如查理·芒格说过:如果知道我会死在哪里,那我将永远不去那个地方，数字化转型已近十年，积累了很多可借鉴的成败经验，我们将在第三节中分析如何在制定数字化转型战略中，提前将这些问题预见性解决或提前消除。

二、选择正确的数字化转型方向

战略是企业以弱胜强，战胜对手的全局性谋划。诸葛亮的《隆中对》虽然短短350个字，但却是一个卓越的战略规划。《隆中对》首先分析天下大势，明确成功要素，其次对竞争对手逐个分析，对比刘备集团优劣势，锁定敌友，分三步（阶段）进行规划，并明确战略实现路径。

诸葛亮最重要的是梳理刘备的思维盲区，刘备以匡扶汉室为己任，将曹操视为直接对手不断火并，结果不断耗损了实力。诸葛亮指出刘备当前阶段首先任务是兼并刘表刘璋等同族，这些没有志向却占据着资源的地方势力。这一下打开了刘备的思维，联合孙权，事业迅速扩展开来，实现三分天下。

产业互联网最终会将所有企业连接起来，实现客流、数据流、物流、资金流等等的多流合一，涌现新商业新业态新势力，替代原来的旧模式旧结构；数字化智能化会最终也成为一种企业标配，对内提升企业效率，对外实现产业链间统合协同，实现指数级增长。无法适应历史进程的企业终将淘汰，顺势而为的企业必将崛起，这个战略性窗口期，可遇不可求，也称为产业互联的黄金十年。

应对经济衰退周期，同行友商会迅速抱团取暖，集中采购、联合研发、联合营销，甚至共享制造、共享订单等等，结盟的企业比单打独斗的企业有更多优势，而这些合作模式需要对本行业真实需求、经验诀窍和流程规则有深刻理解，对跨界来的互联网公司和技术服务方来说，主导这样的平台开发和运营都非常困难，而这就给了有条件的传统企业重大机会， 危中有机，选择正确的数字化转型方向，可以达到从传统企业进化成为科技平台的蜕变。

图：消费互联网向产业互联网演进规律

针对第一节中存在问题1）、2）的企业，需要加快数字化战略制定，数字化转型对企业财力要求并不高。相反，对企业家认知、时机把握、行业影响力和团队数字化思维要求更高些。目前，在不同行业的传统企业已经跑出一大批产业互联网典型模式，我们总结这些模式的共性特性及路线图，可供跨界参考，利用后发优势少踩坑快步跑，各种转型按方向可分为以下三种。

壹、企业内部数字化升级：

智能制造模式：通过工厂数智化、产线的柔性化改造，提高大客户协同制造、双向协同能力，获得定价权议价权，通过成本优势挤倒对手；

管理数字化：通过移动办公、财务数字化、数据中台、数字化运营等推进组织扁平化、决策数字化及内部单元间市场化结算，实现降本增效。

F2C厂家直销模式:F2C（Factory to customer即从厂商到消费者的电子商务模式），通过经营私域流量，直播代货、微商等实现直销，去除中间渠道商，节约成本，让利用户经营用户。

贰、面向行业的数字化转型：

送设备卖耗材模式：常见设备和机械制造企业，通过产品数字化、服务数字化，业务数字化，实现行业客户持续购买和远程控制，变卖一次设备为卖无数次耗材。

C2B个性化定制：品牌企业推动C2B模式（customer to business即从消费者到企业）根据客户需求定制，以销定产，实现零库存生产。目前C2B企业还在积聚定制用户阶段，也对外赋能，当定制用户数达到规模级后，必然向平台生态转换。

快反供应链：龙头企业通过数字化实现全链条中各企业、各环节一体化的紧密协同，将价值链中商品企划、设计、生产、分销、零售等环节数据全打通，提高参与企业分工与协作效率，更好地服务客户，抓住快时尚潮流。

行业SaaS工具：专业型公司通过细分行业价值链中高技术环节，为行业中小企业提供云端的数字化工具或应用模块，如工程造价、设计众包等。

行业协作平台：行业领军企业或黑马型公司联合行业特定类型企业（如中小企业或地方产业集群）进行集中采购、联合研发、联合营销，共享制造、共享订单等的企业联盟或SaaS协作平台。

行业数智服务商：行业企业与新一代技术公司合作过程中，孵化或转型成为行业数字化咨询、自动化智能设备、行业AI应用、数据智能、数据中台、专属云、智慧解决方案等行业数智服务商。

参、面向产业互联的平台转型：

B2B产业电商：由产业联盟体或地方政府推动的B2B(Business to Business)产业电商模式，通过互联网为企业与企业之间进行产品展示、信息交换、撮合交易等，并提供支付、信用、物流等配套增值服务。

产业数据共享平台：由大型企业的信息部、数智部分离出来，为产业提供工业互联数据、大数据服务和交易，如设备预测性维护，材料共享数据平台、BMI数据等服务。

s2f产业连接器：通过互联网将产业链下游大量小商店（store）掌握的用户、流量汇集，导给上游的中小工厂（factory），实现供需精准匹配。

数字化生态：科技企业通过开放底层操作系统和数字化技术平台，让各种企业入驻，搭建跨多个行业的大产业生态，如智能家居，物联网鸿蒙 HarmonyOS。

这里要说明的是，数字化升级并不是彻底的数字化转型，而是为数字化转型的准备，在前面文章《数字化转型核心是开展业务数字化》中提出，管理数字化只是企业的数字化升级，是数字化转型的开始；当前企业真正重要的是开启产品数字化，才是数字化转型的关键准备。大胆向前一步，海阔天空。

企业可以参照以上数字化转型跑出的模式进行评估，通过数字转型突围，获得业务结构和命运根本性的改变。当然，由于不同企业所处产业链位置和主体客户的不同，数字化转型方向、模式和路线会有一定差别，如上图所示；制造企业可根据上述九宫格对号入座，将本格中其他行业成功的案例企业经验、方法和技术等移植过来，可以开展跨行对标学习、实地考察和寻找人才。

上图的分类是志成互联提出的基本分类方法，用于跨行借鉴经验，选择数字技术和云平台，分类并非一成不变。如果能将数字技术和新材料新工艺结合，将会带来产业性革命颠覆，也会改变行业特征类型。比如，新能源汽车简化原本极为复杂的汽车制造工程，近一步从大型离散类制造向流程型制造模式转变，新能源汽车不仅可以通过数字化半定制、过渡无人驾驶，还带动了新能源汽车后市场的大发展和模式创新。

三、制定致胜的数字化转型战略

2022年上半年波云诡谲，坏消息不断，我们共同见证了百年未有之大变局，全球经济衰退持续，危中有机，如何把握机会是当务之急。在半年复盘时，审查原有战略规划是否正确，及时制定数字化转型战略，为企业赢得关键时机。

鸿飞老师个人认为，战略制定同质化也是当前企业陷入竞争红海的一大根源，经过近三十年的工商管理学科和商学院教育普及，各大名校出身的企业家、高管都掌握了战略规划与管理的方法，这也导致各大企业之间战略的同质化，同行业各大企业制定的战略规划拿出来，相似度极高，企业间将宝贵的资金、人才和资源投入到相同地方，这就演变成为了拼消耗，各家企业在财力耗尽前都不愿退出，最终投入产出完全不成正比。

数字化战略思考框架比传统的战略框架要复杂些，我们从重新定义产业开始，提供更多新的思考维度，并结合现有战略进行融合升级，详细可参见《数字化转型是更难的战略思考与选择》一文，通过实践，志成互联将复杂规划过程分为产业链布局——>互联网+战略——>数字化转型规划——>企业数字化推进四个模块依次递进，以终为始，从未来一步步倒推当下正确转型方向，同时预见性解决各种坑和雷，从而保证数字化转型的成功。

在数字化转型战略制定过程中，按时间划分为四个阶段，每个阶段完成主题报告并沟通达成共识后，继续向前推进，直到数字化战略实施——企业数字化推进过程。企业如果感觉数字化战略制定工作量较大，可以邀请外部顾问团队参与，帮助企业更快更准更好地建立未来的数字化战略，赢得至关重要的战略时机，如下图所示，数字化转型战略是企业、咨询公司、软件公司三方共同参与、共同合作的过程，各方在不同阶段发挥各自的重要作用。

数字化转型除了已成功的模式，还有各种基于数字技术的商业模式创新，如C2M、S2B2C、产业转换器、基于区块链产业链金融等等，但相对创新创业企业灵活的商业模式设计、试错和调整，传统企业带着员工团队、上下游伙伴（价值网）和历史沉淀（或是包袱），转型注定要困难得多，稳字当头，制定数字化转型战略的子任务有20个，比商业模式设计要多8项子任务。每一阶段的子任务均有其解决问题及价值 ，如下表所示：

通过企业和志成互联咨询双方组织联合项目，在第一阶段产业链布局，志成互联将深入调研，为企业量体裁衣，顺势而为，降低闭门造车风险。第一阶段有4项重点工作，评估企业资源能力、产业预测、分析互联网+路径，并找出众多有潜力的项目。

双方项目组讨论并通过各项报告，对建设《平台可行性分析》共同评估，传统企业向行业数字化、产业互联方向转型有几个必要前提：一是产业的规模和发展空间比较大，二是产业结构存在参与者众多、较小和分散的状况。三是产业链上有着比较大的改善的空间，四是最好具备一定信息化基础。我们常说的小散乱弱、信息不对称，存在供需不匹配状况，这种产业状况技术红利和模式碾压效果明显，有较大爆发的可能。

产业已经有同类平台运营，公司可不可以再做？我们认为只要最大平台用户数没超行业10%就可以考虑快速跟进，B端企业的需求很多，我方可以靠差异化做起来。2B的项目进展慢，对产业洞察和创新认知要求很高，后发优势非常明显，抄作业容易，精力可以聚集再创新上，同时产业互联也允许第一阵营并存多个巨头，不像C端，微信目前基本垄断移动社交。

如通过评估，产业平台的打造过于困难，也可以从各种潜力项目入手，通过《潜力项目分析》讨论，选出最优组合。避免第一节中3）、5）、11）等问题，双方项目组可以交换信息、产业情报、数据，并针对众多潜力项目价值排序达成共识。

在项目第二阶段互联网+战略，志成互联咨询组将进一步分析企业未来现金流及投融资能力，同时征集内部数字化项目，调动内部的创新力量，评估后形成1+N（核心+重点）的重点项目组合，确保数字化转型不断获得阶段性成功。

在第二阶段互联网+战略规划，双方项目组将对原有战略进行融合和修订，将原有战略的产品和市场开发等项目，与数字化项目一起进行投入产出评估，重新排序和取舍，避免问题13）内部资源争抢，形成数字化新业务的战略和资源保障，也避免和同行的同质化竞争。

当前，很多企业的数字化战略是补充写进公司战略中或硬塞入的独立模块，没有具体措施，没有统筹协调，没有资源保证。形成了所谓的五大战略，七大战略，这是错误的，企业并没有能力做好这么多事情，最高决策者也没有精力同时兼顾五大战略、七大战略方向决策，必须进行取舍，将有限的资源用在刀刃上。

顾问组将站在未来数字经济时代的共同挑战，为企业设计融合的数字化转型战略，结合资源整合的商业模式设计，形成发起单位沟通文件，开始科技公司发起与筹备，对产业资源进行联合&整合，避免问题10）、11）。

在第三阶段数字化转型规划，将重点规划企业数字化平台建设，研发阶段及迭代开发，争取高起点少走弯路，避免开发周期过长，环境变化，投入过大，引发的问题3）、8），企业数字化研发能力不足的，可以借助外部研发公司或新兴的数智技术服务商进行定制开发。针对问题8）17），数字化转型联盟的战略伙伴贝牛云，针对外协迭代开发模式，形成方案评审、进度管理和第三方代码审计的办法，可以协助企业加快数字化平台建设。

在第三阶段数字化转型规划，重点需要完成组织核心能力规划和组织变革规划。数字化转型也是一次组织变革，与以往组织变革，争取大多数员工理解和认同，一起前行不同；数字化转型推进底层逻辑中有自动化程序、AI、智能设备、网络化组织等，对重复性岗位和管理者的替代，数字化创造的新岗位所需技能与现有员工所拥有的有较大差别，受到的变革阻力也会较大。具体可参见《规划有温度的数字化转型》。

有数据表明，传统组织变革至少三分之二以上老员工留存，数字化转型只有三分之一老员工留存，为了避免过于激进的变革影响企业经营，对老业务还有较长盈利期的企业，我们建议成立独立的数智科技公司，并逐步将其从集团中孵化、分家出去，实现市场化发展。

从一家传统企业要转变为行业数智解决方案服务商，再逐渐往产业互联平台发展，中间需要扩充哪些能力，如何理性评估当前真实能力，就成为企业数字化转型关键。核心能力规划就是要预见性解决这一问题，我们认为成为产业互联平台至少需要这五大核心能力：一是产业洞察和影响力，二是技术实现能力，三是资源整合能力，四是行业赋能能力，五是运营管理能力。这些核心能力较为复杂，限于篇幅，我们后期再撰文表述。

针对空降和外聘人员工资成本较高，在转型过程中，通过内部项目申报、文化升级、人才盘点、项目参与等方式，选出能创新有意愿的员工进行针对性培养，激发内部创造力、充分利用行业经验和场景，在数字化战略执行过程中，通过新老数字科技人才融合，形成企业自身的核心能力。洪河林老师总结一套基于MBTI的人才盘点，可对企业创新能量测评，可以帮助企业更快识别和培养自己的创新数字人才。

第四阶段企业数字化推进，是企业内部团队主导，顾问组帮助企业数字化战略实施推进，获得初期战果，让数字化转型有个好的开始，促进全员参与热情，打造良好氛围，通过细致的重点项目和转型规划，从一个成功走向另一个成功，积小胜为大胜。

第四阶段重点是业务数字化，对老业务的数字化改造也是数字化转型的重要组成，在老业务的数字化升级和改造过程中，团队获得信心，实现脱胎换骨的变化，公司积累对行业数字赋能的各项能力，支持数字新业务开展。

数字化团队培养是持续过程，当公司定位向行业服务或产业平台演进时 ，公司竞合、利他、多赢、生态等文化理念就要根植各级管理者的心里，企业才会配得上平台定位，才能实现平台化运作。

产业互联任重道远，数字化转型一旦开始，就意味与原来传统行业缓慢经营的节奏完全不同，要想带动行业数字化，科技公司就需要自身不断加速，还要面对跟进的竞争对手压力。针对问题18) 数字化探索过程中要加班加点，高频决策，老板年事已高，难以吸收理解这么多新知识新技术，领军人成为持续竞争的关键。对此，和君周昊总、姜峰总提出了数字化传承的解决办法，即让创二代接手主导数字化转型或科技公司，建功立业，有力的解决传承中的稳定交班、老臣磨合、思路冲突等问题。

数字化技术融合是数字化转型可见成果，当前阶段，企业研发硬核科技、转换科技成果难度较高，数字化转型其本质也是科技成果转换，是成熟的数字技术在行业的应用和转换，比亚迪历经近2年的潜心研发刀片电池，宁德时代开发智慧产品平台，从卖产品延伸到为客户提供更多增值服务，这两个方向都是企业可以投入的，当二者不可兼得，我们建议多数企业利用数字化技术做行业赋能，在与外部技术服务商合作中，完成技术转移、融合和再创新。

数字化转型战略关系到企业未来3-5年的命运，为了确保成功，谋定后动，我们建议企业家深思熟虑、反复推演，再快步前进。如选择咨询公司参与，数字化战略咨询项目一般需要5-6个月，通过双方项目组通力协作，可以取得明确方向、转型顺利、营收增加、估值放大等等价值收获。

时来天地皆同力，运去英雄不自由！只要企业家判断数字化转型这事是对的，企业不妨提前布局，努力耕耘，静待时机。志成互联和数字化联盟伙伴愿做东风，助企业一战成功。我们为有意数字化转型企业提供免费数字化上门诊断，欢迎来电预约。

数字化转型方兴未艾，以上内容仅为一家之言，难免疏漏，希望企业家、各界专家不吝批评指正，也欢迎各界专家共同参与、共襄胜举。同时限于篇幅，数字化转型中的具体问题、解决方法和案例工具，不能一一列举，欢迎留言共同探讨。

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